战略管理案例分析及答案.doc

战略管理案例分析羂肃蒁蕿蚁袅莇薈螄肁芃薇袆袄腿蚆薆聿肅蚅蚈袂莄蚄袀肇莀蚄羃羀芆蚃蚂膆膂蚂螄罿蒀蚁袇膄莆蚀罿羇节蝿虿膂膈莆螁羅肄莅羃膁蒃莄蚃肃荿莃螅艿芅莂袈肂膁莂羀袅蒀莁蚀肀莅蒀螂袃芁葿袄肈膇蒈薄袁膃蒇螆膇蒂蒆袈罿莈蒆羁膅芄蒅蚀羈膀蒄螃膃肆薃袅羆莅薂薅膁芁薁蚇羄芇薀衿芀膃薀羂肃蒁蕿蚁袅莇薈螄肁芃薇袆袄腿蚆薆聿肅蚅蚈袂莄蚄袀肇莀蚄羃羀芆蚃蚂膆膂蚂螄罿蒀蚁袇膄莆蚀罿羇节蝿虿膂膈莆螁羅肄莅羃膁蒃莄蚃肃荿莃螅艿芅莂袈肂膁莂羀袅蒀莁蚀肀莅蒀螂袃芁葿袄肈膇蒈薄袁膃蒇螆膇蒂蒆袈罿莈蒆羁膅芄蒅蚀羈膀蒄螃膃肆薃袅羆莅薂薅膁芁薁蚇羄芇薀衿芀膃薀羂肃蒁蕿蚁袅莇薈螄肁芃薇袆袄腿蚆薆聿肅蚅蚈袂莄蚄袀肇莀蚄羃羀芆蚃蚂膆膂蚂螄罿蒀蚁袇膄莆蚀罿羇节蝿虿膂膈莆螁羅肄莅羃膁蒃莄蚃肃荿莃螅艿芅莂袈肂膁莂羀袅蒀莁蚀肀莅蒀螂袃芁葿袄肈膇蒈薄袁膃蒇螆膇蒂蒆袈罿莈蒆羁膅芄蒅蚀羈膀蒄螃膃肆薃袅羆莅薂薅膁芁薁蚇羄芇薀衿芀膃薀羂肃蒁蕿蚁袅莇薈螄肁芃薇袆袄腿蚆薆聿肅蚅蚈袂莄蚄袀肇莀蚄羃羀芆蚃蚂膆膂蚂螄罿蒀蚁袇膄莆蚀罿羇节蝿虿膂膈莆螁羅肄莅羃膁蒃莄蚃肃荿莃螅 “EGO365”的“小店大整合”（一）“EGO365”的发展历程上海富尔网络销售有限公司（以下简称富尔公司）旗下的“EGO365”，是上海市颇具代表性的B2C电子商务网站之一。上海富尔网络销售公司的大股东上海烟糖集团公司（以下简称烟糖集团），是上海市老牌食品流通企业，尤其在食品批发行业拥有相当强大的实力，2001年集团销售超过100亿元人民币。集团旗下包括综合性批发公司，为上海市联华、华联等八大超市提供配送服务；也拥有从事零售业态的上市公司。1998年12月28日，烟糖集团和旗下上市公司B共同投入800万元资金，出资成立了“上海富尔企业发展有限公司”，其中集团的股权为82%。富尔公司成立之初主要从事电话无店铺销售，将电话销售和集团的其他批发、零售网络联结在一起，共同打造、丰富集团的终端网络。从1998年到2001年期间，电子商务及相关业态历经巨变，富尔公司的经营活动和发展目标也随之调整，共经历了三个阶段：第一阶段从1998年12月28日公司开业时起，以电话销售为主的无店铺销售；第二阶段为2000年4月8日易购网站开通后，正式进军互联网，以B2C模式销售食品、日用品；第三个阶段则始自2001年初，开始尝试“小店大整合”的“大B”2“小B”商务模式。1998年，以桶装水起家的上海梅林正广和在电话销售基础上过渡到B2C电子商务模式，受到广泛好评、以及股市的追捧。当时在各种电子商务模式蔚为大观的形势下，烟糖集团决定先从电话营销切入，遂有“上海富尔企业发展有限公司”之诞生。当时公司的结构非常简单，只有三部一室：财务部、市场部、综合管理部和总经理室，人员大多来自上海烟糖集团和B公司的下岗职工。客户服务中心只有5部电话，十个接线小姐，分两班工作。开业之初的产品品种很少，仅300个左右。运作方面则主要借助总公司支持，采取“零库存”操作，即依附于总部附近的上海捷强第116号配销总汇，作为富尔公司的“临时仓库”。 1999年到2000年是国内互联网蓬勃发展的一年，2000年初，上海商业委员会提出发展网络销售的商业规划。2000年4月8日，作为上海商业系统的第一家电子商务网站，”EGO365”网站正式开通，属于比较典型B2C商务模式。2000年5月8日，“上海富尔企业发展有限公司”正式更名为“上海富尔网络销售公司”。8月15日，易购和Chinapay合作开通网上支付。9月份，84365特别服务号正式开通，电话接入线路由之前的8条增加到150条。此外，2000年7月，上海烟糖集团和B公司等比例扩股，易购的注册资金从800万元增加到4000万元，进一步解决了富尔的资金困境。在业务拓展方面，富尔公司主要从两条主线进行。一方面组织系列的宣传活动，以及免费赠送的产品目录，不断开发客户，促进销售。