《管理心理学》考查案例：科维特公司.doc

科维特公司 科维持公司是美国人尤金弗考夫创办的一家廉价连锁百货商店。它于1948年起步于一家小型皮箱店。50年代初，一个38人的小组几乎全是弗考夫在布鲁克林中学时代的伙伴，经营着这家公司。他们被人称为“赤膊兄弟”或“一帮哥儿们”。科维特公司的管理人员在一幢陈旧、明暗的楼里办公，弗考夫在一个角落的一张破旧办公桌旁坐镇指挥。难以置信，这家公司就是这样在10年内把销售额从5 500万美元提高到 75 000万美元，一跃而成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。 尤金弗考夫是一个富于幻想并善于捕捉机会的人。他性格较为内向，不爱说话，也不喜欢出风头，特别讨厌繁文缛节和官场的应酬寒暄。最初，尤金弗考夫是在他父亲的皮箱商店开始他的零售商生涯的。他不同意他父亲传统的经营哲学以价目表上的价格或制造商建议的价格出售商品，赚取每单位的商品利润。他设想，即使每件商品的销售利润很小，也有可能获得更大的利润假如销售量能大大地增加的话。因而，弗考夫决定自闯新路，在曼哈顿一个不靠街面的二层阁楼上开了一家皮箱商店。 他很随意地给这家商店取了一个名字：EJ科维特。这家商店的基本进货项目是皮箱，为了方便顾客，弗考夫又开始以近似成本价格出售家用电器。“假如有人要买批发价是1000美元的立体声音响设备，我们就只加价10美元然后让他买走。”不久，他把生意扩大到自来水笔和照相器材。人们开始在外面的人行道上排起长队等着能到商店里买这些便宜货。弗考夫发现他在出售家用电器上能赚钱，每年的营业额达到100万美元。到1951年底，他把商店从阁楼移到底层，并在韦斯特切斯特开设了一家分店。1953年的销售额上升到970万美元。 在50年代和60年代初，科维特公司领导了那场席卷全国的“廉价销售革命”。商品的价格折扣最多可达到百货商店同类商品的40，这使美国消费者产生了好感。科维特也因为这样而使利润持续增长，股票的声誉日益很高。而这一做法背后的经营思想也十分简单：只要你有足够的销售量，即使价格高出成本不多，你也能赢利。但是，为了能够这样做，科维特公司和其他类似的廉价商店的经营条件十分简陋，商店及其固定设施（如柜台等）都很简单，甚至用管架来悬挂待售的衣服，最初诸如赊销或送货上门等服务项目均不提供。为了减少工资支出，商店采用自助方式。和削减成本一样重要的是商店力图使商品存货种类减少挑选范围较窄，只局限在一些销路最好的规格和样式上，以尽量增加营业额，从而提高投资收益。 弗考夫在他的发展战略中，有这样一种理论：在一个大都市开设一大批商店，使之充分占有这一市场，这要比全国范围内零星地分布几个商店好。在一个大城市中，开设三四个或更多的商店，广告费用、库存、维修和其他一些费用就可以分摊，商店又能更快地通过大量的商品展览和促销活动得到顾客的好感。遵循这一策略，到1966年为止，科维持公司在纽约市开设了10家商店，在费城有5家，在巴尔的摩至华盛顿有4家。1963年至1965年期间，公司在芝加哥开设了5家大型商店，在底特律开设了3家，在圣路易斯开设了2家。从一开始，科维持的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其他各项政策，商店经理和其他管理人员只被赋予少得可怜的权力。甚至在某些情况下，商店经理仅仅是一个“管钥匙的人”，也就是说他只负责商店的开门和打烊，确保该上班的人员到齐，负责商店的维护、商品的陈列、完成总部下达的各项指示。他没有什么机会发挥主动性，因而他既不需要很强的能力，也不会得到很高的报酬。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围（下图为科维特公司组织结构图）。总经理 各商店经理和总部各部门的经理人员 （科维特公司的规模越来越大，它所面临的问题也变得越来越复杂。但弗考夫并没有意识到这一点。他和他的伙伴们仍以从前管理小型组织的方式来处理日益扩大的组织所带来的复杂问题。这使得科维特公司陷入难以自拔的困境：它既不能妥善处理发展后带来的问题，又不能及时调整、适应已经扩展起来的规模。） 在19621966年的4年里，商店占地面积和销售量增加了2倍多。但是，不管弗考夫在具体经营商店方面如何具有天才，他还是既无兴致也不打算去改变他的管理方式。当科维特公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作指导。但是，随着公司的扩大，在一个仅包括9家商店的基础上一下于扩充到25家商店，以后，扩展仍在继续。面对面地监督，控制等一系列问题，现在变得难乎其难了，它控制幅度过大，超过了任何个人能有效管理的范围。而公司的组织机构又不能提供妥善的措施来替代这种当面的指导。公司过分沉醉于六七个星期就开设一批新商店的念头从上至下的每个人都只把注意力投向即将开张的新商店，已建立起的老商店被忽视了，直到情况变得一团糟，甚至到了无可救药的地步。尽管各种指令从总部源源不断地流出，由上而下的交流却很难维持。这主要归咎于商店管理人员缺乏权威，又没有建立一套能够系统地进行反馈的程序。在这种形势下公司上层一直未能注意到形势的恶化也就不足为奇了。 当然，在这样的公司，提升是很快的。商就可店的部门经理不久以成为商店经理，而他们的职位则由相对来说比较缺乏经验的人接替。这样一来，公司没有对管理人员包括高层管理人员进行有组织的培训，也没有挖掘最好的人才。因此，在各个层次上，从总部的采购员、高级管理人员、商店经理到部门经理，都缺乏训练有素的人员。一直到60年代，他们才开始到组织外部去寻找一些合适的人员，以填补总部里的一些高级职位。但在中、低级管理层上，情况并没有改变，廉价商店通常缺乏足够的声誉去吸引一流人才。 到了1966年，科维持公司在经营上的严重问题开始日趋明朗。尽管1965年财政年度后6个月的净销售额要比上年同期超出10，但是利润却从1663.4万美元下降到1387.7万美元。因为第一季度通常是不盈利的，赤字从 1965年的112.4万美元上升到1966年的445.2万美元。存货周转率比1961年下跌了13。科维特公司的股票从1965年5月的最高值50.5美元下降到1966年初的13美元。最后公司扩展的调子不得不降低。1966年公司只开张了3家新商店，注意力转向了现有的商店，试图增加它们与顾客的交易量。1966年9月25日，科维特公司与斯巴坦斯