鲍威尔管理的18条真谛-中文翻译稿.doc

负责任不怕惹人气一个好的领导者是必须对群体之共同福利负责任的，这也就是说群体中有些人可能会对于你所采取的行动或决定感到不悦。但如果你是个值得尊敬的人，这将是无法避免的。试着想讨好所有的人就只能是个庸才：此时你将失去做重大决定的机会，你将不敢与需要面对的人面对，并且你也将无法论功行赏，就因为怕一些人可能因此而对你争吵不已。 讽刺的是，若将麻烦事拖延不决，试着不让任何人生气，并且不顾他们个人表现地同样 优渥 的对待每一个人，所得到的结果就是你将只会让那些团队中最有创造力和生产力的人越来越气愤而已。当部属不再带着问题前来求援,即代表你不应再领导他们.他们不是对你的帮助失去信心,就是认为你根本不关心成败.这都代表领导权的失败如果做一个实地测验, 大多数的高阶管理层(CEO) 都会面临失败. 第一. 高阶管理层经常设定许多沟通障碍, 使得部属寻求协助的企图看来可笑第二. 高阶管理层经常塑造寻求协助即是弱者的企 业文化, 下属只有尽量掩饰弱点, 当然组织也 相同受害真正的领袖应使自己的协助垂手可得, 而且即使要求高标准, 也应给部属不断的挑战并对部属努力付出关心, 当然, 领导者更应塑造一个以协助问题分析代替责难的环境别被专家或是上国学者的牛皮给唬了,专家拥有的资料比他们的判断能力还多.上国学者的想法也会有近亲通婚的现象.变得像是白血病患.对现实世界残酷的变化毫无扺抗力小公司和刚开始起步的公司无法好整以暇的找分析专家 他们也没什么钱可以供奉上国的精英阶级.必要时总经理也得亲自接电话或者送货. 每个列名账册上的员工都会对他公司的盈亏有贡献. 可是当公司变大之后, 他们经常忘了是什么条件让他们有开始时那般的活力的:像是全面参与,平等, 不拘泥形式,贴近市场, 大胆, 冒险, 速度, 灵活. 从象牙塔出来的政策通常对冲锋陷阵的人产生反效果. 实际的领导人要对这些趋势有所警惕“不要惧怕挑战专家, 即使在他们最专长的部分”从专家身上学习, 观察他们, 将专家视为良师与伙伴.但是要记得, 即使专家在知识及技巧上也有级别之分.有时即使专家也会变得自满与怠惰.领导者不会从任何人的盲从产生.全录公司的巴里一针见血地警告他的属下, 如果请了一个只会说是的人为你工作, 那么你们二者之间, 有一个就是冗员.好的领导鼓励每个人的发展.“决不忽略细节当每个人的头脑都迟钝或思想不集中时,领导者更需加倍警惕策略相当于执行,世界上所有伟大的计划或愿景,如果无法被迅速有效地落实执行,那么就一点价值也没有了,好的领导者慷慨地授权于它人,但是每天会专注检视细节(想想如 Jimmy Johnson, Pat Riley和Tony La Russa 等伟大的运动教练),不好的领导者,即使自认为是革新的远见卓识者, 却认为他们的工作远高于检视操作上的细节,自相矛盾地,好的领导者了解更深入: 检视细节的烦人例行公事会导致盲目遵从与自满,那是会使每个人脑筋变迟钝的,这就是为甚么好的领导者会非常专注于检视细节,他们不断地鼓励人们去挑战整个过程,他们可以体会到如Quad Graphic公司总裁Harry Quadracchi , Oticon公司总裁Lars Kolind 及已逝的MCI总裁Bill McGowan 他们的心情,他们都不约而同地声称 领导者的工作不仅是最重要的组织者,更是最重要的破坏组织者你不知道你会成功直到你尝试过后你知道 得到宽恕比得到同意来得容易. 那是真的, 好的领导者不会等到正式的同意之后才去试验. 他们是谨慎而不是鲁莽的. 但他们也了解在许多组织中严酷的生活现实 : 如果你要足够的人同意, 你将不可避免地碰到相信本身工作的人说 no 的困难. 道德是如此, 不是要求. 较少有力的中阶主管认同这个观点, 如果我没有明确地被告知 yes , 我不会做它., 然而好的中阶主管相信, 如果我没有明确地被告知 no, 我可以做. 这是这两个观点的最大差别.持续不断的留意表面状况以外的事.不要回避去面对它,因为你可能不喜欢你所知道发现的事如果没有损坏就不需修理是句自满,自大与吓唬人的话.这是怠惰的托辞,称为没战斗力.它是一种假设今天的事实会以有条不紊与可预料的方式延续至明天的心态.这完全是空想,幻想.你在这样的文化下将不会找到专业积极的人对出现的问题采取解决的步骤.这儿有个小小的提示:不要加入这种团体.组织不能真正地完成任何事情，计划亦然，空谈管理的理论更没办法成就任何事。努力付出之后的成功与否，取决于所参与的群体。只有吸引最优秀的人才，方能成就伟大的事业在知识经济的年代，最佳的资产就是人。我们太常听到这句话，以致于它变得像是陈腔烂调。但是有多少领导者真正将这句话付诸实现?人们常被高阶主官当成(无能力的)小棋子而任意摆布, 这或许说明了为何有这么多的高阶主管终日都忙于交易的完成、组织的再造，或钟情于一些最新的管理时尚。又有多少主管能真正的以致力创造一个最好、最明亮、最有创造性的环境为目标，来吸引、留住人材，并能真正的释放出他们的潜力?组织图与花俏的头衔不算什么在一个动态工作场合，如同环绕你的外部环境，组织图是一张凝结的陈年相片。