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淘汰你的不是技术，而是客户人物简介：陈春花新希望六和股份有限公司联席董事长兼CEO，华南理工大学教授近日，在北大国发院举办的“全球创新论坛2015年会”上，陈春花做了题为做好现在，未来不远的演讲，演讲内容如下：2015年最大的变化就是“互联网+”的到来，我自己习惯把它称为互联网的2.0。这个时代，最重要的改变来自两个根本的要素，第一个要素是行业本身，另外一个要素是增长逻辑。这两个要素的改变，决定了我们企业有不同的创新价值。互联网1.0之前，大家谈的是盈利，是资本的驱动。而互联网带来了变化，规模聚集加快，盈利模式有了根本性的改变，技术本身跟资本的结合非常强大，我们所关心的规模盈利可能有了新的冲击。但是，事实上每个行业的要素并没有改变。2015年会有一个根本性的改变，这个改变实际上是行业竞争要素真的变了。现在，我们遇到最大的挑战是并不知道未来的农业企业应该是什么样子。是否有农业的经验已经不重要，重要的是农业企业应该了解未来的农业长什么样。之前我们所熟悉的这个行业的所有竞争要素，在今天来说不是最重要的。农业关心的要素是成本、规模、饲料的总量和原材料;而今天最重要的核心则是食品安全，是对消费者的承诺，是对国际资源的整合。在互联网2.0时代，在行业竞争要素上最重要的是有效市场，精准用户、流量、大数据和价值创造。如果还停留在原有的经验和认知当中，你就没有机会了，必须要做一个根本性的调整。还有一个根本的要素变了，就是增长的逻辑变了。我们一直习惯的增长逻辑是规模增长。2004年，我到美国参观农业领域的领头企业，一定会问人家两个问题：第一，销售额是多少;第二，员工是多少。可是反过来这些企业却不问我们类似问题，他们第一个问的有多少用户;第二个问用户价值和你的贡献率是多少。我跟美国做饲料最好的公司联合饲料的总裁交流对话，问他：这个企业活了83年，你觉得最重要的因素是什么?他说有一万用户活了83年，所以我活了83年。规模的最大缺陷，就是跟顾客没有关系。哪怕今天有一千亿的规模，对于顾客来说，产品是唯一的，一千亿跟他没有任何的关系。在增长的逻辑上，我们之前一直关注的是规模，这实际上是一个线性增长。但是今天，增长逻辑有了变化。今天的增长逻辑其实是一个量级的增长，不再是一个规模增长的概念。量级增长跟规模增长最大的区别在于后者是一个非连续性的增长逻辑，也就是说在变化当中寻找增长，是一个非连续性的增长逻辑，通过对变化的认知，把变化变成你的机会。上述改变带来的结果，就是创新价值不同。很多人习惯性认为新常态三个最重要的词，一个是产能过剩，一个是经济增长下调，一个是增长方式要改变。换一个角度去理解，就会发现仍然有增长的机会：产能过剩最重要的是做结构调整。饲料的产能过剩是很可怕的，全中国饲料有效利用率只有32%，剩下全是过剩。而当产能过剩的时候，那些落后产能和规模非常小的企业就会被挤掉，同时产生新的市场空间。现在最重要的东西就是发现有效市场;最重要的动作，就是用比别人更快的速度去淘汰过剩产能。如果增长驱动的要素变了，就去找技术创新。不管怎么去做，我们一定要知道价创新价值到底从哪个地方来。互联网1.0和2.0是有区别的。互联网1.0是一个消费互联网，解决的是消费端的问题，比如说新的渠道、新的沟通方式和新的交流。在互联网1.0时代，传统企业有点被动，因为他们不太懂这个东西。而互联网2.0时代是一个产业互联网。任何一个互联网企业，如果仅仅是做互联网，一定走不下去，所以必须回归到产业价值当中来。如果企业能够提供非常好的产品，同时又具有专业的服务能力，我相信互联网就会跟你组合在一起。随着互联网+概念的引入，创新的价值点变得不同，有一些企业或者行业做得非常好。比如说出租车行业，是目前互联网化程度最深的领域。