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重庆长安汽车股份有限公司汽车商业评论专题报道：长征核心提示：在汽车自主品牌遭遇困顿之年，徐留平不计一城一池的得失，努力以创新的方式和打持久战的精神率领长安汽车集团展开志在必得的突围。 引题：在汽车自主品牌遭遇困顿之年，徐留平不计一城一池的得失，努力以创新的方式和打持久战的精神率领长安汽车集团展开志在必得的突围。 “汽车业是个长期的事情，各领风骚数年正常。但是如何让汽车企业实现持久的发展，却是更本质的问题。”2011年10月国庆长假刚过，徐留平在北京接受汽车商业评论专访时就中国汽车自主品牌目前的困顿局面如此表示。随后在成都举办的全球汽车论坛上，作为长安汽车集团董事长的他发表演讲说，只要秉持“雄心、苦心、精心和耐心”，通过驾驭“技术、质量和品牌”三驾马车，“我们一定能够走出一条中国自主品牌汽车的发展壮大之路。” 前身为中国近现代第一家工业企业（1862年的上海洋炮局）的长安汽车，按照自主品牌的产销量来计，她是当下中国汽车自主品牌企业的第一名。2010年，长安汽车集团历史新高销量237.88万辆全年，年销量突破企业发展全年220万辆的销量年销预期。其中年销量创，重庆长安汽车股份有限公司（简称年销量创长安汽车，股票代码000625.SZ）总行列销量达到190.18万销量辆，生产基地同比增长35.43%年销量。长安昌河行列汽车、哈飞年销量也创汽车历史新高在原有基础行列上实现销量突破。品牌在整体历史新高销量构成全年中，总销量自主品牌汽车销量为全年176.35万辆，同比品牌动力增长25.4%。但是在2011年“汽车下乡”、“以旧换新”等政策退出导致的中国汽车整体市场下滑的影响下，这家在中国车企排位第四的大型汽车集团的自主品牌产销量，同绝大多数自主品牌车企一样进入调整期。坦诚来说，今年以来，长安汽车集团似乎一直在埋头做事，低调对外，也鲜有让媒体值得关注之处，但下面两点绝对是吸引了整个行业的目光：一是深化合资合作。长安福特制定面向未来的“3158”发展战略，在2015年之前将向中国市场引入15款新车，为了实现这一目标，长安福特发动机工厂和变速器工厂已经奠基。而新的合资公司长安PSA获批成立，未来产销规模将突破百万辆。二是首次亮相法兰克福车展。长安汽车是唯一参展的中国自主品牌汽车企业，也是首次亮相法兰克福车展。长安汽车在展会上展出了自己的全新的全球战略车型逸动、SUV、概念车和新能源车，彰显了这家自主品牌汽车企业的实力和底气。事实上，汽车商业评论认为，长安汽车敢于只身独闯具有“汽车行业风向标”之称的法兰克福车展，除了厚积薄发的产品、技术实力和自主品牌积极国际化的勇气之外，也表现出了长安汽车对于中国自主品牌现状与未来的深沉思考，还有对于长安自主品牌发展未来的强有力信心。2011年10月上旬，这位中国第四大汽车集团掌门人在北京向汽车商业评论完整阐述了他对汽车自主的理解：创新是自主的灵魂和根本，没有创新，企业就失去了可持续发展的动力。他认为，这种创新进步一定是“这一轮推出的产品在原来的产品基础上有技术进步，能够节能、环保、满足消费者需求”，“如果把一个外面的老旧平台拿来鼓捣鼓捣，弄出的产品只迎合了部分市场而没有实质性的进步，充其量是翻新而不是创新”。长安汽车集团将这种创新、进步的要求贯穿于自主品牌发展和旗下合资公司的自主品牌建设。