毕业论文企业文化对薪酬制度的影响.doc

中央电大人才培养模式改革和开放教育试点专科毕 业 论 文 年 级 2006级 专 业 行政管理 论文题目 企业文化对薪酬制度的影响 分校（工作站） 航三电大 姓 名 林雅楠 学 号 20067110244026 工作单位 航天科工惯性 指导老师 黄俊尚 2008年10月26日目录中文摘要与关键词1一、企业文化的特征、层次及关系1（一）企业文化的共性特征1（二）企业文化体系的层次2（三）文化与制度的关系2二、薪酬制度的影响及分类方法2（一）薪酬制度的影响2（二）薪酬方案的分类方法3三、案例分析3（一）案例一：美国IBM公司3（二）案例二：日本丰田公司5（三）案例分析6四、分析中国的企业文化与薪酬制度及追求方向7参考文献8致谢9摘要本文所研究的是企业文化对薪酬制度的影响。企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望、态度、和道德规范，它对薪酬制度有十分大的影响，企业拥有文化的不同会相应的导致薪酬制度的不同。本文通过查找资料，研究和对比，从理论上归纳了企业文化的几大特征，并根据这些特征设计了几种薪酬制度，又具体的分析了美国IBM公司以及日本丰田公司不同的企业文化特征及其薪酬制度，纵向的揭示了企业文化对薪酬制度的深刻影响。同时又对上述两个公司的企业文化和薪酬制度进行横向的对比，从中分析了东西方在此问题上的共同点和差距。关键词企业文化定义、企业文化的特性，企业文化与薪酬制度的关系、能力导向制、年功序列制企业文化对薪酬制度的影响企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望、态度、和道德规范。企业文化并不是游离于社会文化的产物，它植根于整个社会文化，打上社会文化的深刻印记，然而，它又有着自己的特定内涵，有着明显的固有的特征。企业文化是在一定的环境中因生存发展的需要而形成的，发端于少数人的倡导和示范，是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果。企业文化不是企业加文化，更不是附庸风雅，借以装饰企业的文化，而是企业的精神主宰。企业的内涵是组织，因此也可以称作组织文化。文化修养从深层次影响着一个人的生活态度，价值取向以及个性特征。文化对组织的意义和影响更是如此。就像个人的能动和创造力不可求及一样，组织的潜力更是无穷无及的，而文化对组织成员的精神培养，对组织机体运行秩序的维系、对组织协作力的巩固和凝聚，对组织创新力的提升都是不可替代的。企业文化对薪酬制度有十分大的影响，企业拥有文化的不同会相应的导致薪酬制度的不同。由于广义的企业文化就包括了制度文化，因此制度与文化本身就是两个相互影响的概念。只有适合企业文化的制度才能更好的激励员工，所以企业在创立制度或者改变制度的时候必然需要考虑企业文化对其的影响李新建 ：企业薪酬管理，南开大学出版社,2003.5：18。一、企业文化的特征、层次及关系（一）企业文化的共性特征1成员的同一性2团体的重要性3对人的关注4单位的一体化5控制6风险承受度7报酬标准与资历、偏爱或其他非绩效因素相比，雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度8冲突的宽容度9手段-结果倾向性10系统的开放性（二）企业文化体系的层次理查德.索普吉尔.霍曼、姜红玲译：企业薪酬体系设计与实施,电子工业出版社， 2003.4：45-46就实践中展开来说，企业文化的体系中可以包括如下几个层次：首先是企业最深层次的企业精神，企业文化中的企业精神又主要包括企业家精神、企业理念和企业长远发展目标三个部分。其次是企业的共同价值观，它在整体上侧重与企业的伦理道德和组织信誉的企业价值观，在生产经营活动中主要涉及企业的品质和对顾客的态度。再次是企业的领导用人的文化机制，它主要是企业的激励机制，合作机制和授权机制。最后是企业文化的硬件保证，特别是组织结构的文化意识部分，它主要包括了企业的团队精神，集体创新意识和企业内外的沟通渠道这三方面 ，当然除此之外企业文化的体系中还包括了最具形式化的礼仪、规章和问题活动等层次。（三）文化与制度的关系理查德.索普吉尔.霍曼、姜红玲译：企业薪酬体系设计与实施,电子工业出版社， 2003.4：62-64企业文化在实质上是不能对它进行物质操作性的直接策划的。可是企业文化策划是可能的和实存的。原因在于，企业文化首先并非是一个完整的虚无缥缈的存在，它会以企业的实体性物质或物质性活动为依托。并与这种物质性的依托相结合而成为企业的实体性存在。在企业文化研究中，人们对文化与制度的认识经常陷入一种误区：或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次：物质文化、制度文化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化。但如果我们从狭义角度研究企业文化，制度只是文化的载体；进一步说，把企业文化作为一种新的管理方式研究，制度与文化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。文化管理高于制度管理，制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的文化底限，即要求员工必须作到的；文化更多地强调价值观、理想信念和道德的力量，强调内在的自觉与自律，是文化高境界。文化与制度的演进方式不同。文化的演进是采取渐进式的，制度的演进是跳跃式的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，在倡导新文化，而者交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。 二、薪酬制度的影响及分类方法（一）薪酬制度的影响薪酬制度是企业人事管理中重要的一环，它决定了对员工的激励效果，合理的薪酬制度对企业的发展无疑是有益的。其主要作用有降低了人员流动率：特别是防止高级人才的流动；减少内部矛盾；激励员工等等。然而，薪酬只是手段，并不是企业的最终目的，我们需要做的是通过建立一套符合企业个案的薪酬制度。