世界500强企业管理软件系统.docx

世界500强企业管理软件系统可以从880企业管理系统开始开篇：中小企业发展中常遇到的问题一个企业从成立到成长发展，再到成熟要经历一个艰难、痛苦而危险的过程。任何一家企业都会在不同时期遇到各种发展的问题与瓶颈，这些瓶颈往往是企业发展的拐点，成功突破则可进入更加广阔的发展空间，反之，则可能被残酷的市场淘汰出局，甚至在被市场淘汰前先自己垮了下来。 大企业遇到发展瓶颈或问题时因其组织严谨，经验丰富，往往能够从容面对，成功突破。而中、小企业，尤其是刚刚起步，甚至还在襁褓中的企业，往往对发展中出现的问题比较茫然，对其背后的危险性也认识不足。 如今全球的中、小企业平均寿命在逐年缩短。我国企业更是如此，企业生存危机问题越发严重，而危机及问题也多在企业遇到发展瓶颈时开始出现。中、小企业常遇到的发展中的瓶颈与问题有哪些？企业应该如何应对与突破呢？笔者有如下浅见。 中、小企业发展中常遇到的12种问题： 一、抱残守缺，不能与时俱进 18世纪西方发明了汽车，逐步对之前的交通工具马车构成了严重的威胁。有两家马车生产企业面对威胁做出了不同的选择，其结果也截然不同。A马车厂在马车的外观与舒适性上大做文章；B马车厂则转向生产汽车。最终A马车厂随着马车退出历史舞台，也慢慢销声匿迹，而B马车厂则随着汽车的发展生意越做越大。这两个马车厂家的兴衰命运是由企业主对问题的不同理解决定的。A马车厂老板认为自己是生产马车的，汽车的出现对自己是个严重的威胁，是马车的竞争对手，A马车厂老板就想出各种办法对抗汽车；而B马车厂老板则认为自己是生产代步工具的企业，汽车取代马车，将是社会进步的必然结果，所以就果断放弃马车的生产，转为生产汽车，避免了被市场淘汰的厄运，并取得了跳跃式的发展机会。 随着社会的发展与进步，不断创新与淘汰是不可避免的，能够像B马车厂老板那样，抓住威胁背后的机遇，借势突破发展，将会获得成功。但在我国中、小企业中能够这样看问题的企业主很少，多数像A马车厂老板那样，守着昨日的辉煌，不肯顺应时代的发展，更不会发现其背后的机遇。违背市场发展的规律就如逆水行舟，终将被市场淘汰。 二、成也萧何败也萧何，过于依赖过往的经验 输在过分相信曾经成功经验上的大企业很多，中、小企业就更多。中、小企业多是靠抓住机遇，果断行动，敢打敢拼，机动灵活，获得了最初的成功与原始积累。但随着企业的发展壮大，市场情况更加复杂，没有系统科学的战略决策体系，依然仅靠老板拍脑瓜做决策，难免出现决策失误。而对于中、小企业而言，一个重大决策的失误就可能是致命的。那些靠经验主义失败的大企业我们都清楚，就不去说他们了，拿一个我们身边的小企业为例：福源木材加工厂赵总，抓住了市场的机遇。企业得到了快速的成长，赵总为了继续扩大生产，打算引进几台新设备，每台价格150万左右，这是一次风险性很大的投资。福源家私长的营销部门通过市场调研，认为该新设备所生产的产品市场前景难测，不宜此时购买，而赵总则认为这是一个难得的机遇，等待市场情况明朗后，机会就错过了。于是，力排众议，购进了3台新设备。可半年后市场对这种机器生产的产品一直没有更大的需求，而这种新型机器本身还存在设计缺陷，最后赵总以台/30万的价格将设备全部卖掉，大伤元气的公司从此一蹶不振。 在市场中积累的经验与直觉是非常珍贵、有价值的，在市场中具有很强的指导性，但若不能结合现代管理营销中的科学手段，进行客观科学的决策，在杂多变的市场中，仅靠经验与直觉难免失误。 三、人无远虑，必有近忧，短视行为让企业步履为艰 中、小企业多是什么赚钱就做什么，东方不亮西方亮，这行不赚钱马上改行，依靠船小好掉头，机动灵活而获取利润。但随着企业越做越大，这样以投机的心态做企业，必然要面临企业发展的瓶颈，没有长期的战略规划企业必然无法做大做强。但着眼长远，就要做出痛苦的选择，割舍一些眼前的利益，放弃一些机会，这对于靠机会起家的中、小企业来说无疑是很痛苦的，但没有宏图大志，长远规划，小企业将永远在小企业阵营中徘徊。 四、战略的迷失混淆战略与战术的概念。 