2011年，在旗下所有合资企业都面临重大变革时，徐留平的主要精力和时间仍然放在自主品牌上，“技术、质量、品牌”三驾马车是他对创新理念的具体落实，也是长安汽车集团近年来的主攻方向。技术领域，随着2011年1月18日美国研发中心在底特律挂牌成立，长安汽车遍布五国九地的研发格局日趋完善。利用当地优秀的人才资源和成熟条件，美国中心专攻底盘、英国中心专攻动力总成、欧洲中心专攻造型、日本中心专攻内饰，国内几大中心负责整车开发和统筹协调，形成优势互补、各有侧重的研发一盘棋。质量控制领域，优化零部件配套体系成立供应商技术支持部门，利用旗下合资企业培养出的人才成立工艺技术部，与合资企业对标建立工艺标准，远程复制到各个生产基地，实行制造工艺一体化管理，做到旗下所有企业、基地、产品的质量标准一体化。品牌建设领域，徐留平承认这个领域比技术、质量更难提高，因此，长安汽车给予高度重视。2010年10月在北京发布全新品牌标识是一个象征，技术和质量的提升对品牌也起着正向提升作用。目前的长安汽车集团正从企业管理、企业文化、国际化战略等基础工作上进行品牌建设，未来一些产品将首先在产品准入标准更为严格的欧洲上市，然后引入国内，高品质产品势必会对品牌起到拉升作用。2011年法兰克福车展，长安是唯一一家参展的中国汽车企业，也可以看出长安打造全球汽车强势品牌的决心。自己的经营随市场大势有起有伏并不要紧，徐留平认为，最重要的不是计较一城一池的得失，而是“我们要有打持久战的精神”，这是他对长安长期发展战略定下的基调。负责公司日常运营管理的长安汽车总裁张宝林持完全赞同这样的信念。2011年10月中旬，他在重庆对汽车商业评论说：“对自主要坚定不移地做好，再困难也要做好，并且肯定能够取得成功，就像长征一样；第二，这个过程我认为肯定不是一两天的，肯定是比较长的、厚积薄发的过程，我们要有耐心和精心。”另一条自主道路这是一种比最近两年刮起的合资自主风潮更为大胆的自主道路，它或将由徐留平领导的长安汽车集团付诸实践徐留平是一个理想主义者，更是一个清醒的现实主义者。他并非反对合资自主，但是对拿着外方卖了十几年的老旧平台稍加改动推出一个产品，挂上一个新品牌就美其名曰合资自主的事情表示绝对不能接受，那也不是国家产业政策制定的初衷，因为“对于中国汽车业没有好处。”秉承这样的思想，对长安汽车旗下合资企业，徐留平也同样这样要求。如果要搞合资自主，就必须在技术上有创新，这个要求决定了长安旗下合资企业如果搞合资自主必须建立研发中心。对于旗下的合资产品，他也要求其提高技术创新能力。以长安铃木为例，早期的所有技术由铃木提供，从2008年开始，长安要求铃木技术放权，合资公司渐渐形成了一定的研发能力，试水的第一款产品是2010年上市的羚羊改款，所有技术升级由长安铃木牵头，长安汽车工程研究院支持配合。到现在，长安铃木旗下产品的年度改款、改型都可以由合资公司完成，最后由铃木方认证。从与通用、大众两次合作始末可以看出，铃木是跨国车企中对外合作较为保守谨慎的公司，长安铃木能取得如此技术放权，长安汽车集团对旗下合资公司技术独立的态度可见一斑。徐留平认为，这也是长安汽车技术实力逐渐强大的结果之一。相比长安铃木，旗下另一合资公司长安标致雪铁龙走得更远。徐留平告诉汽车商业评论，未来的长安标致雪铁龙不仅生产外资品牌产品，还将生产长安品牌产品。后一种模式将由长安主导，双方共同提供平台和技术支持，共同研发产品，部分新产品包括新能源汽车将挂长安LOGO。 2006年11月，汽车商业评论创刊号曾经刊登时任一汽丰田汽车销售公司副总经理董海洋的长篇文章另一条自主道路。