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三级辅导大纲第四章 绩效管理本章主题：绩效的基础知识绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理的考评方法与应用课程的目标：掌握绩效管理系统设计的基本内容，以及绩效管理的准备、实施、考评、总结和应用开发等各个具体工作阶段设计的基本方法；能够分析绩效管理系统运用中将会遇到的各种困难和问题，并掌握解决这些困难和问题的基本思路与方法；掌握企业绩效管理系统的检查、评估与再开发的基本方法；掌握绩效考评的类型和内容，以及排列法、选择排列法、成对比较法和强迫分布法具体实施的程序、步骤和方法；掌握关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法等方法和加权选择量表法具体实施的程序和步骤；掌握目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法实施的程序和步骤。第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理程序的设计绩效管理系统的运行绩效管理系统的开发第一单元 绩效管理程序的设计一、绩效管理系统设计的基本内容（P168)绩效管理制度的设计绩效管理制度是企业实施绩效管理活动的准则和行为规范；体现企业的价值观、经营理念、发展战略和策略。绩效管理程序的设计管理的总流程设计具体考评程序设计程序、步骤、方法二、对绩效管理系统的不同认识（P169P170)国内目标设计过程指导考核反馈激励发展三、绩效管理总流程的设计（五个阶段）（P170P183)绩效管理的准备阶段绩效管理的实施阶段绩效管理的考评阶段绩效管理的总结阶段绩效管理的应用开发阶段绩效管理系统的设计准备阶段回答四个问题：“谁来考评，考评谁？”“采用什么样的考评方法？”“考评什么，如何进行衡量和评价？”“怎样组织实施绩效管理的全过程？” 明确绩效管理的参与者1考评者：涉及各层级管理人员（主管），人力资源专职人员；2被考评者本人：涉及全体员工3被考评者的同事：涉及全体员工4被考评者的下级：涉及全体员工5企业外部人员：客户，供应商等与企业有关联的外部人员。绩效考评方法的选择考评方法的类型：（从效标上看）特征性效标，行为性效标、结果性效标 影响考评方法的因素管理成本、工作实用性、工作适用性确定考评方法的原则对成果产出能有效进行测量的工作；有机会有时间观察行为时；两种情况都存在，采用其中一种；两种情况都不存在，采用品质特征导向或综合性的合成方法；确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系考评的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精，考评的标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。 对绩效管理的运行程序的要求考评时间的确定。主要包括考评时间和考评期限的设计两方面 工作程序的确定绩效考评的效标包括以下三类：特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质。行为性效标：侧重考量员工的工作方式和工作行为。结果性效标：其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品？”绩效管理系统的设计实施阶段实施阶段是在完成绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。 作为企业绩效管理的领导者和考评者，在实施阶段应当注意以下两个问题： 通过提高员工绩效增强核心竞争力绩效沟通与管理收集信息与资料积累 提高员工绩效增强核心竞争力有效的绩效管理系统在绩效管理的实施阶段，是通过以下几个环节，不断提高员工工作绩效，保持和增强企业竞争的优势：1目标第一2计划第二3监督第三4指导第四 5评估第五收集信息与资料积累原始记录的登记制度 所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果，即是第一手资料，还是间接的第二手资料。详细记录事件发生的时间、地点，以及参与者。所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程，行为的环境和行为的结果作出说明。汇集并整理原始记录，应以文字描述记录为依据。做好原始记录的保密工作。绩效管理系统的设计考评阶段 考评阶段是绩效管理的重心，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视从以下几个方面做好考评的组织实施工作： 提高绩效考评的准确性 保证绩效考评的公正性 考评结果的反馈方式考评使用表格的再检验 考评方法的再审核 提高准确性考评标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严；观察不全面，记忆力不好；行政程序不合理，不完善；政治性考虑；信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等等保证公平性两个保障系统：员工绩效评审系统监督、提出对策、复审复核、调查员工申诉系统 建立上级申诉通道允许异议给考评者约束和压力减少矛盾结果反馈：目的：改进和提高绩效绩效面谈：面谈策略、技巧：批评与表扬有理、有利、有节表格再检验：相关性、准确性、简易程度方法再审核绩效管理系统的设计总结阶段对企业绩效管理系统的全面诊断各个单位的主管应承担的责任各级考评者应当应当掌握绩效面谈的技巧 对企业绩效管理系统的全面诊断绩效诊断的主要内容：对绩效管理制度的诊断对企业绩效管理体系的诊断对绩效管理指标和标准体系的诊断对考评者全面全过程的诊断对被考评者全面的、全过程的诊断对企业组织的诊断（个人、组织）各个单位的主管应承担的责任重要职责：召开月度或季度绩效管理总结会以员工为中心、建设性、支持性、指导性召开年度绩效管理总结会告知、反馈工作：形成考评结果分析报告问题分析报告制定培训及各种计划提出绩效管理体系本身的调整和修改计划绩效管理系统的设计应用开发阶段应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个心新的绩效管理工作循环的始点。 