项目经理交流如何干好项目经理-施工.doc

项目经理交流汇报材料 汪观省对于施工总承包单位来说，在整个项目经理部中，项目经理应该是整个项目的协调者和组织者，就好像是部队的军事主官，主要的职能是分配好项目管理人员的工作范围并保证项目团队协调一致地工作，以期获得良好的经济效益和社会效益。目前，我们公司对工程项目管理采取的是项目经理部承包制，在具体操作中，为调动大家积极性和增强责任感，对项目管理实施项目经理部全员风险抵押制度，这就要求作为项目经理部的代表、带头人-项目经理在项目管理中多下功夫，这关系着整个项目团队及项目经理个人的切身利益及远期目标。在具体的项目管理中，结合我个人的工作经历及管理经验，我认为项目经理需要以下五个方面的素质和能力：一、明目标熟悉项目的具体情况，包括项目的规模、工期、资金、材料采购及进场、施工关键节点等，在和建设单位、地方及公司主管部门的沟通下明确项目的质量目标、安全生产目标、工期目标、经济目标等，在接下来的项目管理中做到有的放矢、事半功倍；工期管理、质量管理、成本管理都是很重要的，并且需要贯穿项目实施的全过程，但在一个项目运行的不同阶段，根据具体问题具体分析，在实际的项目管理过程中所占的比重是不一样的，只有全面熟悉了项目的具体情况及各项目标，这样才能在实际工作中明白各个阶段的侧重点，在恰当的时候做恰当的事，达到管理普遍性与特殊性的统一。二、巧用人在熟悉项目具体情况及各项目标的基础上选择合适的人员组建项目管理团队。归根结底，在项目实施的过程中，项目经理不能包打天下，具体的工作需要具体的人员来分担，所以组建项目团队、挑选哪些人进入项目团队就非常重要。选择项目团队成员时，并不一定需要挑选各个位置最拔尖的人，但一定要是合适的人，所谓合适我认为就是整个团队的成员特别是关键位置的成员在能力、风格和性格上能够形成互补，并在工作作风上具有可塑性，容易形成合力。在用人方面要把握以下要点：一是交知心朋友。工作中有上下级关系，交往中不能搞过于明显的等级隔离。二是明确岗位职责，并用文件形式确定下来，让每个人都明确自己肩负的责任和权利。三是关心职工生活，让大家吃好住好休息好，还要尽可能地提供文化娱乐活动设施，丰富业余生活。三、强管理项目管理是项目正常运行的根本要求，一个运行良好的项目，必定有一套良好的管理制度在支撑，没有一套良好的、适合项目具体情况的管理制度，项目管理就是无源之水无本之木。所以项目开工伊始，项目经理就应组织项目成员根据公司的各项规章制度、内部控制文件及项目的实际情况讨论制定出一套符合项目实际的管理制度，明确项目成员每个人的管理范围及责任，并坚定不移的贯彻落实下去。在对待内部人员的管理上，论功行赏因过处罚。只有形成了良好的工作氛围，才能组成一个战斗力极强的集体,才能出色完成各项任务，使集体和个人都能受益。不能毫无原则地保持一团和气，分不清是非曲直顾及情面，久而久之项目经理就失去了威信。没有一定的管理力度，只能带出一个涣散的集体，更谈不上创造经济效益。在坚持原则的基础上须有适当的灵活性，执行的灵活性不是妥协，而是通过合理的方式方法更好的执行项目管理制度，没有适度的灵活，处理问题易单调刻板，这种灵活性也是对项目经理素质提高的基本要求。这样可以将项目部各管理人员拧成一股绳，紧紧的围绕在项目经理身边，避免内耗的产生，提高工作效率，降低项目成本，为项目创造更大的效益。四、勤总结执行项目管理制度，并不是一成不变的，在任何时间、任何情况下都去套项目管理制度，那就不是能动的项目管理而是教条主义。世界上没有放之于四海皆准的真理，因为随着时间的延伸，项目管理的主体、客体都在发生变化，这就要求我们根据事物的发展做阶段性的总结。在发现某一方面不合适的时候，要果断的停止实施，并综合项目团队的意见作出合适的调整，不能放任自流，等到事情发展到不可收拾的时候再找解决方案，那样对自己、相关责任人以及项目整体都是不负责任的。对于工作中出现的每一种失误和偏差，都套及时纠正，避免下一步工作中错误的重复出现，通过认真的反省和总结可增强管理人员的责任心，而且可以提高大家的管理水平，处理好了还可以形成良好的项目氛围，提高项目的战斗力。