他在其中提及的是这样一种思路：合资公司不应该只是制造领域合资和销售领域合资，而应该是全产业链的合资，拥有从研发、制造到销售和品牌等独立企业法人应有的完整责任和完整权益。合资企业既不是中方的企业，也不是外方的企业，而是能够满足中外双方股东要求的独立企业。为此，中国汽车工业应当改变当前清一色的合资公司只生产外方品牌产品的现状，合资企业既生产、销售外方品牌的汽车，也同时生产、销售中方品牌的汽车；还可以推出既不属于中方也不属于外方的新创汽车品牌，这个品牌的权益完全属于合资企业。最近两年刮起的合资自主风潮实践了上述理论中的“新创汽车品牌”思路，而更为大胆的前一种模式的自主道路，或将由徐留平领导的长安汽车集团付诸实践。这种回归合资企业本质的做法可以看作是中国汽车工业的拨乱反正。事实上，我国汽车企业合资之初就是这样的路线设计。中国第一家合资汽车公司北京吉普当年签署的合资合同就是合资之初继续生产原来北汽产品，然后在合资第6年生产合资企业共同研发的下一代产品，根本没有直接引进国外产品的条款。不幸的是，因为当时的中方有关领导急于出成绩，直接拿来了外方的现成产品，开启了在合资公司放弃了生产自主品牌汽车的先例。现在长安汽车集团要做的，是回归中国汽车开始合资事业最初确定的梦想。质量是基础的基础2010年初，长安汽车原研究院工艺所独立成立平行于职能部门的工艺技术部，负责从冲压到总装全部生产过程的管控，各个工位操作流程细化形成标准，具体到工人的每个动作流程，保证制造的一致性从中国制造向中国创造升级，是当下许多对中国经济忧心忡忡人士的期盼。中国创造不是无源之水无本之末，长安汽车集团对研发的大力投入是为此进行的必要准备，但是徐留平深知中国制造本身亦是基础中的基础。当今值得夸耀的中国制造不过是我们为跨国公司的代工作品，从研发设计到制造工艺都由别人确定，这样出来的中国制造水平确实已经与全球同行相媲美。中国许多合资汽车公司能够有全球样板工厂，就是这个道理。但是离开跨国公司的拐棍，中国人自己的制造则并不见佳。中国自主品牌汽车要突破重围，制造这一关必须真正突破。“质量”成为一切的“基础”，徐留平希望通过提高零部件配套水平、增加国际知名零部件供应商和提高制造工艺来实现。长安汽车总裁张宝林认为零部件品质对整车品质有60%以上的影响力，他告诉汽车商业评论，长安对零部件配套的重视体现在三点：选择考核、先期介入和过程管理。“第一、我们非常重视供应商合作伙伴的选择、考核，看他的管理水平、企业文化理念是不是我认同，管理水平、设备能力合不合格，不合格的坚决淘汰。”“第二、在新产品开发阶段就跟供应商合作，让它参与我们的同步开发，让它先期介入。”“第三，在整个生产过程中对它们进行严格管理，为此长安在2008年下半年成立了一个比较庞大的供应商技术支持部门STA，200多人，从开发到生产过程全程管控，你用了什么材料、什么设备、下级配套商是谁、它的水平怎么样，都是按照国际化标准来实施。”与大部分中国汽车公司不同，从兵工老企业转制的长安一些配套企业是南方工业集团军转民企业，管理起来并不是简单的甲方乙方关系那么简单。中国长安汽车集团股份有限公司（长安汽车集团）的成立在体制上改变了这种状况，长安汽车领导同时任长安汽车集团领导，以上下级关系严格管理旗下配套企业，加上质量标准考核，汽车商业评论认为，这有利于让南方工业集团体系内零部件配套水平得到提升。当然，老军工企业也有自己的优势，如青山变速器、建安车桥等南方工业集团体系内的供应商，它们在全国同行中属于较高水平，配套长安的同时还为国内其它大型车企提供零部件。