如何保留关键员工及管理.doc

/viewdiary.12538221.html如何保留关键员工及管理 我们所谈关键员工，在思考这个问题的时候，让我们重新理解关键员工是什么？似乎没有一个统一的学术定义来说明关键员工，这中间存在许多不同的理解，从董事会的角度考虑，关键人才包括以下人员：CEO、CFO等高级的管理人员；开发生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人。显然，这样的描述还是特别强调对企业起到关键作用的职位。所以，所谓的关键员工，简而言之，就是组织内拥有影响组织绩效的关键知识员工，这些知识无论是显性知识，还是隐含知识，都直接决定着组织的发展。 比尔盖茨在一次采访中的一个玩笑是许多企业领导者思考的关键问题。在他的玩笑中，比尔盖茨说，谁要是能挖走微软重要的几十名员工，微软就垮掉了。这话听起来多少有些危言耸听，但我们的确可以直观地感觉到企业的发展与成长离不开一些关键员工。进一步地，如何保有组织的关键员工成为企业的重大问题。商潮涌动，今天的市场竞争激烈可想而知，市场的竞争就是顾客的竞争，未来的市场是谁拥有更多的顾客，谁就成功。归根到底，顾客的竞争，恰恰是人才的竞争，谁拥有更多的人才，谁就能更成功。最近我读了一篇“搭档变成对手”的文章，给我启发很深。曾经的伙伴另立山头成为对手，关键人才携带企业机密投奔竞争对手，这些带给企业的不仅仅是人才的流失，更是企业核心技术泄露，市场份额的下降，市场竞争的加剧。有些“曾经搭档”更成为企业的心腹大患，成为企业直接最强有力的竞争者！举例：我们从伊利出来的牛根生成立今天的蒙牛；从万家乐出来的卢楚其成立今天的万和。像伊利和万家乐这样“自已养大的孩子”成为对手，与其论市场、争技术、论座次的在当今市场上不在少数。这种对企业生存与发展形成威胁的“搭档”还包括在企业做了多年对方方面面都了如指掌的高级管理人员，一旦他们脱离原来的企业投入竞争对手的怀抱，给企业带来的损失往往是巨大的，甚至可以说是可怕的。这些“对手”非常了解企业的产品，深谙企业的技术，知道企业的市场，熟悉企业的渠道，熟知企业的战略，掌握企业领导者的脾性。因此，与其也竞争对手相比，他们更容易成为企业的市场劲敌。这样的竞争对手自然让企业的决策者感到担忧、感到恐慌。我相信每一位老板在企业发展的路途上，都可能碰到过类似的情况，关键员工的离开或跳槽而显得无奈和痛苦，甚至也可能曾为自已抱不平！我也曾经碰到过同样的事，当时也问自已很多问题，这种困惑确实令人烦躁。我曾在两年前参加拓普理德学习，当时满脑的困惑和无奈，有点“前路茫茫，不知何从”的味道。通过谭老师三天四夜的励心教诲和教导，才明白管理之奥妙啊，真是“豁然开朗”，“茅塞顿开”。企业界有句真言：“不怕企业有问题，就怕企业没问题”，只有企业被“自以为是”、“固步自封”的思想挡住视线，才会拒绝学习机会，拒绝可能促使企业自省的机会，这一点，恐怕要比“浪费几个钱”更要企业的命。所以，我非常感谢谭老师在我人生最重要的路途中为我开启了学习之门，通过学习，给我在人生中和工作上带来无比的快乐和感悟。“一悟即醒”，也正是你有所感悟，才会有所觉醒，才会明白其中的道理和奥妙之处。任何事的本身并没有绝对的错与对，作为人的我们也一样，很多的“果”是人为导致的，结出的“恶果”和“善果”和我们所种的“因”有直接关系，通过不断的学习，才能发现自身更多的不足之处，才能及时修正自已的观点及思维模式，怎么去解决好已经浮出水面的问题和及时处理好潜在的危机。 有一次，我问莫班长一个问题：你是用什么办法留住人才的？他就问我：你求的是“财”呢？还是“德”？你先要清楚。我苦思良久，终于明白到其中的一些道理：做老板心态非常之重要，当然智商和情商同等之重要。只有心态好的老板，他的情商也会相当高。如果你是求“财”，那你就别太在乎得多得少，要明白，有钱大家赚的道理；如果你是求“德”，那你更要明白，那些跟着你努力拼命而又忠心耿耿，为你不断创造财富和价值的人，你能给他营造什么样的未来和生活？你该怎样去回报和对待他们？我曾听过这样一句话：“财聚人散，财散人聚”，真是符合当今社会的一句至理名言，这句话真的值得我们去思考，去做！从拓普理德回来后的第二年中，我实行了一系列调整工作，同时拿出公司三分之一的利润为关键人才作为技能股进行分红，不用他投资一分钱，只要你有能力，只要你在我公司做，你就享有其中的分红，同时为那些对公司做出特别贡献的关键人员贷款购车、购房。特别是到了年终分红时，是考验一个老板心态最重要的时候：第一、 承诺要兑现，讲话算数；第二、 、公正，诚实，不能骗他们。当时我深深的认识到: 这些钱是大家努力赚来的,而不是我一个人赚回来的,心态自然也就平衡了； 我赚的比任何一个人都多,只有这样下去,一定会越赚越多,这当然是值得高兴的事； 他们在每个岗位上都充当着“老板“的角色，责任心和凝聚力都增强了，我就可以有空去做我自已喜欢的事了。人生的乐趣不可能全部来自工作上，还有其它方方面面。如果你“贪天功为已有”，把功劳和财富都独吞了，第二年这些人才全部都会走光，就算不是他自己要走，也会被别人挖走。