如果人们真的只遵照组织图办事，公司将会倒掉。然而，而在运作良好的组织中，头衔照常不算什么。他们顶多告诉人们你的授权范围，一个正式授与命令的能力。但就真正能发挥影响力以鼓舞人们的权力来说，头衔的意义不大。你是否曾注意到，人们会对人表态，这些人形式上没什么权力，但有的是活力、驱使能力、专业能力、与对团队合作与产品的真心认同？ 另一方面，不具领导魅力的管理者，也许有正式的高职位与闪亮外表，但对其他人却不具影响力，仅能得到他人极少的认同与工作标准。千万不要依恃你的地位而忘了自省, 总有一天你会失去你的职位,也失去自省能力.变革往往被那些死守着旧地盘和工作职掌定义的人所阻碍。某些大型组织之所以衰亡，原因之一就是管理者安于用原有习惯的方法去处理事情。真正的领导者知道我们现在所做的每一件工作在未来都可能毫无用处。我们应当在别人淘汰我们的工作前自我反省淘汰。有效能的领导者会营造出一种组织气候，使得部属的价值来自于学习新技能和主动负起新的职责的意愿，并持续不断地在工作上有创举。工作表现上，最重要的问题不是“上次开会以来，你原有工作的表现是否更进步了？而是你对你的工作做了多少创新改变？不可墨守成规,不要只是盲目追随最时尚的管理法则. 确实的认清情境并据此作出判断才能寻求到达成任务的最佳途径.随波逐流地追随流行会使领导者的威信尽失并耗废组织相当的资源; 盲目地遵照流行的管理法则来行事将使思考及行动变得僵化. 不同状况下往往要有不同的思考方向.例如: 有时掌握产品的市场先机来得比追求质量来得重要; 有些状况下断然的指令比起开放性的决策过程来得适切; 有些时候领导者要紧密的监控情况的发展, 然而在适当时候他又必需懂得放手让下属去发挥,身为领导者, 必需矢志去维护其不变的核心价值, 至于达成的手段则是可以因地制宜的, 称职的管理者了解管理的技巧并非万灵单, 而只是在试切时后可以加以运用的一项工具.永久的乐观主义是成长的力量领导者的热诚及乐观所产生的影响是很大的。同样的讥讽和悲观也有一样的效果。领导者的嘀咕和埋怨会引起他的同僚相同行为。我的不是愚昧接受愚笨的组织和无能力的表现，脸上还带着一副 “什么?我错了吗? ”的苦笑。我的是一种热心的态度，大声的说着“我们可以改变事情，我们可以达成远大的目标，我们可以做到最好”。舍弃残酷严肃的现实，每天都给我有着不切实际渴望的乐天派。寻找有智慧,有判断力,相当具有批判性的潜力,能预测未来的险阻.同时,也要选择有忠诚度,正直,很有活力,有平衡的自我意识,和把事情完成的魄力的人才.在我们的招募和任用过程中,有多少次是采用这些因素来判断呢? 经常没有,我们忽略那些因素而偏好简历的长度,学历和头衔? 昨日招幕用的一长串的职位说明书似乎比今天这个人是谁? 他们明天能贡献什么? 或者是他们与组织相互协调有多好的价值? 还来的重要? 你可以相当轻易地训练一位聪明有意愿的新手有关企业的基本法则,但是要教育他成为一位正直,有判断力,有活力,有平衡的自我意识和把事情完成的魄力的人才却是相当艰难的? 所以优秀的领导者在招募的阶段就能选对新人而奠定良好的基石?成功的领导者皆是卓越的简化者,他能化解争执、疑虑进而提供一个众人皆能明了的解决之道成功的领导者明了 KISS 原则 (Keep It Simple, Stupid) , 亦即简单化、单纯化。他们能够清楚地表达出强烈而且完整的目标和价值观, 而这些目标和价值观将驱策、约束他们每天的行为举止, 并藉以在争执和冲突中做决策。他们的洞察力和处事之轻重缓急简洁而且是深思熟虑自有定见, 不会杂乱而赘言。他们的决策干脆利落而且明确, 不会犹豫而模糊不清。他们表达出一种毫不动摇的坚定信念和行动上的一贯性, 并且与他们所描绘的愿景紧密地结合在一起。如此一来的结果将是:明确的目的, 可信赖的领导统御, 以及完善健全的组织。I. “利用式子 “P = 40 70”, 其中P代表成功的机率而数字则表示达到该机率所需要的数据量II. “一旦信息量介于 40 70, 就放手一搏吧如果所得到的信息只能让你有不到百分40的把握, 则不要轻举妄动,但也不必等到百分之一百的肯定, 因为藉时几乎都太迟了. 在今日, 为了收集信息而造成过度的耽搁会导致分析瘫痪, 以降低风险为理由的延迟实际上却更增加了失败的风险. 职场中的指挥官永远是对的，而基层的阶层人员是错的；除非你有办法反证之在大多数的情况下，这句话的相反意思才能阐释团队文化。 这也就是为什么像NUCOR钢铁的总裁KENIVERSON、ABB的PERCY BARNEVIK及VIRGIN的RICHARD BRANSON都一直将其核心部属人数保持在最少。如果再将ABB的核心部属降低至100人以下来维持其超过300亿的营余？或是个别用约当25及3人的核心部属来维持NUCOR及VIRGIN数十亿的营余？ 所以(结论)应将权力与财务权则交付给带来利益的员工，而非那些数计或分析他们的人。在工作中寻求乐趣”,切勿过度拼命,要在适当的时机作调适及多花时间与家人相处.因此,让自己投身于对工作与休闲皆认真的工作团队中即可产生上述结果西北航空 Herb Kelleher 与美体小铺 Anita Roddick 亦认同: 良驹的准