但由于个人用户订购量非常有限，而且客户群体很不稳定，开拓成本居高不下，远不能实现公司盈利；另一方面，针对大中型企事业单位，推出团体采购服务。为此公司成立了专门的团购业务销售部，每逢入夏、元旦、春节等时节，为一些大的企事业的采购日用品、食品等福利劳保，提供“送货到底”服务，即根据公司提供的职工地址名单，免费为职工送“福”上门。团购部很快迎来了一批客户，如上海巴士公司、上海强生出租公司、财政局、税务局、审计局、工商银行等。2000年底，富尔公司提出了“小店大整合”计划，对上海市场零散的便民店、烟杂店、夫妻老婆店进行整合，凭借易购已经形成的采购平台和配送体系，为他们实施统一招牌、规范服务、统一供货、协调管理等服务。该计划得到了市政府相关部门的初步肯定。2000年12月，为了配合公司战略调整需要，公司调整内部结构，成立了物流部、客户服务部、销售部等七个业务部门。销售部又分为销售一部和销售二部，分别负责团购和小店业务的开发。2001年4月，富尔公司向上海市商业委员会正式提交了“小店大整合”报告，报告中提出“开展易购超便利计划，选择一些符合一定条件的小烟杂店，由易购提供统一的店招、配货和管理。”由此，“既可以杜绝假冒伪劣商品，规范市场，也可以维护上海国际化大都市的形象。”这份报告很快得到上海市政府的批复。于是，公司快速成立了80多人的业务组，负责“小店大整合”开发工作，加盟店从此统一命名为“易购超便利”。2001年7月，富尔公司呼叫中心特别成立了“呼出业务组”，由接线小姐主动打电话向小店老板询问订货，代替业务员的主动上门服务。这项业务被称为易购的“小B2B业务”。而负责开发工作的业务人员则不必考虑具体销售问题，从而把主要精力集中在“易购超便利”加盟的开拓。从易购超便利体系的第一个加盟者位于重庆北路的杂货店开始，到2002年10月，这样的小店已经开张了超过1200家；预计年底将达到1500家。“易购超便利”项目得到了上海市政府在资金、政策等方面的大力支持，并将成为富尔公司业务架构中最主要的发展方向。（二）“小店大整合”的战略缘由及市场背景1、对电子商务的务实性反思“小店大整合”作为富尔公司的企业发展战略，是在实践过程中逐步明确的，尤其根源于对电子商务的务实性反思。“EGO365”自开通之后，进行了一系列推广活动，如投放车体广告，投放DM宣传单、在媒体上进行软新闻宣传，等等。但很快公司就发现，网上订单的数量屈指可数。网络开通后的两个多月中，其一天的网上订单最多也不过一二十张，即使到目前，网络已经运营了一年多，而通过网络实现的订单也平均不足100张/天，每张订单的最低起送价为50元，实现的平均销售额为80-100元，那么，一天通过网络实现的总销售额仅仅为几千元。一年也不过几百万元。也就是说，在目前情况下，真正在网上实现的销售相当有限。根据统计，在富尔公司接到的订单中通过网络和电话的比例是15:85，则总计下来每年的总营业额可达数千万元，但因商品售价低，运作成本高，还是远远无法实现公司预定的销售、盈利目标。而随着网络泡沫的破灭，把公司扩张希望寄托于资本市场的方案，已经明显不现实了。在此情形下，富尔公司对电子商务的B2C模式有了更加务实的反思，并做出“纯粹的网络销售在短期内将难以大规模扩张”的判断。其依据包括：1 居民的网上购物面临很多限制因素：如上网的方便性、上网成本、配送等候时间、购买习惯等等，在很大程度上影响了网上购物的热情。2 富尔公司的网上商品以日用百货、食品等为主，也就是传统超市所提供的产品。但上海是一个零售业高度发达的城市，大卖场、连锁超市和便利店等已经形成了遍及全市、层次分明的零售网，这些零售业态贴近居民区、覆盖面很广，为居民购买提供了极大的便利。3 一些本地零售连锁企业如华联、联华等，也在遍布全市的超市门店基础上，延伸出电子商务形式，提供更加便捷的送货上门服务。