达到最佳的激励效果，使员工积极性充分发挥，进而获得企业利润最大。（二）薪酬方案的分类方法饶征、 欧阳晖：职能工资设计，中国人民大学出版社，2003.2 ：38薪酬方案有许多的结构体系分类方法，一般分为：1工作导向型2能力导向型3年功序列型4绩效型5整体型但这只是学术研究的归类，完整的薪酬系统并不是“基本工资+奖金+福利”，以人为本的薪酬需要你用心，用感情，用文化来汇报员工的智慧与付出。在具体的制造业，销售业，服务业有各自不同的薪酬，现代很多大型企业中或者说大多数的企业雇员包括了制造，销售，服务，管理等不同岗位，但又要求适用于全体员工的薪酬制度，所以多数设计了适合本企业结构和发展的混合型薪酬方案。三、案例分析让我们通过分析一些具体企业的文化及其薪酬制度来看看企业文化对其薪酬制度具有怎样的影响。（一）案例1：美国IBM公司姜定维、蔡巍、水臧玺：以薪酬留住人才，京华出版社，2003.8：154-156IBM的企业文化主要特征有以下几点： 1必须尊重个人。 2必须尽可能给予顾客最好的服务。 3必须追求优异的工作表现。在有一句名言：加薪非必然！的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，将这种管理已经发展成为了高效绩文化（）。个人承诺计划的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。 在，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。只要你是的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个（组）的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况。第一是，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。最后是，团队精神。在埋头做事不行，必须合作。是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。双向沟通 如果员工自我感觉非常良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。的文化中特别强调双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。第一条通道是与高层管理人员面谈（）员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。第二条通道是员工意见调查（）。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。第三条通道是直言不讳（）。在，一个普通员工的意见完全有可能会送到总裁郭士纳的信箱里。“”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。第四条通道是申诉（），称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的民主制度，用来尊重每一个员工的意见。你可以通过向各事业单位主管，公司的人事经理，总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。让我的烦恼有机会表白 的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有走人。 如果因为工资问题要辞职，不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非常惋惜地挽留你，而且跟你谈心。 会根据情况，看员工的真实的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有执行不力的情况，如果是公司不合理，会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。第二种情况是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因，通过交谈和调查，会让每一个辞职者有一种好的心态离开。 为了使自己的薪资有竞争力，专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争力。的工资与福利项目 基本月薪是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同 综合补贴对员工生活方面基本需要的现金支持 春节奖金农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年 休假津贴为员工报销休假期间的费用 浮动奖金当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献 销售奖金销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励 奖励计划员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励 住房资助计划公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。 医疗保险计划员工医疗及年度体检的费用由公司解决 退休金计划积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障 其他保险包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关 心员工的每时每刻的安全休假制度鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等员工俱乐部公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等（二）案例二：日本丰田公司华茂通咨询编著：现代企业人力资源解决方案薪酬体系设计，中国物资出版社， 2003.1：221-222丰田的企业文化主要具有以下特点：现代文化和传统文化相结合，企业家族化；注重培养员工对企业的忠诚，加强企业内部的凝聚力；充分发挥群体优势，树立良好的企业外部形象；学习摹仿能力极强。