企业战略管理案例分析-福特汽车企业分析报告.doc

延延 边边 大大 学学 YanbianYanbianYanbian UniversityUniversityUniversity of ofof ChinaChinaChina 企业战略管理案例分析报告 二二 一三一三 年年 五五 月月 二二 一一 五五 年年 六六 月月 二十五二十五 日日 题题 目目： 福福特特汽汽车车公公司司战战略略分分析析 学学 院院 ： 经经济济管管理理学学院院 专专 业业： 工工商商管管理理 年年 级级： 2 20 01 13 3 级级 小小 组组：第第二二、三三组组 组组 员员： 延边大学本科学生论文 II 目录目录 一、一、企业介绍企业介绍.1 1，企业简介.1 2，福特企业文化.1 3，人力资本及结构.1 二、二、环境分析环境分析.2 1 1，外部环境分析外部环境分析.2 总体环境分析（总体环境分析（PESTE）2 产业环境分析（波特-五力模型）3 主要竞争者分析5 2，内部环境分析.5 企业资源分析5 企业能力分析6 三、三、SWOTSWOT 分析分析7 S-优势 .7 W-劣势 .7 O-机遇 .8 T-威胁 .8 四、四、战略分析战略分析.8 1，公司层战略 .8 2，业务层战略 .10 3，职能层战略 .11 五、五、 价值与启示价值与启示11 企业战略管理案例分析报告 1 一、 企业介绍 1， 企业简介 福特汽车公司成立于 1903 年 6 月 16 日，是世界上第四大工业企业和第二大 汽车和小卡车生产商，大约在全世界有 36 万名员工服务于汽车、农业、金融和 通信领域。 福特公司的多样化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间 技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。 福特先生开创的企业理念：“消费者是我们工作的中心所在。我们在工作中 必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。 ” 它有三个战略经营单位-汽车集团、多样化产品集团、金融服务(财务 公司)。 作为一个全球知名的跨国企业，福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题。 在这样情况下，正确分析福特汽车公司所处的内外部环境，找到公司所面临的优 势、劣势、机会和威胁，从而构建一套合理的管理对策，对保障企业的持续发展 具有较强的实践意义。 2， 福特企业文化 经过 80、90 年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质， 而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的经营业绩。但是，这一切 还不够完美，仍有很大的改革空间。对福特公司来说，降低成本、提高质量只是 技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追 踪成本与质量，改革就会成功。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观 念和文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态， 整个公司都必须真正相互合作。 3， 人力资本及结构 福特公司注重加强公司整体的人力资本发展，在上世纪 90 年代末由四个独 立的课程展开了领导力培训计划，这些项目的目的是灌输思想和革命领袖的词汇 以及教必要的工具来引导领导和制造业的革命。 福特汽车公司的领导结构是复杂的，高度官僚化，人员管理方案基于支付系 统制定，审批制度十分复杂，有人这样评价的福特的公司结构“公司结构太官僚 化，这需要很长的时间来把事情做好”董事会由 13 人组成，其中有 6 人单人董 事会成员十年以上，在董事会决议上，很大程度上收到福特家族成员的制约与影 响。 企业战略管理案例分析报告 2 总经理 人力资 源部 财务部生产制 造部 市场营 销部 R&D 金融服务集团多样化产品公司汽车集团 美国国际租赁 有限公司 国家第一金 融公司 福特汽车信 贷公司 国际汽 车公司 南美汽 车公司 塑料产品部门 汽车控制部门 Rouge 钢铁部门 铸造公司 福特玻璃部门 电子部门 电工和燃料处理部门 福特微电子公司司 福特汽车地基开发公司 赫兹公司 福特新荷兰有限公司 福特太空技术公司 二、 环境分析 1， 外部环境分析外部环境分析 总体环境分析（PESTE） P-P-政治法律环境政治法律环境 1、20 世纪政府管制制度和环境上的压力正在日益增加，这就要求启程生产 厂商提高燃料效率，安全标准和污染控制，净化空气、全球变暖以及新友好标准 都给汽车生产厂商带来了许多限制和不小的压力。 监事会 企业战略管理案例分析报告 3 2、东欧解体、欧洲经济统一的政治巨变打开了一个巨大的，未开发的汽车 市场，劳动市场对汽车生产厂商而言也十分有利，贸易，投资，销售的机会发生 了巨大改变，福特公司借此机会的到迅速发展。 