这一点与上面讲的相反，这里讲的是企业有长远的战略规划，但问题是常把战略与战术搞混，其结果是这样永远也达不到战略目的，在战略中迷失。导致这一情况的原因有：战略模糊，比如有些企业把战略目标定为“做国际一流企业”等，这样的战略目标太宽泛了，无法去具体执行，战略要目的明确，可量化，这样才好去制定具体的战术。 2、过分强调手段（战术）而忘记了目的（战略），有时在一个战术的细节上下工夫，过分投入，逐渐偏离了战略，最终赢得了局部，输掉了整体。 战略是一个中、长期的目标，而战术则是为了达到这一目标而采取的手段，手段自然以目的为导向。而战略也非一层不变，要根据市场情况实时监控或进行调整，时刻保持战略的正确性，如第一段中提到的马车的案例，因重大变革导致市场情况发生质变，这时就要顺应市场，调整战略。 五、组织扩大，原有模式管理力不从心 一个很小或刚起步的企业通常是人员很少，老板下达指令员工直接执行，而执行结果老板马上就可以看到，快速有效。而企业发展到一定时期，组织扩大，部门增加、细化，此时再由老板亲自抓所有部门，就显得力不从心了。而随着发展企业原有的规章制度也无法有效管理扩大后的企业，生产、采购、人力资源等管理方式都要更加科学、严谨，否则企业自身一团糟，怎样参与激烈的市场竞争，并获得胜利呢？而很多企业主只关心市场，只关心怎么能赚更多的钱，怎样发展的更快。往往忽视了企业自身的管理。就好像一个高性能的火车头却带着一列破旧的车厢一样。企业发展时管理跟不上发展，是中国中、小企业最容易遇到的问题之一。 六、盲目市场多元化打开了潘多拉的盒子 很多中、小企业本行业地位还没有稳固就开始觊觎一些高利润的行业，急于将企业所谓的做大，而高昂的经验成本与资源不足的风险往往让盲目扩张的企业付出沉重的代价。一些行业的高利润蛋糕看起来的确诱人，但不见得适合所有人来吃，经验的门槛、渠道的门槛、人才的门槛、资金的门槛、人脉的门槛初进一个行业的企业生命力是最脆弱的，任何一个方面的短板都可能带来致命的后果，而高利润的行业竞争也是最激烈的。 强如联想集团，在当年的多元化发展之路上也付出过惨痛的代价。 笔者以为，要采取多元化发展策略时要参考以下几条： 1、在原有行业中市场地位处于前三名，而份额又很难继续提升； 2、原行业未来前景不乐观； 3、原行业与新行业之间有关联，互补性强，可以资源共享，甚至是互补； 4、新行业中具有核心竞争力。 七、忽视财务管理，资金链之痛 小企业中基本是老板管钱，企业再大一点就设一个出纳和会计，而似乎出纳的工作就是对进出的钱做下收、发与记录，会计则是应付税务机关的。企业再大些，设立了财务部，而这个部门似乎和企业没什么相干，开会中很少见财务经理发言，也很少有老板去征求他们的意见，财务部成了很多企业的“冷宫”只有企业资金出了问题，才急忙找财务部，而到了这个时候公司的损失已经不可避免，甚至是更加严重的问题。 上个世纪90年代风光无限，销售网络遍步全国，营销队伍达到15万人的三株集团，其失败的表面原因是一篇负面报道，而背后的真正原因则是资金链的断裂。三株在市场营销上取得了成功，却忽视了人员管理、财务管理、产品质量等问题。企业蓬勃发展时掩盖了这些问题，当出现危机时，这些弊端则暴露出来。三株负面报道见报后，三株帝国的臣民都以为大势已去，很多员工大捞公司钱款，携渠道资金潜逃，经销商截留货款。一时间三株集团资金处于真空状态，资金没有回流，自然无钱采购原材料进行生产，银行的贷款到期最终资金链断裂，三株帝国轰然倒下。如果当初有严格的财务制度和风险预警，一个小小的负面报道不至于使三株这样的大企业彻底失败。 垮在财务问题上的企业很多。我们该以此为鉴，在把主要精力放在市场的同时，关注一下财务问题，比如企业老版要看得懂财务中对企业经营活动影响最大的几个报表资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表。这样可以经常了解、把握企业的资金流向和动态，不至于出现大的偏差。而对财务部也应重视起来，生产营销会议都要财务部门参加，以便在涉及资金问题时能及时提出意见，免得到了执行阶段，财务部才告诉你没钱可以调用。 