如何有效激励研发项目管理组成员.doc

如何有效激励研发项目管理组成员陷入困境的激励手段“研发人员真不好管理，在项目中打也不是、骂也不是;捧在手心吧，尾巴就翘上天，其它部门还有意见。”“在我们公司就数研发的工资最高，还有项目奖，但是项目还是没办法及时完成，但奖金还不能少发。”“产品总是无法及时上市，客户都追到家门口了你们再拖下去，我就取消订货，但是研发人员还是一付不紧不慢的样子，真是急死人。”“我们公司采用项目奖金制度。开始执行时，是项目结束后一次性发放，后来改为按照节点发放，客户初步验收通过，发放50%，项目结束后发放其余的。无论怎么改，研发人员还是没积极性，一会儿抱怨加班太多了，一会儿又担心奖金拿不到。”“不知道他们在做什么，看上去一个个都挺忙的，怎么都两个月过去了，却没感觉到项目在往前推进啊，我得找他们谈谈了。”这边厢，一个“懒惰的”研发人员跃然纸上，那边厢如何呢?“一天到晚加班，明明知道三个月完不成，还要承诺客户三个月，到时肯定完不成，奖金就别谈了。”“老板说话也忒不讲信誉了，承诺了项目结束就发奖金，到现在还不发。”“我一天到晚都在忙，今天又跑了一趟供应商，采购搞不定嘛。下午六点才回来，晚上还要把耽搁的事情完成。”“项目做得好与不好无所谓，反正到时你做好做差也没人看到。”“不指望别的了，在这个公司有机会就挣点钱吧，也学不到什么东西了，我搞这个产品已经快五年了，也没别的机会”。“.”一个“消极的”研发人员油然而生。从上面的抱怨可以读出这样的信息：研发人员觉得自己很努力，但是感受不到管理层的关注;而管理层觉得自己给予研发的已经不少，但却没有想要的回报。我们的研发人员出问题了吗?是的。但是仅仅是我们的研发人员存在问题吗?那就不尽然了。事实上，问题的根源不在研发人员自身，而在于管理者在如何激励研发项目成员方面存在严重误区。这主要表现在，很多研发企业在选择激励项目成员的手段时，均自然而然的选择了用项目奖来激励团队成员。殊不知，项目奖形式的激励手段既有明显的优点，又有致命的弱点。难道管理者除了经济利益刺激项目团队成员，就没有别的方法了吗?正确的激励原则其实，任何一个企业都希望永续经营，那么任何管理手段都应有助于企业达成短期目标，同时也为长期战略目标的实现奠定基础。激励方式也不例外。要获得这样的激励效果，企业首先应该明确激励的基本原则：短期激励应服从于长期激励。项目成员既能从项目中获得短期回报，也能从组织的成长中持续获得利益。既有短期激励手段，也有长期激励手段，并取得其当平衡。薪酬激励并非唯一手段，特别是针对研发人员。相比生产、销售、采购等人员，研发人员有其内在素质，特别强调工作的成就感、领导同事的认可、工作环境的舒适等等，因此激励手段应该“迎合”其这方面的需要。奖惩必须匹配，胡萝卜与大棒必须同时存在，不能顾此失彼。一般而言，大棒政策都普遍存在于企业之中。但也有较多的企业，在面对积极性主动性不强的员工时，特别是在某种程度上“有求于”某些员工时成长型企业的研发骨干就常面临这种局面就会有意无意“放弃”对这些员工使用大棒，一味的追求胡萝卜。如此，企业就放弃了对这些员工的约束与要求，结果得不偿失。项目中有效的激励手段通常，激励手段主要分为两类：物质激励和非物质激励。物质激励一般指有吸引力的工资、可观的奖金、以及福利品定期物品、购物卡、日常劳保用品等;非物质激励通常包括：给予发展前景和机会给员工更多的自由空间让员工承担更大的责任充分的信任关注和沟通尊重员工的工作表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌)在里程碑和完成时庆祝他们的胜利培训机会等等作为非物质激励，管理人员可以长期使用，随时随地地使用。在研发项目中，除了考虑奖金体系(不一定是项目奖，可以是年终奖、季度奖等)外，通常使用以下方式去实现非物质激励。授权，压担子，给责任主要针对有责任心、富进取精神的员工，以及关键岗位如项目经理、系统工程师等;保持相应管理层的关注与沟通。特别是项目外管理人员(部门经理、研发部经理、产品线经理，甚至更高层)对以下人员的关注：新员工、首次承担重任的员工、“调皮捣蛋”的分子;花样百出的荣誉奖：团队合作奖、积极进取奖、创新奖、优秀导师奖、优秀文档、技术攻关等。荣誉奖主要用于对个人进行激励。在颁发相应奖项时，既有奖状或奖牌，还应有一定的物质激励(50-500元不等，视企业情况、贡献大小而定)。荣誉奖不属于定期激励，对于项目成员来说，完全不可预测。因此，只要发现优秀行为，就可以随时颁发该奖项。虽然何时何种情况可以奖励不可预测，但是颁奖却应该遵循正式、公开、透明的原杂。所以可以采用正式的颁奖会议、张贴公告、BBS飘红、电子邮件群发等等形式;项目活动费用预算。做任何事情都必须有资金支持，项目成员激励也不例外。公司可以考虑每个项目都有一个固定预算(可按项目总预算的百分比，也可按项目成员数量*单价/人确定)，用于发放荣誉奖、里程碑点的庆功活动、外出培训机会、购买学习资料等;项目正式关闭后的假期。仅针对赶工项目，重点项目。在国内目前的环境下，假期不需太长。需注意的是一旦承诺，必须执行，不能因为到时人力资源紧张就拒绝假期申请。但员工主动延后休假，应给于认可和鼓励;与员工任职资格、晋升、年终奖、季度奖、项目奖挂钩。这涉及到任职资格管理与绩效管理的问题，在此暂不讨论。不同成员的激励侧重点在管理上没有放之四海而皆准的方法与手段。因此面对不同的项目团队成员，应采取的激励手段也应该有所侧重。项目经理作为项目的第一责任人，一般而言，相较其余成员能力也更全面和突出，因此管理层(一般是管理高层，如IPMT-集成组合管理团队)应运用授权的手段来激励项目经理，但别忘记了IPMT应该定期沟通并检查项目状态。而对于一般项目成员，除了项目经理应该频密的沟通与检查其工作外，其职能经理也应该密切关注其表现，不能不理不问，放任自流。只有这样，项目组成员才会积极努力地完成项目的工作，因为他知道职能经理了解其在项目中的表现与绩效，从而能得到职能经理的正面评价。除了项目成员外，技术评审专家成员对于项目的成败也至关重要。因此能够有效地激励他们认真地评审项目就显得不可或缺。对于专家的评价，最好的激励方式是建立专家的任职资格标准，用任职资格来牵引专家的行为。对于表现优秀的专家应给予物质与精神的回报，而表现较差的专家则应给予处罚，直至“out”出专家团队。对于非研发的项目组成员(如采购工程师)的激励，首要解决的问题是就上述激励手段与其职能领导(如采购经理)达成共识，然后应用上述手段。特别有效的激励来自于周边部门的评价。激励中常见错误在奖励员工时，管理者一定要注意避免犯如下一些错误：需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限;希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法;光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工;需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将