项目经理管理措施.doc

项目经理管理措施一、综合管理1、根据项目开发阶段性技术保障进度需要，及时向公司派驻现场专业技术工程师的要求；2、督促各专业工程师研究施工图纸，明确本岗位涉及的各项设计意图和要求；负责本部门员工的本岗位专业技术培训。实行每天早上一小会，每周两大会，解决存在问题，明确下工序的方向和做法。3、 组织施工部署和施工工艺的关键之处向相关单位、部门进行交底；协同公司技术管理部与设计单位、监理单位、施工单位的技术管理事项。4、进行对分包单位的严格管理工作，加强“三控制”、“二管理”的工作。保正保质保期竣工验收。5、准确对待施工组织设计及各项施工方案，明确我们是干什么！又怎么去做！干到什么程度！是否简明扼要具体明白地编写出来？是否留有佘地，量力而行？为了保证施工组织设计计划的实现，我们必须采取切实有效措施。二、预算计划指导预算员工作管理1、组织项目管理部全面预算管理和项目计划的编制、调整、执行和考核工作。2、定期报送月度预算计划，按程序办理预算内和权限内各项费用以及零星采购费用的支付手续。3、根据公司制定并实施项目工程施工计划、月度工作计划；审定直接下级月度、周工作计划。4、指导、检查、考核本部门工作计划的实施，定期报直接上级备案。5、组织编制年度、月度资金使用计划，每年 月 日前完成下一年度资金使用计划报直接上级。三、危机预防应变管理1、组织制订项目管理部工程项目危机管理业务流程、应变计划及处理预案；及时确认管理危机，合理处理危机事件，报公司办公室和直接上级备案。2、组织调查和评价项目管理部项目管理危机发生的原因、预防、处理措施，对项目风险进行识别、分析和应对并对危机涉及问题综合归类，分别提出整改措施，报公司办公室和直接上级备案。3、向直接上级提交项目管理部季度运营风险评估报告，分析和预测内部运营以及项目施工企业、监理公司的管理危机，报公司办公室和直接上级备案。四、项目前期工作管理1、协助技术总工编写建设项目技术可行性研究报告；提供处理设计、施工中的重大技术问题、突发事件专业咨询及技术指导；协调设计、监理、施工分包单位的重大技术事项，保证工程实施计划顺利完成。2、负责技术管理部及工程管理系统的中级以上员工的本岗位专业技术培训。及班组的三级安全教育。3、不定期巡查在建工程现场，察看分包单位及我方人员的管理工作情况及项目施工情况，及时发现违规操作问题并立即予以纠正；4、检查本部门各岗位文件、信息技术、资料、工作记录、图纸等各类文档的建档、整理归档及保管，对工程类文件、信息技术、资料、工作记录等各类文档的完整性和可控性。5、理解公司直接上级的工作思路，保持工作思路的一致性；涉及公司变革发展的重大问题及时提出方案、意见。五、工程设计管理1、 协助公司技术管理部组织评审项目前期评估报告；新技术、新材料考察与引进工作；2、 协同公司技术管理部建筑构造物设计全程监控（方案-初步-施工图），即方案评审、初步设计评审、施工白图评审及施工蓝图会审，控制于公司成本控制目标之内。3、 协同公司技术管理部监督设计单位的设计质量，评审设计方案，跟进设计合同的执行情况，接收设计成果。4、 组织施工图会审；确定施工总平面图。六、施工技术质量管理1、认真按照设计要求，现行规范要求编写各检验批及各分部工程的施工方案及有关专家论证的各安全，高支模，等等的施工方案，保证每道工序的施工与方案相符。进度与工期进度计划同步。同时工程归档资料与每道工序同步。 2、保持与公司各系统、各部门、子（分）公司和企业外部相关政府组织、媒体、社区、社会机构的良好工作关系。七、招标投标管理1、 按程序提出工程分包的招标、材料设备采购招标要求。2、 参与施工分包单位的筛选、招标、评标和定标；3、 按程序甲供、甲定材料进场计划；按项目工程需要初步确定分包工程项目、甲供和甲定的材料设备明细。4、 参与编制分包招标文件；参与组织工程分包招标、投标单位资格预审、招标文件审查等相关工作。5、 审核工程施工类分包合同书，按授权签立。负责权限范围内的工程分包各项工作。八、工程成本控制管理1、 按公司规定流程签准预算内、权限内工程款，按工程计量和工程进度拨付分包单位工程款；组织工程预算、结算与决算。 