八、组织扩大，高管能力不足 中、小企业多是由几个人合伙或家族式经营起家的，企业成长壮大后，这些开国元勋多任要职，但这些人因为多是在市场一线出身，科学管理营销能力较弱，导致企业混乱，阻碍了企业发展及市场竞争力，而一些家族企业任人唯亲，弄权挡贤更是企业成长的大患。 奉军领袖张作霖当初是土匪起家，后来独揽了军政大权后，将当初和自己一起打天下的兄弟均委以重任。但那些人也多是打家劫舍出身的土匪、武夫，没有管理能力，当了大官后鱼肉百姓，军纪散漫，后来和直军作战时，屡屡失利。后张作霖痛下决心，削减没有能力的下属，起用如郭松龄、杨宇亭等拥有新思想、新观念，掌握先进、科学作战技能的新人，奉军的作战能力才逐渐提高。 我们现在的一些中、小企业和这个历史故事中的情况很相似，但能像张作霖那样果断地裁减一起出生入死的兄弟，大胆起用新人的企业就不多了。顾及感情，情面，持有公司股份等因素，不能大义灭亲，最终把企业拖下深渊。 出现这样问题时要果断抉择，将不称职的员工调离重要岗位，如果是股东，可采用明升暗降的方法，给其一个不重要的虚职或岗位，而后招聘具有专业能力的职业经理人，制定严谨科学的计效考评体系，注重人才的挖掘与培养等，不要忘记，人才永远是企业发展的根本。 九、缺乏核心竞争力，陷入低层次同质化泥潭 微软的软件一套卖几千元依然可以供不应求，而我们的产品比别人的贵一分钱就无人问津，这就是差异化及核心竞争力的差别；沃尔玛年销售额过千亿，而我们的一些商超却在亏损的边缘挣扎，这就是成本优势与核心竞争力的问题。所谓核心竞争力就是企业拥有别人没有或很少人拥有并且很难模仿的能力，核心竞争力的构成主要有以下两方面： 1、差异化，就如微软一样，很难模仿的差异化让他们的产品想卖多少钱就卖多少钱。 2、成本领导，像沃尔玛一样，产品并不特殊，但却比别人都便宜。 虽然我们没有微软那样尖端的技术或沃尔玛那样的规模，但同样可以拥有核心竞争力。如依云矿泉水，凭借其独特的地理位置和水源，做出了别人无法模仿的差异化优势，一瓶要几十元，并卖到了全世界。一家很小的模具生产厂家抓住了大厂家生产小批量产品价格很高的机会，专门满足小需求量的客户，可小量生产，成本及价格远低于大厂家，获得了相对的成本优势。 中国的中、小企业多数在低层次，同质化价格战中拼杀，利润低，抗市场风险能力也很低，长此以往必将被市场所淘汰。其实所谓的核心竞争力不是绝对的竞争优势，只要在你的行业中拥有相对的竞争优势就可以，而一个企业只要努力挖掘，总能开发出相对的核心竞争优势的，有时缺点和弱势也可以转化为优势。 如一家企业投入大量资金来开发一种强力胶，可开发出来的胶粘度非常低，眼看着投入要打水漂，老板灵机一动为什么不能卖不粘的胶呢？不干胶由此诞生了。这就是用逆向思维找到的差异性卖点，并形成了产品的核心竞争优势。而企业的核心竞争力则来自多方面，技术、成本、管理、生产等。在营销活动中发现、挖掘独特的，自己所擅长的东西，发散性地思考，也许你的核心竞争优势就在其中。 十、不可缺失的企业之魂企业文化 企业在很小的时候，老板掌控企业所有事物，此时老板的思想就可以理解为这个企业的文化，当企业不断扩大，人员增加，老板无法事必躬亲，去抓每一个细节的时候，企业就该形成自己的文化了。企业的文化是企业的灵魂与思想，可以让企业智能化地自我运转，不会因突发事件或企业中某个关键性人物的离开而使企业无法正常运转。一个优秀的企业文化更可以助企业取得更大，更持久的成功，而一个企业的文化核心往往是企业主的思想，其思想基本决定了企业文化的力量与作用。 十一、老板事必躬亲最危险的管理方式 听过一些企业主得意地炫耀：自己企业采取扁平化管理模式。所谓的扁平化管理就是所有工作老板都去抓。甚至买一个拖布都要老板签字，企业主认为这样才放心，这样企业的反应速度才快。其实，恰恰相反，因为一个人的精力是有限的，凡事事必躬亲必然要花很多精力在这些小事中，这样便无暇顾及企业整体的战略发展，导致企业在原地徘徊，甚至出现危机。 削减企业管理中不必要的层级是正确的，但必要的层级是可以提高管理效率的，就好像销售渠道一样，再怎么扁平化至少也要有一到两个中间环节企业管理中也是如此。