因而与传统商业企业的电子商务活动相比，纯粹的网上超市似乎并不具备独特的竞争优势。4 网上销售的成本居高不下。价格（成本）优势曾被视为电子商务较之传统商业最大优势之一，但在实践活动中，尤其是电子商务的建设期中，其成本优势根本无法实现。昂贵的固定资产和设备投资。为了构建电子商务运作平台，首先需要大量的技术、设备等方面的投资。富尔公司为了启动网上营销业务，共投入了上千万元，其中软硬件投资近700万元，主要为了建立其呼叫中心、以及公司内部的管理信息系统，此外还有人员的培训、组织内容的调整等，成本总额相对较高。运营成本。首先是技术的不断更新和改进成本。EGO365”购入了美国朗讯公司的CALLCENTER系统、甲骨文公司的数据库系统，这些系统随着公司规模和业务量的扩大需要不断改进和二次开发，每年的维护费和培训费用相当昂贵。其次是配送成本。EGO365目前采用了三种配送方式，一是在市区各区建立了配送网站；第二种是与第三方进行联合配送，驾驶员是第三方物流公司的人，跟车的配送员仍然是富尔员工；第三种方式是完全借助第三方物流，“EGO365”把原有的配送网站、设备等出租给第三方物流公司，并向第三方物流公司提供统一的、以“EGO365”为标志的服装，车辆、人员等完全由第三方物流公司来安排。目前这三种方式分别占到50%、30%、20%。还有促销成本以及不可预测成本。为了吸引客户，富尔每月印刷并发送大量的目录清单，该费用也非常高。其实这方面富尔的成本支出并不比传统商业企业少。此外，在运输过程中还会遇到损耗、延误所造成的成本上升。富尔公司在拓展B2C业务过程中所面临的种种困境和难题，在全球范围内具有极大的共性。eToy倒闭、Amazon持续亏损，已经引发了人们对B2C业务的再思考，B2C模式究竟该如何发展？它的盈利空间在哪里？在短期内，从事B2C业务的电子商务公司如何生存？在成本和市场的双重压力下，富尔公司也在不断进行反思，并试图能够结合上海特点，拓展适合于自身的、新的发展空间。2000年公司在电话订购及团购业务方面的开拓，即是迫于目前的竞争压力而进行的调整。但是这两种方式，虽然在某种程度上提高了公司销售额，但它只是即有市场份额的重新分割，即争取竞争对手的客户，它随着竞争对手优惠措施的出台而很快地趋向于薄利。这无法实现富尔拓展新的利润增长点的目标。2、“小店大整合”面临的市场背景2000年底，富尔公司提出了“小店大整合”计划，决定对上海的烟杂零售店进行整合。“小店大整合”从某种意义上可被看作一种连锁加盟的尝试。上海历来是零售业激烈竞争的市场，尤其近年在零售连锁业方面，扮演了全国领头羊的角色。根据国家经贸委贸易市场局的统计，从1995年以来，我国消费品零售连锁业每年的增长率都在40以上，连锁业已经步入稳步发展阶段。2001年排名前20名的连锁企业销售总额比2000年增长43，大大高于同期全国消费品零售总额10.1的增长率。连锁店铺数量比2000年增长46.7，比2001年上半年的增长速度提高了4.1个百分点。上海联华超市公司以140.6亿元销售额、1225家店铺的业绩，再度名列全国首位，销售额和店铺数与2000年相比分别增长26.3和29。上海华联超市公司、北京华联超市公司分别以销售额85亿元和80亿元的业绩，名列第二、三名。从连锁业的地域发展来看，前20名企业中总部设在上海的有7家，北京、江苏各有4家，广东2家，天津、山东、湖北各有1家。 上述资料也反映了上海在全国零售格局中的地位。上海的连锁业发展保持了良好的发展势头。至2000年底，上海拥有各类连锁店4460个，年销售额410亿元，占社会消费品零售总额的23.8%，其中，超市、大卖场等连锁店仍处于主导地位，年销售额334.5亿元，占连锁商业的81.6%。全市有一定影响的连锁超市被归并到8家，其中又以联华、华联和农工商为首，各拥有门店950个、682个和146个。