张宝林说：“其实没有什么体系内外的区分，价格、质量，这是刚性考核标准，对谁都一样。”供应商问题解决后，生产制造成为决定汽车品质的重要环节，与其他自主品牌一样，这曾经也是长安相比合资品牌的薄弱之处。2010年初，长安汽车成立工艺部，负责从冲压到总装全部生产过程的管控，各个工位操作流程细化形成标准，具体到工人的每个动作流程，保证制造的一致性。这套工艺操作流程标准和质量标准是长安在旗下合资企业多年培养的干部反哺自主品牌的成果，从长安福特马自达、长安铃木学习来的经验都得以运用。这套标准形成后，它被“远程复制”推行到不同地区的各个工厂如河北长安、南京长安。张宝林打了个简单的比方，“就像肯德基一样，全世界的肯德基都是一个味道，员工哪怕没有做过菜按照标准执行就能做出同样口味的东西，我们就是要达到这个效果。”至此，长安汽车从设计到生产各环节的质量把控得到完善：研发部门把产品设计出来，工艺技术部根据设计做出制造流程和标准，交由工厂来完成制造，同时由STA负责供应商质量管理，质量部门负责全过程质量管控，特别在最后的生产环节严防死守。对质量的标准，如一次交验合格率、千台维修率，长安自主品牌直接与合资品牌对标。张宝林说：“起初很难，经过不断改进有了很大进步。从市场质量倒推，提高整个供应链过程中的质量。”长安曾组织福特、马自达等合作伙伴对奔奔、悦翔进行技术分析，造型、经济性、动力等方面都得到很高评价，汽车商业评论了解到，评测方认为长安汽车近年来的进步可谓神速。五国九地研发是必经阶段当长安自身的研发实力提升到一定程度后，总部的研发功能得到加强和完善，目前在国外的四大分中心将依据需求有部分做出调整和转型，形成全球性研发能力各有侧重和互补长安汽车集团敢于在合资公司中谋划实施“另外一条自主道路”，同这家公司在全国同业中首屈一指的研发实力密切相关。在徐留平的多次公开演讲和接受采访中，技术被他置于企业发展驱动力的重要地位，也是长安“技术、质量、品牌”三驾马车中的排头兵。从2006年位于意大利都灵的欧洲设计中心投入运营开始，至2011年初美国底特律研发中心落成，长安汽车已形成了立足本部、依托欧美日汽车发达国家、布局五国九地的技术研发格局，这在中国自主品牌车企中是唯一的一家。由于汽车研发周期漫长的特性，这些研发中心、设计中心的作用全部体现出来还需时日，但2009年在国家五部委联合评估中，长安汽车被评为我国汽车企业自主创新综合实力第一名、跨行业评比第七名，2011年又再次排位第一的成绩已经说明，长安汽车在技术研发方面取得的进步。事实上，长安汽车这样做是迫不得已。初入轿车领域之时，同大多数中国自主品牌企业一样，它的研发实力薄弱，一涉及动力总成就找奥地利公司，一涉及外观设计就找意大利公司。这样做的弊端在长期内形不成自己的研发实力，短期内就算是对现有车型进行升级换代也要找相应公司再做开发，非常被动。于是，利用汽车发达国家当地资源解决现实问题成为长安的战术选择。以长安美国研发中心为例，它要实现以下三种功能。其一是形成研发能力，即形成汽车底盘的匹配能力。“匹配能力就是我要什么你就能给我做出什么来，比如我现在这个车身要达到碰撞五星级的，或者我只要四星级的，成本要低一点，都可以根据目标要求做出来。”除了安全性能，操控性也能通过结构刚性参数匹配达到，如欧、美、日三种操控风格，可以通过底盘设定改变减震器、弹性阻力等参数，设计出应对不同市场、不同操控风格的车型。其二是能够对现有项目形成支撑。“就是解决当前的问题，完成当前车型的开发。