只有制定公正和完善的激励机制，才是保证高管及关键员工能在公司中获得与贡献匹配的回报，是稳定人才队伍的关键因素。因此，他们就清楚，一旦其离职后，这些待遇也相应烟消云散，那些关键员工不得不考虑其为跳槽付出的较大机会成本。所以，为什么关键员工的离开会给我们造成这样的痛苦呢？原因可能有很多，譬如没有营造出让员工忠诚的文化，没有从员工个人利益的角度多做考虑等等。但有两点很重要：其一、我们的企业还缺乏防范意识，尽管对这样的情况有些担忧，但并没有相应的利益和制度约束，并没有与员工签订相关的契约。其二、相当多的企业和老板还比较轻敌，比较自以为是，认为自已辛辛苦苦，费尽心思打下的牢固江山，虽不是铜墙铁壁，但仅凭几个兜里没几两银子的“草莽英雄”怎能撼动？那既然竞争对手从内部产生，自已的沃土中培育了别人的果实，这对每一个企业来说，都是无法接受的事情，那么有什么好的解决办法呢？所以，文化、激励、沟通、制度四项措施缺一不可： 企业文化，以人为本，才能受人尊敬：企业的文化对企业员工的心理，可以产生巨大的影响力，是企业成员共同遵循的价值观、基本信念、经营哲学、道德风气和行为准则，优秀的企业文化具有巨大的凝聚力与号召力，可以起到防止人才流失，聚集优秀人才的作用。 激励机制，三个层面，完善发展空间：激励的实施应该根据发展阶段的不同，对象不同分为三个层面：优厚的物资回报、广阔的发展平台、个人价值实现的空间。 沟通，让信任产生凝聚力：许多高管与关键员工流失的主要原因：一是个人对未来职业方向不清楚；二是个人对业绩和能力的自我评估与上级的评估不对等；三是失去信任，而这些都缘于缺乏沟通。 制度建设，三项措施筑起“防水墙”。在公司各项软管理到位的前提下，还必须建立自身防水墙，用铁的纪律与严密的法律手段，避免内部出现将来的对手。l 提高离职成本：例如公司在激励措施上可考虑给予经常性的培训，关键岗位津贴，贷款购房购车，补充商业保险，一旦离开，任何的的报酬及相关回报也就随着消失。l 严格商业机密保护协议： 公司可通过与关键员工签订“商业机密保护协议”等方式做好预防，以避免因关键岗位员工流失造成商业机密泄露问题。l 在关键岗位配备后备力量对于关键岗位，可在人力资源管理中储备必要的副手，以此作为关键岗位后续人力资源储备，若发生关键岗位员工离职，可立即有人接手工作，以避免关键岗位的“职权垄断”，不会产生有人离职造成的岗位空缺。从我们所知道的方法看，有年薪制、长期人才合同、职位晋升等。认真思考这些方法，我们不难发现这些方法的假设是，只要这些人在组织中，他们就能够为组织的业绩提供贡献。而这些人一旦离开组织，组织就无法正常运转，甚至会出现重大的危机，因此，企业使用各种方法来保有这些人。但是这些方法的效果已经证明都是非常有限的。心理学的适应原理告诉我们，无论是多高的薪水，多高的职位，人们都会适应。一旦人们开始适应，那些试图产生激励的方法就失去了作用。于是，组织又不得不提供更多的待遇和更高的职位，到头来，这些方法只能提升企业的人力成本。而由此产生的组织内部不公平还会为企业领导者带来更大的痛苦和更难以调和的矛盾。沿着这个定义，我们在思考关键员工的保有时，问题已经从保有员工个体转变为保有拥有的知识。所以，与其说是关键员工管理，不如说是组织的关键知识管理，而员工只是承载知识的介质。自然的，我们就可以借助某些知识管理的方法来思考关键员工管理。组织独特环境的营造。组织可以通过环境的营造使得关键知识具有组织特色，在组织内可以发挥作用，在其他组织则受到限制。比较典型的例子，外资企业的经理人到民营企业，他们在外资企业中掌握的方法和知识并不能在民营企业中施展。环境的差异性使得知识无法正常运用。所以，如果关键员工所拥有的知识有着明确的组织烙印，在一个组织中，可以产生作用，在另外的组织中，就无法发挥作用。当他们清楚地意识到这一点，他们知道如果离开组织就不能发挥作用，关键员工离开时将会非常慎重。知识共享。组织可以通过团队学习的手段来把蕴藏在员工个体身上的知识和技能转化为组织的知识技能，并让更多的员工去掌握。团队学习可以由具有关键知识的员工来引领，把握学习进程，团队成员可以相互学习。于是，原先由一个人垄断性地掌握某种知识就转变为由一组人来共同保有。事实上，员工在知识共享方面是不情愿的，因为独立地、垄断地拥有知识对员工个体是有利的。所以，当组织推行知识共享时，还要考虑与知识共享配套的激励机制。对那些愿意共享知识的员工，组织要给予奖励。这种奖励不单单是物质的，还包括其它人的知识等。“我共享我的知识，也能得到他人的知识”。通过这种方法，关键员工知道那些用来讨价还价的资本已经被大多数人掌握，谈判的优势已经荡然无存，关键员工的稳定性反而能够增强。导师制。近些年来，许多企业开始引入导师制，导师制与以往的学徒制是一样的，要求导师把经验和技能有效地传递组继任者或下属。这种制度在现实推动的时候遇到一些困难，例如组织内部存在一定的竞争关系，导师在传递知识时就会比较保守，总会有所保留。结果就是有些关键知识并没有在组织内部进行有效传递。为了加强导师制，组织