E-E-宏观经济环境宏观经济环境 1、影响汽车工业的和福特汽车公司成长的几个经济因素包括：利率，汽车 价格的上上涨，美元价值的变动，和经济大环境的变化。 2、福特公司的经济分析师还通过数据给出了其他变量或“主要指标”：批 发价格上涨指数，消费价格指数，耐用品订货量，消费者负者量，GDP 增长率， 贷款利率等。 S-S-社会文化环境社会文化环境 1、全球经济一体化的同时，消费观念呈现出多元化的发展趋势，消费者的 审美观交融变换，对汽车的外形，色彩，功能等方面的要求更加丰富多变，汽车 的更新换代速度正在不断加快。 2、汽车行业的购买者也随着经济差距年龄差别等呈现出不同的层次，这就 要求汽车行业向前纵向发展的同时要兼顾不同人群的需求进行横向扩展。 T-T-技术因素技术因素 随着科学技术的迅速发展，汽车正在向着易操作，更节能，安全系统完善， 可视化驾驶帮助系统等高智能方向发展，这就需要汽车厂商拥有长远的发展目光 以及雄厚的经济支持用于发展汽车生产技术。 2、新型塑料凭借其轻便性，可塑性以及媲美钢材的坚固性在汽车制造中的 使用量越来越大，并且可以回收利用，塑料汽车正成为新趋势 3、随着劳动力价格的不断上涨，机器人参与生产并完成汽车生产的全部过 程正成为汽车生产行业的又一巨变。 E-E-生态环境生态环境 1、伴随着全球变暖以及能源短缺，呼吁使用资源节约型，环境友好型代步 工具的声音越来越大，这就要求汽车生产厂商利用现有技术优化生产过程，减少 污染排放，之用可回收再利用的生产原料等 2、石油天然气的短缺也警示着汽车生产厂商努力开发替代性能源，在保证汽车 性能的同时，让汽车不在成为生产环境的负担。 产业环境分析（波特-五力模型） 在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁 之中，这些控制行业竞争的主要力量在于争取有利位置。 （1 1）在竞争对手中争取有利位置）在竞争对手中争取有利位置 下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司福特 (Ford)、通用汽车公司(GM)、克莱斯勒公司(Chrysler)和两家主要的日本公司、 丰田(Toyota)、尼桑(Nissan)以及德国公司大众（VOLKSWAGEN） 企业战略管理案例分析报告 4 在 21 世纪初，世界汽车行业竞争激烈。厂商积极采用折扣和其他的优惠政策 以刺激消费增长。 日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。 与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了 成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与 外国公司合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产 Probe；克莱 斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型 车。 美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化， 并且利用小公司的独立精神和创造力。 日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的 事情，来避开在 1992 年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。 （2 2）新加入者的威胁较小）新加入者的威胁较小 此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。 汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小。机器 人和其他自动化技术的发展有望控制成本。然而，开发和实施这些自动化技术需要 巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。 政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁，1990 年美国车的平均经济油耗为 27.5 英里加仑。 （3 3）供应商的讨价还价能力不断增强）供应商的讨价还价能力不断增强 单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增强趋势。 日本、美国和欧洲的主要的汽车零部件供应商纷纷开始在其他国家建厂。 与供应商订立长期合同变得越来越普遍。 通用汽车公司和它的两家主要的资本设备供应商签定了无限期的长期协议。 克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经订立了五年的合同。 （4 4）客户的讨价还价能力较大）客户的讨价还价能力较大 下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平： 为了吸引客户，各厂商竞相降价并给与折扣。 客户在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。 