五、善协调作为施工总承包单位在现场的代表，项目经理部运行过程中要和多方发生各种各样的工作联系。从哲学上来说，人是各种社会关系的总和，推而广之，项目部作为公司委派至项目上执行管理的代表，项目部就是在项目运行过程中发生的各种社会关系的总和。这些关系非常繁杂，并且每一个关系主体的的要求都是不一样的，甚至在某些方面是对立的，比如业主追求“优质、高效、低成本”的完成项目，公司要求“质量好、形象好、效益好”，项目部成员也有自己的个人利益追求，这就考验项目经理的协调能力，如何在兼顾各方利益的情况下长袖善舞，找到各方要求的平衡点，妥善协调解决各方问题，让大家都达成自己的目的完成好项目，实现个人和集体的目标就尤为重要。项目管理是对项目进度、质量、成本等多个方面的管理，这几个方面的管理在实际工作中不是单独存在的，是相互联系的，有时还会发生冲突。进度、质量都是与成本息息相关的，他们是成本产生的源头，是影响成本的决定性因素。例如在项目运行过程中，通过新工艺、新材料的应用提高了工程质量、缩短了工期，相对应的就降低了项目成本；如果工期特别紧，需要保质保量抢工期的时候，势必对项目成本造成增加。因此项目经理在实际工作中应对项目全过程进行全面而有效地控制与管理，其关键是对项目部成员的工作进行有效地控制，重点需把握好以下四个方面：一、做好项目策划兵法有云：“三军未动，粮草先行”。 项目策划是项目建设的精神粮食，其目的就是为后面的项目建设做准备。所谓项目策划，是根据公司对项目的要求及各项管理制度，通过对工程具体情况的调查研究和收集资料，确立项目经营管理目标，并针对项目目标和实施，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，在项目建设时指导如何组织开发和建设项目。这其中，调查研究是基础、确立目标是关键、科学分析是基础、组织实施是保证，环环相扣，每一方面都非常重要。只有做出合理的策划并贯彻下去，才能完成项目的既定目标，达到双赢或多赢的结果。二、做好人员管理所有的项目管理活动都是要通过人来完成的。项目技术管理人员素质的高低，严重影响着项目的执行力与管理水平。如果技术人员编制的施工方案漏洞百出，管理人员对现场管理内容没有理解，工人施工就会敷衍蒙混过关；反过来，管理人员专业知识水平高，业务技能强，可以及时纠正工人的错误，就能提高工程质量、缩短工程工期、减少项目成本的浪费。有些项目成员可能一开始对某项工作了解不够，水平不高，这就要求项目经理对员工进行培训教育，影响他，提高他，使他的能力达到工作的要求，这样既做好了项目，又为公司培养了人才，如此就容易产生良性循环，能够使项目始终保持团结向上的工作氛围，提高项目成员的凝聚力。三、做好开源节流所谓开源节流，并不是狭义上的反应在财务报表中的多挣钱、少花钱。对项目整体来说，开源节流有多方面的含义：采取了优化后的方案，使得某分项工程的施工周期缩短，相对总工期来说就是开源节流；采用了新材料、新工艺，使得某分项工程的施工质量的了提高、变成更加容易控制，相对整体工程质量来说就是开源节流；采用了合理的管理模式，降低了管理成本，相对项目总成本来说就是开源节流；外部和内部关系协调的好，给项目创造了好的运行环境，减少了内耗，这也是对项目整体的开源节流。这一切都建立在对项目整体目标和过程管理的牢牢把握上，是项目管理的重点、难点，也是做好项目管理的立足点。四、重“管”也要重“理”“管”是指管理好人与事，把现场管理好，而“理”是把现场存在的问题处理得有条有理，使现场具有良好的生产条件和生产秩序。这需要在工程管理上做到以下三点：1、坚持技术交底和技术复核制度。技术交底和技术复核绝不是简单的文字照抄，更不是仅仅用来应付检查的内业资料，在每项工程项目施工前，必须由技术人员根据实际施工现场情况、图纸及规范要求，制定出一份在实际上切实可行，在文字上简单明了能真正用于指导施工的技术交底文件，在重要的分项工程隐蔽验收前须做技术复核；2、坚持工地碰头会、例会制度。梳理每天、每周的工作，对前一阶段的工作进行总结，对后一阶段的工作进行提前细致规划和安