2、 根据公司整体规划及工程进度、质量、成本控制要求按权限确定、审核、呈批项目工程重大设计变更、签证和索赔。3、 根据工程概算、投资计划、与财务资金计划；协调平衡计划投资与财务资金；协同公司财务部落实成本分析。4、 按程序报送办理预算外和权限外各项费用以及各种工程变更、采购、招标等费用支付手续。5、 按授权采购非乙方采购材料设备或小宗额度材料设备。6、 负责项目的范围变更控制、进度变更控制、成本变更控制、质量控制、风险变更控制以及合同管理。九、项目施工管理1、不定期巡查在建工程现场，察看合作单位及我方人员的管理工作情况及项目施工情况；保障项目根据年度计划的工程内容相平衡的建设物资；保障根据当期工程计划和进度所需按施工组织设计组织调配施工力量。2、检查项目管理部工程进度、工程质量、物资使用及消耗、建设资金运用、交叉施工和现场各单位的协调，会同有关方面进行相应的调整，保持相对平衡的情况。3、检查项目管理部控制各项有关费用和工期的工程签证情况；全面实施施工阶段目标控制，控制工程质量、工期、成本、施工安全等目标管理情况；组织项目工程竣工验收与备案。4、 组织召开工程现场协调会、工程例会、工程专题研讨会，参加监理例会。5、 处置工程项目突发事件、重大质量事故和安全伤亡事故。6、检查现场管理是否达到公司总平和施工组织设计及建设工程施工现场管理规定的要求；7、检查安全控制措施到位，符合建筑安全生产管理规定和有关法规的要求。十、工程信息管理1、 按公司规定的流程传递、收发项目管理信息。2、 及时把握项目管理信息传递、收发和反馈效率。3、 定期检查资料信息和图纸档案管理的规范性和完整性。4、 本部门各岗位信息资料、工作记录以及图纸等各类文档与工程进度同步整理、建档。协调分包施工单位、监理单位竣工验收相关资料的过程管理。十一、沟通管理1、 理解公司领导的工作思路，保持工作思路的一致性；及时提出涉及公司变革发展重大问题的方案、意见。2、 按公司述职管理规定向直接上级述职、接受直接下级述职；当直接下级工作内容发生较大变化时，及时进行特别述职；对直接下级上岗前进行首次述职；保持与所辖系统员工的非正式沟通。3、 按公司员工发展管理规定对本部门入职、离职员工面谈。4、 按直接上级的要求复命。保持与公司各系统、各部门、子（分）公司和企业外部相关政府组织、媒体、社区、社会机构的良好工作关系。十二、团队管理1、 根据公司企业教练管理制度规定的内容、程序组织本部门员工辅导训练。2、 帮助部属进行职业发展规划；尊重部属的个性差异；掌握部属的思想动态，给予部属必要的心理辅导工作支持；鼓励部属参与管理决策，倾听部属在工作中提出建议或解决方案；受理部属合理化建议、仲裁申请和投诉。3、 根据项目管理部人力资源需求情况，按公司招聘程序甄选、面试和录用新员工；协同人力资源部配置项目管理团队；满足公司工程项目管理发展需要；保证所辖系统年度员工流失率低于 10 %。4、 根据公司绩效考核管理规定进行项目管理部考评工作。十三、提高项目工程的进度1、工人必须充足，按一层施工面积计算，每平方米必须落足0.2个人。也就是说;每层如有建筑面积500,那么就要进入工人100人。2、保证资金到位,后勤材料供给必须准确无误到位,足够三层立杆、模板的使用，不影响每道工序缺料的问题发生。3、合同签约之后,必须尽快成立项目机构并落实各工种的分包队伍,准确无误地按开工日期开工。（要符加一份签约的控制进度军令状，）4、组织项目部人员自审图纸,熟读图纸,编制施工组织设计及各项施工方案做好大战的准备工作。同时工程材料也应立刻进场!5、开始开挖土坑之时,钢筋工必须进场加工钢筋,并在土坑完成时,必须完成四层以上的钢筋的制作任务。6、以，后浇带为界线,各个突破口,保证水工,木工,钢筋工连接不阻连环流水作业不停。7、框架施工到第三层封顶后，必须马上组织砖工队组进场及门窗施工队进场，开始彻地下室砖体。8、框架施工到封顶层后，必须马上组织第一次装修队组进场，及外墙涂料工组进场。9、绿化、景观队组进行中。10、开发公司工程部必须制订施工现场管理规定管理措施文件并实施。十四、完成公司领导交待的任务 1、 努力提升业务水平，带头遵守纪律，完善公司制度。2、 掌握各工种的操作规程，合理安排施工人员及方案。3、 及其他零碎工作。十五、施工