公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定经销 授权的机会、获得广告基金和其他经济优惠的标准。 （5 5）替代产品或服务的威胁明显）替代产品或服务的威胁明显 主要的大公司不能像小的专业汽车公司那样提供一个合适的细分市场。 大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，纷纷转向使用 公共交通工具。 近十年来汽车工业竞争越来越激烈，日本公司打入美国市场促使美国三大汽车 公司重新评价他们的营销策略，以及在行业中的地位。结果，美国和日本公司都努 企业战略管理案例分析报告 5 力使得在工艺上更具竞争力，这种竞争力将使产品低成本、高质量。美国三大公司 与主要外国竞争者以物美价廉的产品争夺市场份额的竞争中将继续使消费者受益。 主要竞争者分析 与通用对比， 在北美市场销量来看，通用一直对福特保持着优势，总销售额也 同样领先福特一个身位。 CPM 矩阵分析（数据来源于网上） 评分标准： 4=优秀，3良好，2一般，1较差 结论；福特公司 CPM 矩阵总加权分数为 2.68 分，与其余 3 个主要竞争对手 相比，其从整体上排名中游，最好的为通用，最差的为克莱斯勒。比较分析表明， 产品品质已经成为福特市场竞争的软肋，形成竞争优势的绊脚石。 福特克莱斯勒丰田通用 关键因素权重评 分 加权 分数 评 分 加权 分数 评 分 加权 分数 评 分 加权 分数 广告 0.730.3520.1440.2830.21 产品质量 0.1010.1020.2040.4030.30 价格竞争力 0.1020.2010.1040.4020.20 市场份额 0.1520.3010.1530.4540.60 财务状况 0.1030.3010.1020.2030.30 用户忠诚度 0.1030.3020.2010.1040.40 全球扩张 0.1530.4520.3020.3040.60 产品种类 0.0420.0840.1620.0830.12 研发能力 0.0640.2430.1810.0630.18 生产 0.0320.0610.0340.1230.09 管理 0.1030.3010.1040.4030.30 总计 1.002.6811.662.793.3 企业战略管理案例分析报告 6 2 2， 内部环境分析内部环境分析 企业资源分析 目前，福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿马丁(Aston Martin） 、 福特(Ford） 、美洲虎(Jaguar） 、林肯(Lincoln） 、马自达(Mazda） 、水星 (Mercury） 。此外，还拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷（Ford Credit） 、 全球最大的汽车租赁公司-赫兹（Hertz）以及汽车服务品牌（Quality Care） 。 同时，这些品牌本身都有着巨大的价值。 福特汽车公司全球雇员 24.5 万，制造和装配业务的近 100 家工厂遍及全球， 产品行销全球 6 大洲 200 多个国家和地区。2003 年，福特汽车的 328，000 名雇 员在世界各地 200 多个国家的福特汽车制造和销售企业中，共同创造了 1，642 亿美元的营业总收入。 企业能力分析 （1 1）产品开发能力）产品开发能力 每年开发大量新产品；99 年推出 7 款新车，其中两款成为 2000”风云轿 车,第一个开发出汽车能源混合车；积极开发 E-Vehicle （2 2）市场营销能力）市场营销能力 在广告、促销、推销、分销等基本营销手段上，三大汽车巨头已经落后于他们的 国外竞争对手。此后公司开始求助与广告代理商及日常消费品生产公司以增强市 场营销能力。而随之而来的困境就是有奖销售或折扣的应用似乎市区了它的光彩。 福特公司开始转变利用其他的手段提高市场影响力。超级经销商出现了，这是更 具有创造性的营销和更具影响力的宣传 广告策略，亨利福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的 方法，更别具匠心地根据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列。 渠道策略 A、分网模式：是汽车厂家将旗下不同品牌或车型的汽车，授权给不同经销 商进行独立售价的渠道模式 B、配件降价：在进行汽车销售促销活动的同时，福特公司采用了更多新技 术，用以降低材料生产成本，以此降低了汽车配件的价格， 促销策略，名为“简单计划”的促销方案通过打折加上现金返还的形式进行 价格策略，福特公司一种以需求为中心，依据消费者对汽车价值的理解和对 汽车需求的差别来定价，对汽车价值的理解定价法。 （3 3）财务能力分析）财务能力分析 企业战略管理案例分析报告 7 如表从 1996-2006 年，福特公司在一直保持着持续的高盈利状态，且由网络数 据可知，福特在所有汽车行业中保持着最高的盈利地位。他保持着高于行业的边际 利润率，并且它的销售额也几乎保持了持续的增长。 