出租司机现在变得非常具有时代感、科技化和梦幻化，方向盘上有很多各种各样的手机，屏幕都非常漂亮，很具有现代感，有时我坐上去就觉得进入到了太空时代。互联网技术让生活变得更为便利。互联网+融合线上和线下，改造传统行业，这一定是未来的一个最重要基础。阿里巴巴真正厉害的地方，在于它建立了一个生态系统，腾讯最根本的是解决了一站式的在线生活服务。我们看到的移动数据和云计算，是一个技术概念，但是它很可能影响我们的生活方式。我是一个比较保守的人，觉得有墨香的并能一页一页翻的才叫书。但是现在电子书我也能接受了，因为我发现很多人不需要墨香，只需要便利的阅读，这就是生活方式的改变。现在小米很火。我认为雷军真正厉害的地方，是能够把制造的能力和互联网的属性组合得很好。首先企业要能够提供好的产品，接下来又能够让好产品具有互联网属性，把两者组合起来。小米基于一个手机产业链的价值，创造了一个互联网的共生模式。两者互相叠加并形成生态圈的时候，就是一种非常厉害的商业模式。互联网2.0时代不在乎你懂什么，最重要的是要看到变化;如果不了解这个变化，就可能会被淘汰。但是，还有一些是不能变的。企业需要把顾客价值作为核心逻辑，消费者在变，环境在变，顾客的价值不变。所有商业模式的成功完全取决于这个组织能不能建立一个顾客价值的核心逻辑，如果能，你就可以胜任这个时代，所有的机会都是你的。再说一下微信。很多人在今年的春节不得不为一块钱去疯狂，即使只得到一分钱也很高兴。我之前不肯手机捆绑消费卡，但是今年为了发红包，也不得不捆绑了。而2015年微信和春晚的组合，也是一个极其成功的案例。其中的根本原因就是他们找到了顾客的价值，把这个价值做了一个非常完整的交流。德鲁克说企业只有一个定义，企业就是创造顾客。你会发现世界是非常好玩的，它其实是一个轮回和互动的过程，我称之为传统企业跟互联网价值发现之途。技术给我们带来的一定是变化，但是有些东西一定是恒定不变的，价值之途的发现可以有不同的路径，最终会回归到价值当中。这就是2015年的变与不变。针对互联网+，我有三点思考：思考一：一定要离开竞争竞争不会帮你做任何事情;也不要去考虑垄断，垄断没有可持续。排第一的是占市场的70%，排第二的是20%，排第三的占10%，但是这是共生的概念。思考二，战略思维和创业思维。战略思维是以未来决定现在，判断三年内行业有什么变化，我这样来做，就会保持持续性。创业是讲今天有什么机会我去做，所以很多企业在做企业内部创业，海尔、美的在做，我也在做，而创业也必须符合战略思维。思考三，回归到顾客价值和经营本质，淘汰你的一定是顾客，绝不是技术，绝不是你自己的管理。这样的思考和发现，让我做了一个很明确的选择，第一个选择就是为目标去寻找资源而行动。我刚回公司的时候，就开始把所有真正跟我相关的、在消费者当中有认知的品牌叠加起来，所以这两年调整的速度还是非常快的。第二，市场份额的重要性远大于市场本身。2014年苹果只推出了iphone6，三星推出过19款智能手机，但是三星的市场份额却在持续下滑，而苹果却占89%。范围经济就是一个产业协同的聚焦，不是广泛的去拥有整个市场，而必须去拥有只属于你的市场，这就是市场份额大于市场本身，苹果也是这么做的。即使你的产品好像满足了所有的市场需求，但是却可能不拥有任何一个真正被认可的顾客价值，所以市场份额本身其实比市场重要。第三，要离开竞争，这是最根本的。离开竞争的时候，你会发现淘汰你的不是技术，而是顾客。2014年中国家电行业平均增长是13%，但有一家公司在中国的增长是20%，就是宜家。为大众创造更加美好的日常生活，这是他们做的事情。先提高便利程度，完善技术组合，让所有人都够感受到生活的变化。第四，一定要有增长的思维习惯。拓展你的视野，放宽你的想象，然后努力去做。华为就是用增长型的思维在做手机。很多做手机的人认为它只是一个终端产品，但是华为很早就开始