国内很多企业宣传自己车型是英国里卡多匹配、米拉匹配，实际是因为自己没有能力匹配。美国中心目前的作用就是能把我们的车型项目完成。”其三是形成长安自己的知识体系和人才培养。通过底盘匹配形成设计规范，能够具体到参数的设定，“以后其他同事做的时候可能没参与过之前的匹配，但我按照设计规范做下来就没有问题。”可以看出，目前长安的研发体系是在全世界优势地区建立研发力量，全球性研发能力各有侧重和互补，一个车型项目需要汇集全球研发成果，这对于中国企业来说是一个创新。同时，欧洲、日本、美国、英国研发中心，肩负开拓海外市场产品任务。比如针对欧洲市场推出产品，未来长安的部分产品甚至会在国内上市之前先在欧洲实现销售。汽车商业评论认为，尽管同跨国汽车公司的研发能力相比，长安汽车还有不小的欠缺，但是就其现在的实力和对未来的投入（长安每年投入的研发费用占销售收入的比例都达到了5，这一比例在全球汽车公司中属于中上水平，在中国汽车也是名列前茅），它将是中国自主品牌汽车公司最具实力的研发中心。如今，长安汽车集团全新的各级整车平台、发动机平台及新能源车平台在这样的技术支撑下建立起来，朱华荣说，长安汽车的技术储备、研发、生产、验证在有条不紊地进行之中。适度自制长安汽车将适度原则运用在垂直一体化领域。张宝林坦言：“与国内一些自主品牌企业相比，我们也想在产业链上自己多做一点，但经过研究长安还是理性地决定适度垂直整合。”他说：“一旦某一车型不能成功，你的投资就是100%的损失，但如果是外部的零部件企，它的投资可能只损失50%，因为零部件企业不仅给你做，还给别的厂商做，从产业链整体来算的话，自己做零部件的风险比别人做更大，所以我们当时提出来适度垂直整合。”汽车商业评论认为，这是理性之态度。比亚迪在近期推出的新车型上逐渐降低自制率，提高优秀供应商配套率就显示出理性回归，而长安汽车则定下了适度垂直整合的目标。 在传统与未来之间一边利用电动车等新能源汽车争夺未来制高点、一边在传统内燃机方面缩小差距，长安汽车在两个方面的技术积累使之进可攻退可守就整体而言，中国自主品牌汽车在动力总成方面与世界先进水平的差距颇大。最近几年来，一边利用电动车等新能源汽车争夺未来制高点，一边在传统内燃机方面缩小差距，已经成为中国汽车自主品牌力争上游的共识。长安汽车在这方面不仅是这么说，也是这么做的。汽车商业评论了解到，它的自然吸气类的先进发动机已开发完成，其中主流1.5升和1.6升排量的H系列已于今年投产；成本较低的1.0升和1.4升C系列发动机准备于2012年投产；而大排量1.8升和2.0升的G系列发动机则已经投产。在自然吸气式发动机基础上，为节油减排，长安已具备对全系发动机实现缸内直喷（GDI）的同时，进行涡轮增压。1.5TGDI已投产，而带GDI 的1.6T和1.8T的涡轮增压发动机，将在2014年投产。近期长安又开始了2.0TGDI的研发。从已披露的主流自主品牌厂商1.5T涡轮增压发动机技术参数来看，长安在最大功率、最大扭矩两项关键指标上，不仅领衔自主品牌，而且全面超越大众1.4T发动机，在最大扭矩上甚至超越通用1.6T发动机。在今年法兰克福车展上亮相的长安逸动搭载的就是这款高效发动机。在动力总成的变速箱方面，长安主攻AT和DCT路线。DCT变速箱在长安汽车集团旗下的青山公司已经完成研发，一期投入10亿元，建成3万台产能，2012年可上市。AT变速箱由日本爱信配套，东安三菱也正在引进生产。部分混合动力车型因为结构问题会搭载CVT变速箱，则选用比利时邦奇公司的配套。