三、 SWOT 分析 在福特公司的内外部环境分析的基础上，可以得出以下的 SWOT 分析如下： S-S-优势优势 1、福特是世界上第二大汽车生产厂商 2、1998 年，福特创造全球汽车公司最高收益 3、福特的大规模生产能力使其达到了规模经济 4、福特公司的业务组合平衡得很好. 5、福特公司实施纵向一体化战略。 6、福特公司成功地与外国公司合资经背是产品多样化，更新 了技术并提高了产品质量。 7、通过与马自达和日产公司的合作，福特降低了成本并提高了质最。 8、多数产品设计与生产都借助了计算机辅助涉及和制造。 W-W-劣势劣势 1、与日本相比，福特更多地把收益花在了养老金、补偿救济金等方面。 2、福特并没有在生产中全部采用机器人和其他的高精尖技术. 3、福特不得不出口产品以达到政府的规定。 4、在近期的汽车生产发展中，福特汽车的设计明显缺乏创新 企业战略管理案例分析报告 8 O-O-机遇机遇 1、在日本有一大型汽车生产工厂。 2、在汽车的生产和分销方而有降低成本的方法。 3、为符合净化空气的提议而生产林代燃料的汽车。 4、在重新建立的产品质量方面或以， “质量第一” 5、借助技术和整体的努力而使合资企业达到质量最佳。 6、欧洲经济统一使全球市场潜力增大。 T-T-威胁威胁 1、进口车占据很大的市场份额。 2、汽车行业梢伟缓慢。 3、日元与美元的汇率变化。 4、日本的厂商打入豪华车市场。 5、日益增加的政府限制。 6、美国经济的下滑或可能的衰退。 福特公司根据对的优势、劣势、威胁以及机会的分析，企业制定了提供满足顾 客需要的高质量的产品和服务，并超出他们的期望，继续在全国灌输以人为本的文 化理念的目标。在推行公司最雄心勃勃的全球投资计划时，确定、应用并改进最具 效益的经营运作，不断加强与经销商和供应商的伙伴关系。每一位员工要为个人和 集体的成功参与到确保顾客满意的行动中来。 四、 战略分析 1 1，公司层战略，公司层战略 A. 通过集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是不断改进它的单一产品轿车。在 1908 年制造的 T 型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了 10000 多辆。1927 年，T 型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了 A 型 轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当 A 型轿车开始失去市场、 输给它的竞争对手的时候，在 1932 年，福特汽车公司又推出了 V-8 型汽车。6 年后， 在 1938 年，Mercurt 型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。 福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在 1904 年，它进入加拿大市场的 举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在 1917 年，开始生产卡车和拖拉机，并且在 1922 年，收购了林肯汽车公司。 B. 纵向一体化战略 企业战略管理案例分析报告 9 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特 公司在这一集团中几个部门的作用。 （1）塑料生产部门供应福特公司 30的塑料需求量和 50的乙烯需求量。 （2）福特玻璃生产部门供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃， 同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽 车售后市场的主要供应商。 （3）电工和燃油处理部门为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、 燃油输送器和其他部件。 C. 在经济全球化和经济危机的经济环境下福特新荷兰有限公司同心多样化 战略 在 1917 年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限 公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于 1978 牛 1 月 1 日成立。 福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的， 后者是从 Sperry 公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动 拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。 D. 在规模进一步扩大的经济环境下的金融服务集团跨行业的复合多样化战 略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是 实行同心多样化战略。 不过，在 20 世纪 80 年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。 