可以将关联性强的部门规划为一个模块，上设一个负责人，这样一来，再复杂的企业构架，再多的部门也基本可以用35个模块来划分。老板只要常和这几个模块的负责人沟通，基本就可以掌控整个企业，而余下的大部分精力则该用来引导、把握企业大的发展方向。其实一个优秀的企业管理者不需要做太多的事，只要想着企业的战略方向就好。比如一辆开在公路上的汽车，你只注意车内是否整洁，座椅是否舒服，车饰是否漂亮，可却不去管方向盘。市场就如繁华的街路，企业就像行驶中的汽车，企业主只要做一个合格的司机，看清前面的路就好。 十二、企业盲目投放广告良药？毒药？ 在中国市场供不应求及供需平衡的年代，造就了一个广告万能的神话，不管什么产品，只要打广告就可以畅销，很多大企业靠广告崛起。但随着三株、爱多等老牌企业或品牌的轰然倒下，企业或产品一有负面事件，产品马上滞销，再怎么加大广告投入也无济于事。我们渐渐清醒广告已经不能主宰一切了。 宝洁公司的广告可谓是无处不在，但在广告的轰炸下也并非所有产品都赚钱，也有入不负出的，也有淡然退市的，强如宝洁这样的企业都不能完全使广告创造价值，更何况其他的中、小企业。但现在很多企业打广告依然很盲目，产品上市靠广告开路，销量一下滑就马上想起打广告，把广告当成了救命的良药。 市场构成非常复杂，一个产品销售不利的原因有很多，并非单靠打广告就可以解决。任何企业的资源都是有限的，尤其中、小企业，在残酷的市场环境中本就显的脆弱，在将有限的资金盲目地投放到广告上，极容易造成企业严重“失血”资金周转不灵。应该客观的看待广告价值，理性投放广告。其实市场中的问题90%的解决方案和打广告无关。 破局之重割舍 上面讲到了中、小企业在发展中常遇到的一些问题，其解决问题的方法核心是割舍。与时俱进，顺应时代发展，需要割舍；多元化发展需要选择，割舍；提高组织能力，裁减企业重要成员需要割舍任何事物的发展、演进都是一个舍弃的过程，就如美丽的蝴蝶一样，在不断的割舍与蜕变中换来了飞翔的彩翼，笔者发现很多中、小企业主缺乏魄力，难以舍弃昨天的成功、昨天的经验、昨天的伙伴、昨天的一切，对新的机遇与挑战又犹豫不定。 大是大非面前我们都能做出正确的选择，而在一些似是而非的事情上多犹豫不定，而真正的风险与机遇往往都具有极大的模糊性与不确定性，而能敏锐发现事物表象后的实质，并果断采取行动将会驱利避害，获得成功。我国中小企业管理出现的问题一、中小企业战略管理的现状 尽管战略管理对中小企业来说很重要，但到目前为止，企业的战略管理现状仍然不容乐观主要表现在以下几个方面： l、企业对战略管理缺乏认识 企业战略是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系。企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战咯的制定等。在这方面，我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视，而大多数中JJ、企业仍未能转变观念，发展自身的战略管理。 2、战略管理缺乏有效实施方案 中小企业的战咯管理更多的是设定远期目标而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤，返使得中小企业空有目标却不知道如伺朝这个方向努力，这使得企业战略管理流于形式。同时，_这也从一个侧面反映出，魏国中小企业实际上还停留在战略规划而不是战咯管理水平上。 3、战略管理模式单一 中小企业的战咯管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿，这本来无可厚非但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际，从而忽略了中小企业独有的特点，没有形成自身发展所需的核心竞争力。同时，大多数中小企业一旦形成某种战略管理模式，就忽视币场实际形势的变动，失去了及时调整的先机，也就失去了战略管理的效用。