年功序列制是日本“和”的观念在日本特殊条件下应用到企业管理范畴的结果。在日本刚刚开始工业化时期，技术基础薄弱的日本企业为了稳定职工队伍，纷纷采取定期提薪、发奖金和晋升等手段，而企业里的员工为了能够有安定的生活保障，也愿意遵守这种制度。这实际上使员工个人与企业的利益一致化了，员工队伍对企业产生强烈的归属感，对企业忠诚服务并关心企业的兴衰。然而，随着经济环境的变化，它逐步暴露出种种弊端。丰田汽车公司总裁曾经不止一次地指出，“年功序列制妨碍了自由的横向的劳动力市场，出现了论资排辈和高层人员人浮于事的现象。更重要的是，它助长了职工的依赖心理，导致对丰田创新精神的抑制。” 早在1993年，其领导人就致力于把创新和变革精神植入这家日本最大的汽车制造商的体内。而在此之前，丰田一向慎言变革。于是，引入西方管理机制，取长补短，把丰田改造成真正的全球化公司，便成为丰田的首要目标。为了这个目标，他甚至不惜跨越“禁区”，打破在日本被奉为“神话”的终身雇佣制，以革除丰田的官僚作风和低效率等“大企业病”。 丰田这次旨在放弃原有的薪酬制度、代之以能力和成绩定薪资的报酬体系改革，意义深远。（三）案例分析的四条特别通道，可谓纵横交叉，密而不漏，直达员工，大有与员工肝胆相照的坦诚。组织严密，运行高效的企业，也总有层次复杂，偶有漏洞，对员工关心不周的时候。而且企业管理越规范，组织就越庞大，越容易促成官僚之气形成，不利于员工反映情况。现代企业讲究人性化管理，员工的情绪对企业的效率息息相关，对员工的关心仅仅是金钱是不够的，必须了解员工的真实想法，才能管理好员工，激发员工的工作热情。所以无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道。特别通道将企业制度界面人性化，给员工一种心理上的安全感和随和感，人在放松的情况下才有活跃的思维，特别通道从形式上消解了企业无法避免的层级关系和信息不对称的弊端，让信息除了由高层往低层流动，还可以从底层向高层流动。的最大特色是信息传播平民化，现代企业无法逃离技术带来的信息新流向。所以开通企业上下级的特别通道，是未来企业在组织模式中极具活力和极其重要的部分。 和员工建立直接通道在作为一种的文化影响着中的每一个人。任何一种制度的实施，在很大程度上依赖员工对这项制度的价值的真正理解和接受，如果一项制度将员工推到不可信任和需要教诲的对立面，真正的沟通是无法形成的，只会形成相互的不信任，失去信任感的企业很难将一种很好的管理制度执行下去，好的沟通渠道，能够形成通达的企业氛围，人和企业制度达到互动，就会激发员工开动脑筋，改进工作，形成健康活泼的企业文化，这将从根本上保留一个企业的价值。这就是当初为什么吞并后仍保持其独立性的主要原因。日本企业的问题主要在于旧有的制度限制了竞争，要想走出困境，日本正在从内部竞争方式上进行真正的创新。在发挥传统文化的优势的同时，大力改革，接受西方先进的文化价值观正是其成功的关键，伴随着文化的变化，其薪酬制度也逐渐由传统的年功序列型向绩效型转变。重视企业文化的建设（包括不断的完善），相当于给企业作保健操。四、分析中国的企业文化与薪酬制度及追求方向西方企业管理模式通过外企进入中国以后，出现了一种新的游戏规则-激励文化，主张通过正向强化方式来鼓励优秀员工，而不采用负向惩罚，工作业绩好，就能在薪酬和晋升上体现，否则就没有体现，这种激励文化是建立在高素质员工基础上，员工的自我认同感很强，高淘汰率使员工有危机感，员工大多要求进步，如果自己工作一直没得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工在这种情况下主动调整自己，或更加努力工作或辞职另求发展，如果员工认为这种薪酬制度其合理的，并完全遵从这种机制裁决，是企业薪酬制度成功的标志之一。事实上，从理念到法和制度有一个缓冲阶段，有一个时间差。对那些管理制度规范尚未涉及或无法涉及的领域，当不干预又将危及和影响公司的事业和管理时，我们更多的要通过文化的形式，加以引导。文化优劣或主流文化的认同度决定着制度的成本。当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时，企业制度成本就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时，企业的制度成本则高。由于制度是外在约束，当制度文化未形成时，没有监督，工人就可能越轨或不能按要求去做，其成本自然就高；而当制度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本大为降低，尤其当超越制度的文化形成，制度成本会更低赵光忠：企业文化与学习型组织策划，中国经济出版社，2003.1：56。摩托罗拉公司取消打卡制度，是因为员工能够认识到工作的意义是什么。大庆人三老四严四个一样的工作作风是大庆人自觉的文化表现。所以威廉大内说，文化可以部分地代替发布命令和对工人进行严密监督的专门方法，从而既能提高劳动生产率，又能发展工作中的支持关系。交通是一面镜子，有警察监督时司机能够按照交通规则办事，如果没有警察监督时不能按照交通规则办事，说明制度对司机来讲没有变成一种文化，其制度成本就高；反之，如果没有警察监督时司机也能按照交通规则办事，制度已经内化在司机心目中，变成一种文化，制度成本会大幅度下降。制度与文化永远是并存的。制度再周全也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用。也不能认为文化管理可以替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的；实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。海尔为爬坡的球创造了一个止动力，之后有为它创造了一个牵引力，使球既不至于下滑，又有动力往上滚，是制度管理与文化管理结合的典范。对中国的企业来讲，完全按市场经济发达国家的企业的薪酬体系重新审视中国的薪酬支付完全是有必要的。尽管由于体制上的管理阶段上的原因，中国的企业管理者还不能