在 1985 年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在 1987 年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、 商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。 在其他领域中，福特也实行跨行业的复合多样化战略。 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经 营的典型实例。到 1920 年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了 59 个商用 建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。 E. 在产品生产日益分工的经济环境下的收购和合资经营战略 1989 年 11 月 2 日，福特公司以 25 亿美元收购了美洲豹私人有限公司；高价购 买了沃尔沃、阿斯顿马丁、捷豹、陆虎等众多品牌的福特，可以依靠这些品牌， 不但大举占领豪华车市场，给自己带来巨额利润，而且可以战略性经营欧洲市场， 将自身打造成一个顶级汽车集团。以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段： 即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志 LS400、本田阿库拉传奇和宝马三个系列。在 1989 年，豪华轿车的需求是 250 亿 美元，预测到 1994 年能增长到 400 亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速 企业战略管理案例分析报告 10 度要快得多。福特公司把美洲豹轿车看做是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。 福特公司也采用合资经营的战略具有较重大意义的两项合资经营是和马自 达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马 自达生产车间生产的 Probe 汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工 程技术由马自达公司完成。 日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将由俄亥俄 州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的 Maverick 汽 车是日产四轮驱动车 Patrol 的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司 经销商销售福特公司的 Falmn 客货两用车和运货车。 2 2，业务层战略，业务层战略 A. 新兴产业下的低成本战略 在 20 世纪初期，汽车行业刚刚兴起，但在其高昂的价格以及落后的技术环境下， 汽车行业的发展举步维艰。而此时的福特已经深层次的认识到当前汽车业及汽车的 消费市场问题，即汽车行业要想得到良性的发展，必须扩大市场消费需求。而当时 的相对购买力水平不高，只有降低产品的成本和价格才能促使产业进步。这就是福 特“大量生产和大量消费”的思想。 基于之一思想，福特创新性的采用“生产流水线”和标准化生产，所有的零部 件都是标准化生产，可以相互替换；用移动的，连续的组装线来连接分工的各个流 程。 一系列的努力使得福特在进入汽车行业第 12 年的时候，流水线的生产速度达到 每分钟一辆车的水平，5 年后进一步的缩短为每 10 秒钟生产一辆车。伴随的流水线 的大批量生产，带来的是价格的几句下降：T 型车在 1900 年的售价为每辆 780 美元， 1911 年为 690 美元，1914 年为 440 美元，1920 年为 360 美元，1924 年为 290 美元。 实现了轿车的平民化。 低成本战略的实施使得福特的生产规模一路攀升。直到 1923 年，福特的汽车市 场占有率达到了创纪录的 57%。同时，在国外，T 型车也取代了奥斯丁、奥佩尔、雪 铁龙这些名牌车而成为英、法、德市场的热门车。全球半数以上都是福特的产品。 B. 产业成长期迟钝的的差异化战略 20 世纪 30 年代后，汽车厂商间的竞争开始发生改变，从低价格、低成本变为差 异化的竞争，主要表现为汽车品种的多样化方面。这种多样化、差异化的设计不仅 成为美国市场竞争的主流，也在欧洲兴起了浪潮。 而福特公司外形简单粗糙、统一黑色的 T 型车，显然不在适合市场的发展潮流。 同时，随着，日系汽车的兴起，福特的市场份额也在逐渐被吞噬着。到亨利二世接 手福特的时候，福特已濒临破产。面临严峻的形势，亨利二世选择学习通用汽车， 发展品牌战略，突出产品特色，迎合大众的需求。同时，积极改变汽车销售方式， 企业战略管理案例分析报告 11 加大广告投入，增强产品质量和服务， 建立客户忠诚度。到 20 世纪 90 年代，福特 以多元化产品，合理的