二、中小企业战略管理存在的问题及其原因 中小企业在战咯管理方面主要存在两大问题，一是根本没有制定企业的发展战略而盲目发展，二是制定一些不切实际的战略，却根本无法实现，最终导致中小企业的短命。造成这些问题的成因归纳起来有以下几个方面： l、缺乏长远的战略眼光、行为短期化 比较严量部分在于中小企业不了解战咯管理的意义，认为战略管理是大企业的事。其实，战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生，往往是因为发现了市场空缺。在短时间内剑办起来即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展，正是由于这种偶然性，使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划其结果造成了企业目光短浅，只看到眼前利益，看不到未采的发展变化及企业的应对措施。 2、战略定位不当 严格讲，国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业的战略定位考察这部分中小企业成立、运行的现状，很多出于对源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从发展的趋势考察，即便有些企业开始着手发展战略定位的研究。但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济的烙印。以此定位的发展战略。根本无法适应残酷的市场竞争，有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。 3、规划脱离实际，使得企业迭不到战略目标 很多中小企业在制定企业发展战略的时候没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力，仅从老板的良好意愿出发，提出一些不切实际的口号和目标，这些口号其实根本不能算是战咯，因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚，永远只能停留在口号这个阶段上，使得企业的运营缺乏一个明确的目标，员工和老板心中部没有个准确的概念。 4、战略实施与控制缺乏力度，从而导致战略规划无法落实或不去落实 中小企业毕竟由于资金等方面的限制，难以建立一个完整的体系去保证制定出来的企业战略的实施，这是由于中小企业在制定战咯的时候没有考虑到企业自身的实力。即如何调配人力物力去保证战略的顺利执行，或是没有将企业掌握的资源正确地运用到企业的战略实施中去。三、推进中小企业战略管理的建议 企业是否实行战略管理最终是由企业自主确定。可以预料随着中小企业业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高，越来越多的中小企业必将摒弃短期行为，树立远大理想，从而使实行和加强战略管理成为企业发展的内在要求。为使战略管理广泛运用于中小企业，针对上述实行战略管理不利的原因，提出如下建议。 l、树立战略意识，突破观念障碍 中小企业业主、企业家要树立战略意识，首先要树立企业长远发展的意识，克服。得过且过和。小富即安”的传统观念障碍，对发展目标进行正确的定位。其次要破除对战略管理的神秘感。一些中小企业认为，战略管理只能在大型企业发挥作用，自己的企业规模小，业务简单，人才缺乏用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的中小企业已经证明了这种顾虑是错误的。 2、加快产权制度建设促进战略管理 大多数中小企业的性质是民营的或私营的。企业创办者出于个性独立、个人生活方式和兴趣的需要以及为家族成员、亲友等提供就业机会的考虑而创办企业。这种企业产权虽然清晰，但产权结构单一，重大决策由业主独断专行，风险很大；治理结构不健全，委托代理成本十分高，产权人出于保密动机。