此外，自95年以来，以“可的”“联华”“良友”等为代表的便利店的发展速度加快，至2000年底，全市便利店总量达到1109个，年销售额17.2亿元，同比增长75.8%。联华、可的、良友的连锁店分别达到376个、280个和286个。近年来，便利店逐步成为竞争热点，很多连锁企业纷纷进入该市场，还有很多海外的大公司以及台资企业也非常重视这一市场，有些企业已开始投入于便利店业态。这些企业大多实力雄厚，具有丰富的连锁管理经验。在起点相对较高的零售连锁业发展非常迅速、竞争日趋激烈的同时，富尔公司发现，长期以来，数量庞大的烟杂店群体，并没有引起市场分析者的关注和商家的重视，基本上是处在一种自生自灭的状态。而事实上烟杂店在上海零售业中起到了不可或缺的“拾遗补缺”作用，在整个零售业态中，烟杂店的生命周期非常长，它们大多建立在街面或弄堂中、深入居民区、与居民接触非常密切，能够满足居民的及时需求，为居民提供便利服务，虽然整个社会的经济水平不断提高，但小店的生存价值依然存在。在上海地区，共计约有三万家烟杂店，遍布于上海各大大小小的居民区。3、上海小店群体的基本情况上海现有小店3万余家，其中10平方米以下的店面约占60%，即1万8千家，每户每月的平均销售额为2万元左右；20平方米左右的约占30%，即9000家，平均每户每月的销售额为3万左右；30平方米以上的10%，即3000家，平均每户每月销售额为67万元左右。（1） 烟杂店的经营者有两类，一类为本地经营者，80%的人拥有店面产权；还有一类为外地经营者，他们大多租赁店面。两类经营者都是自行采购、自行经销，除却店面租赁费和采购流动资金外，没有其他的人员成本，而且他们的要求也不高，赚取一份工资足矣。（2） 工作时间长，大多数经营者以店为家，经营时间相对较长，比较灵活。（3） 地域分布广，街面、弄堂口、小区内部等都有。（4） 产品类型主要是香烟、糖、醋、饮料、冷饮；以及生活用品、文具、小食品等。从小店目前的经营情况来看，大多为“单兵做战”，经营者一般以家庭经营者为主，自己去批发中心选货、购货、自行销售。经营时间非常灵活，一般从早上7：00至晚上10：00左右，经营时间相对较长。但是经营方式较为落后，店内布置随便，由于资金、经营技巧等限制，单店的发展空间都很有限。（三）“小店大整合”的目标定位富尔所提出的“小店大整合”计划，是电子商务“落地”的一种尝试，试图利用公司在从事电子商务过程中所形成的运营资源和经验，对小店进行整合，塑造一个全新的“小店连锁体系”。这一方面作为前期B2C模式基础上的一种战略转型，同时也着眼于整个烟糖集团商品资源的综合利用和渠道延伸。该方式试图体现以下目标：第一，“小店大整合”的目的不是为单个的小店提供配货服务，而是要把小店整合为有体系的群体，为“单打独斗”、“小而无序”的单体小店提供一种批发进货途径，从而建立一种具有规模经济优势、具有规范有序操作流程、具有专业分工效能，能够对顾客需求变化做出快速响应的“加盟支持与管理体系”。第二，“小店大整合”是要建立一种新型的“零售经营业态”，而不是传统的“批发渠道”。在日本，便利店网络经过几十年的发展，已经成为一种非常成熟的业态，其便民服务范围不断延伸。如7-11便利店，经过27年的发展，除了向当地居民提供日常必需的商品之外，还承担了电费、煤气费、保险费等收取责任，为当地居民提供了极大的便利。富尔推行“小店整合”，是想充分发挥小店深入社区的优势，利用其与居民的“亲密接触”，通过最大程度地体现“便民性”来挖掘利润。小店是上海整体商业不可或缺的一部分。富尔试图通过对小店的整合，将之发展为普及电子商务、发展客户关系、甚至承担一定配送功能的“用户友好界面”。第三，该业态是一种新兴的业态形式，它不是与其他零售业态争夺利润，而是要深入挖掘烟杂店的这一未被重视的领域。