在这个阶段上，应从以下几个方面入手，进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展： 考评者绩效管理能力开发 被考评者的绩效开发绩效管理的系统开发 企业组织的绩效开发 第二单元 绩效管理系统的运行一、绩效面谈的种类（P184）按具体内容区分：绩效计划面谈绩效指导面谈绩效考评面谈绩效总结面谈按照具体过程及特点区分：单向劝导式面谈双向倾听式面谈解决问题式面谈综合式绩效面谈二、提高绩效面谈质量的措施与方法（P186P188）绩效面谈的准备工作拟定面谈计划明确主题、预先告知、准备记录和资料收集各种与绩效相关的信息资料翔实和准确提高绩效面谈有效性的具体措施采取有效的信息反馈方式信息反馈方式：一对一有效的信息反馈应达到以下要求：针对性真实性及时性主动性适应性三、绩效改进方法（P188）分析工作绩效的差距，具体方法：（1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较法查明产生差距的原因：个人体力心理条件企业外部环境企业内部因素四、改进工作绩效的策略（P189P193）预防性策略与制止性策略。正向激励策略与负向激励策略：及时性、同一性、预告性、开发性原则。组织变革策略与人事调整策略：劳动组织的调整、岗位人员的调动、非常措施。五、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法三种矛盾冲突：员工自我矛盾主管自我矛盾组织目标矛盾解决方法：绩效面谈中，应“以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段”。目标的区分（过去、当前、今后；近期与远期）适当放权，下属参与第三单元 绩效管理系统的开发一、企业绩效管理系统的检查与评估方法（P194P196）座谈法问卷调查法查看工作记录法总体评价法第二节 绩效管理的考评方法与应用行为导向型主观考评方法行为导向型客观考评方法结果导向型评价方法一、绩效管理的考评类型 （P197P198）品质主导型(特征性效标)行为主导型(行为性效标)效果主导型(结果性效标)二、绩效考评的方法行为导向型主观考评方法排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法行为导向型客观考评方法关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法结果导向型评价方法目标管理法、直接指标法、绩效标准法、成绩记录法第一单元 行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法：排列法选择排列法成对比较法强制分布法排列法（排序法、简单排列法）：要求管理者将本部门的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)排出一个顺序来。选择排列法（交替排列法）：则是要求管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名字从名单中划去以此类推。成对比较法（配对比较法、两两比较法）：计算强制分布法（强迫分配法、硬性分布法）：假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系。第二单元 行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法关键事件法：员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。称之为“关键事件”，考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。行为锚定等级评价法（行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法）：是关键事件法的进一步拓展和应用。将关键事件和等级评价有效地结合在一起，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化。行为观察法（观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法）确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。加权选择量表法：是行为量表法的另一表现形式。用一系列的形容性或描述的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列的项目，划“”或者划“”。第三单元 结果导向型考评方法结果导向型考评方法目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法目标管理法的优缺点:优点：能使员工个人的努力目标与组织目标保持一致结果易于观察很少出现评价失误适合对员工提出建议，进行反馈和辅导由于员工参与，易于提高积极性缺点:难以对各员工和不同部门间的工作绩效作横向比较不能为以