徐留平对发动机、变速箱的投入只有一个目标：未来我们推出新车型的时候对动力总成不用担心。他确定的目标是到2015年，所有的动力总成完成更新。而对于新能源发展路线，张宝林对汽车商业评论说：“我们现在哪种方案都不敢放弃。”这也正是当前所有整车厂的痛苦，任何押宝行为都是极大的冒险，想在未来有所作为必须多箭齐发。长安汽车认为，目前在中国最有望真正实现产业化的应该是混合动力，然后是增程式电动车或者插电式混合动力，最后才是纯电动，这也是长安在新能源汽车研发领域的战略。事实上，混合动力不仅最容易商业化，对长安来说也更具技术优势。长安是国内车企中最早研发、商业化运行混合动力车的公司，2008年北京奥运会期间长安杰勋混合动力车已经投入示范运行。汽车商业评论曾经就奥运混合动力示范车进行调查，长安产品在所有对手中表现最优（详见2009年1月号本刊文章）。此后，经过3年多的改进升级，长安汽车的弱混已经到了成熟阶段，成本仅增加1000元，节油则达到5%，未来可作为长安汽车集团旗下所有车型的标配。它的中混技术也已趋于成熟，有1000多辆在做示范运行，节油率20%以上。“现在中混在量和价上是鸡和蛋的问题，我们一直在跟踪日本，日本去年9月30日混合动力取消优惠政策，但销量继续上升，当它的量达到一定程度的时候，成本会大幅度下降。但我们的现状是没有量，没有规模。”朱华荣说。近年来，长安汽车也一直在强混方面进行研发，这种节油率40%以上的混合动力汽车，因为规模较小，成本居高不下。与中混相比，强混在经济上更不划算，如果力推产业化将是一笔不小的投入。长安汽车坚信汽车业向新能源方向发展过程中不可能跨过混合动力这一环，因为电池性能和成本问题，在未来相当长一段时间看不到革命性改变，增程式会好一些，但混合动力无法绕过。混合动力之外，增程式、插电式、纯电动包括氢燃料汽车，长安也都在研发之中，现在均有产品在进行示范运行。汽车商业评论认为，在汽车发展的传统与未来之间，长安汽车保持了巧妙的平衡，使之进可攻退可守。中国自主品牌汽车公司中能够如长安一般进行这种布局的公司应该是凤毛麟角。面向未来之战“前面有标兵，后面有追兵，走起路来一直在喘气，压力感很强。这个过程中人浮于事、效率不高的情况不太容易出现，因为如果出现马上就会被淘汰掉”2011年9月22日，徐留平宣布了中国南方工业集团公司组关于委托长安汽车集团管理西南公司资源的决定。他对长安汽车集团、西南公司资源整合的必要性和意义进行了深入的分析。这是长安汽车集团加强后市场业务的重要举措。就整个集团而言，它的内容更丰富也更齐全了。现在对于徐留平，外部世界感兴趣之处不仅在于公司的合资、研发，还在于他如何整合好其在全国的各个基地。从2009年11月哈飞、昌河、东安三菱划归长安，与上述企业的整合就成为徐留平最重要的工作，也是他执掌长安以来最大的挑战。近2年过去，在汽车商业评论的要求下，徐留平给整合工作打出的是8分的成绩。他认为，相对而言，昌河的整合比较满意，销量和盈利能力的恢复、管理水平的提升都在按照计划进行。东安三菱更是优势互补的典型，长安汽车原本发动机能力不足的短板可以由东安三菱弥补，协同效应会随着时间逐步体现。徐留平深刻地认识到，管理的融合、能力的提升不是一朝一夕之事。为了让哈飞尽快摆脱困境，长安将明星微车S460转移至哈飞生产，2012年还有会一款B级（长安内部分级标准）轿车在那里投产。“初期已经把财务体系导入了，现在进行的是整个管理体系的导入，有很大的工作量。”总结整合哈飞的进程，徐留平认为最难的是企业文化和认同感的融合。有评论认为，哈飞、