通过规范有序地联盟运作，把单体小店变为系统性的群体，激发其“1+12”的协同效应，发挥“大而有序”的体系竞争优势，同时又能保持小店灵活、低成本的特点。第四，“小店大整合”的深入发展方向是服务营销。通过建立消费需求数据库，利用数据挖掘技术，对消费者需求进行采集、归类、整理、整合和利用。在此数据库和数据挖掘技术基础上，拓展个性化、多样化的服务。第五，“小店大整合”的目的是实现“前台服务”与“后台运作”的有机结合。小店充分发挥其深入社区、切近居民的优势，进一步加强与居民的沟通，为消费者提供多样性的便民服务。“后台运作”则需要建立在强有力的信息技术和物流管理的基础上。信息系统将支持企业内部、企业与消费者、企业与供应商之间的信息处理、沟通与合作；物流管理将更有效率地实现仓储、拣选、配送功能。根据公司的规划：“要加强对小店的计算机系统管理。通过上小店POS机系统，对小店的库存、销售进行数据库管理；通过呼叫中心帮助小店店主进行销售分析，合理调整商品进货等。”在加盟店的名称上，统一称之为“易购超便利”，表达了要使小店的便利程度更超过一般传统便利店的愿望。（四）“易购超便利”体系的具体运作1、加盟店要求与开拓对加盟店的要求是：店面营业面积1530平方米；店主（房产或执照的所有者）是上海籍居民；证照齐全（尤其从事香烟零售的必须具备零售许可证）；店面位置相对较好；店主承诺合法经营。富尔公司成立的专门的“小店事业部”，从事加盟店开拓工作。具体方式包括传统的“扫街”，发现符合条件的目标对象即直接上门解释、洽谈；也与当地政府部门合作，由他们搜集初步的意向，提交名单，富尔公司集中讲解、分别考察、签约。2、与加盟店的关系因为没有资产关系，而且加盟条件相对宽泛，目前公司与小店的关系仍旧相对松散，只是对批发配送关系的一种约定，“同等价格条件下优先向富尔进货”。统一制作的门店招牌，在标注“易购超便利”字样的同时，必须体现该店的既有法定名称，因而还属于广告牌的性质，还不是严格意义上的连锁加盟。3、店面改造为了尽快招募到足够的店家，形成规模优势，公司在店面改造支出上向小店提供了很大的优惠，店招制作安装、内部重新粉刷等，均由富尔出资，标准柜台、货架也由富尔提供，小店在支付一定押金的前提下免费租用。4、订货、送货与支付公司每月向小店提供产品价格单，小店可以通过网络或84365电话向富尔公司订货（主要是电话形式），公司安排送货上门，货到支付货款。目前配送上开始向第三方物流靠拢，把仓储、配送业务外包给区域性的合作伙伴，公司则更专注于采购平台建设、以及信息的快速处理与服务提升。5、统一促销根据公司的采购优势和季节因素，富尔经常性在加盟店推出一些日用商品的促销活动，统一促销品种、统一促销价格、统一信息表现。目前促销信息传达主要通过门店现场的POP形式完成，随着加盟店的增多，该公司还将在大众传播媒体推出促销信息，并要求下属所有加盟店共同行动，产生规模传播效应，并提高每个加盟店在本社区内的竞争优势。6、社区便民服务项目富尔公司在部分条件比较好的加盟店推出系列社区便民服务项目，如免费提供自行车打气筒、免费使用微波炉等。（目前这些项目在各大超市、便利店都已经提供，相比之下富尔提供的项目还比较少。）7、对加盟小店的职业道德与销售技能培训公司不定时邀请工商、烟草、食品卫生等行政执法部门，对加盟店主加以培训，特别是合法经营意识和职业道德教育。因为加盟店比较分散，交通不便，目前这种培训主要向初加盟者集中提供。每一定数量的小店安排一名“辅导员”，辅导员是富尔公司正式职工，每日走访下属门店，沟通信息，并有针对性地对小店店主做销售技能方面的现场示范或培训。（五）初步成效和面临的问题到目前为止，小店大整合工作已经进行了接近一年，加盟门店也超过千家。经过调查，该模式在实践中确实产生了不小的成效，但也暴露出很多问题。成效主要体现在：1、提高了加盟店的竞争能力小店加盟以后，在门店形象、内部环境、商品种类方面有所改观，更能获得周边居民的信任，销售额明显增加。统计显示，食品、日用品平均营业额能在原来基础上提高15左右（特指非卷烟商品，富尔公司不能配送卷烟。）这说明小店加盟之后，直接导致自身竞争力的提高，使富尔公司对小店形成了某种锁定。2、采购数量加大，对供应商的要价能力提高对小店的配送业务大大提高了公司的营业额，使采购部门可以对供应商特别是新产品供应商提出进场费及其他支持要求。3、良好的企业形象遍布全市的1000多家门店，全部悬挂“易购超便利”招牌，极大提升了富尔公司的社会知名度和企业形象，从而对直接的电话销售业务、团购业务产生带动作用。通过对小店的统一配送，从源头上堵住了假冒伪劣商品，而且店面整洁、服务规范，为提升上海商业形象起到了一定作用，得到有关领导的首肯。作为国营资本为主体的商业企业，这种社会效益是具有转化为经济效益的潜在可能的。面临的问题则体现在：1、配送毛利很低，无法体现企业利润食品、日用品批发业进入壁垒很低，竞争激烈，毛利水平不高。富尔公司目前经营的品种多达上千个，在单品的营业额上难以突破，在价格制定上又必须引起小店足够的兴趣，因此综合毛利水平低，基本上在采购、仓储、物流中消耗掉了，无法体现利润。2、对加盟店的控制力很弱“在同等条件下优先向富尔进货”的约定对小店缺乏约束力，他们往往采取“点菜式”的采购，在与富尔保持关系的同时并不拒绝直接上门推销者、不排除直接进货。这就使公司的采购和市场部门在价格制定问题上疲于奔命，还往往众口难调。3、服务项目的整合度比较差，还不足以形成合力 小店往往更看重当下的经济利益，对不能马上看到现金的事情容易持无所谓或不合作态度。富尔对小店控制力较弱的情况下，一些服务项目的整合就比较困难，甚至无法推行。一，思考：上海富尔网络销售公司作为“小店大整合”的组织者，采取了怎样的发展战略实现公司的扩张？案例分析所依据的相关理论 本案例采取的分析理论主要是密集型战略中的市场开发战略以及一体化战略中纵向一体化战略的前向一体化战略。发展战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式、生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。在实践中，成长型战略分密集增长战略、一体化战略、多元化战略等多种类型。一方面，密集型增长战略是指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或劳务的销售额、利润额及市场占有率。当企业现有产品和现有市场还有发展潜力下，则可以采用密集型增长战略。实行这种战略通常有市场渗透、市场开发和产品开发这三种途径。市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的低于市场从而扩大产品销售量的战略. 市场发展可以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。市场开发战略是企业用现有的产品开辟新的市场领域的战略。如果市场上企业现有的产品已经没有进一步渗透的余地时，就必须设法开辟新的市场，比如将产品由城市推向农村，由本地区推向外地区等等。另一方面，一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。纵向一体化会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。案例分析 依据市场开发战略的相关理论，上海富尔公司鼓励建立一个统一、标准化管理的“小店加盟体”的零售网，公司是想把自己发展成为一个涉及食品、烟酒等方面的公司，公司利用其批发配送业务，实现公司规模和销售量的扩张