不愿与家族之外的合作者共同分析机会、威胁、优、劣势等战略问题。所以，中小企业发展到定规模后应加快产权制度的合理化，变产权一元化为多元化清除血缘关系对企业发展的障碍；建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问韪，使企业管理由传统型走向现代化 3、引进人才与培训并用，提高战略实施能力 根据调查，当前中小企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战咯买施能力。这与企业缺少战略管理人才有直接的关系。许多企业业主不知道什么是战略管理，怎样开展战略管理。如何进行行业分析及竞争对手分析。理论上并不清楚有哪些战略可供选择，如何建立与战略相适应的组织结构及战略评价和控制体系。解决这个问题，一方面靠人才引进，积极引进经营管理人才。国家政策应鼓励大学毕业生去中小企业建功立业。另一方面，社会应积极为企业家举办各种形式的战略管理研讨班、培训班。企业管理软件的发展之路 随着信息化的发展，现下的管理软件市场用如火如荼来形容亦不为过。不但厂商众多，理念层出不穷，软件的种类也如漫天星斗不能尽述。但是，表面的繁荣并不能掩盖在迅速发展中暴露出来的不足和彷徨。发展路在何方？ 中国的管理软件的发展历程可谓艰辛，从最初的会计电算化，到独立的财务软件，再到MRPII和ERP软件以及现在的在线CRM，在各家软件厂商的励精图治下，在许多应用了管理软件或即将应用的企业的不断努力和发展下，终于发展到如今的蓬勃局面。现下的管理软件市场用如火如荼来形容亦不为过。不但厂商众多，理念层出不穷，软件的种类也如漫天星斗不能尽述。但是，表面的繁荣并不能掩盖在迅速发展中暴露出来的不足和彷徨。企业在如此丰富的选择面前，丝毫没有感到欣喜和轻松。管理软件的投入大、风险高、实施难、维护复杂、升级痛苦，都让企业在启动信息化和选择管理软件时顾虑重重，甚至裹足不前。企业的保守加大了软件厂商的销售难度，争取客户变成了“蜀道难”，为了把潜在顾客变成客户，不惜明折暗扣、过度承诺，进一步加大了企业实施过程的风险因素，扩大了失败率，负面的案例成为争取新客户的绊脚石，软件厂商不得不加大折扣和承诺更多，陷入新一轮的恶性循环。面对百花齐放的管理软件市场，企业变得谨慎，厂商变得激进，软件变得脆弱，前景变得模糊。 管理软件的生存与发展，究竟路在何方？ 适者方能生存“适者生存”进化论的要义所在，同时也是放之四海而皆准的道理，听上去似乎有些宽泛和不切实际，但对于管理软件的发展历史和趋势而言却再恰当不过。国内管理软件的发展历程曲折复杂，经历了一个从简单到复杂，再到简单的过程。从最初的会计电算化，到独立的财务软件，是软件设计上的简单，不但软件的功能简单，应用范围单一，而且能解决的也只是企业中最简单的问题，对企业的贡献不大，仅仅是替代了传统的手工操作，还谈不上管理。到了MRPII和ERP时期，软件开始变得复杂，提出企业管理的概念，照搬国外的管理经验，不考虑国内企业的实际情况和薄弱的管理基础，片面追求大而全，这种形式上的复杂，造成“不上ERP是等死，上了ERP是找死”的尴尬局面。进入21世纪，国内的软件厂商开始意识到东西方文化的差别，由复杂重归简洁，从适应企业真正的需要出发，不再照搬国外的经验，从片面追求大而全转向了专业化的纵深发展道路，在自己擅长的领域内深耕细作，为企业客户提供更专业、更实用的软件产品和服务。这才有了近几年软件市场的红火和企业信息化建设的高潮。经过了从简单到复杂，从复杂到精细的发展历程，那些满足了用户的需求、顺应了市场的趋势的管理软件慢慢发展起来，这恰好印证了“适者生存”这一朴素的道理。 需求决定趋势发展的原始动力是需求。既然谈到管理软件的发展，自然也离不开企业用户的需求。管理软件近些年的迅猛发展正式由国内企业对信息化建设的刚性需求所决定的，没有用户的需求也就谈不上管理软件的发展。想要看清楚管理软件的发展趋势，必须从用户的角度出发，分析用户的需求变化，适应环境发展的变化，做出适当的应对策略。在市场化程度越来越高的今天，管理软件厂商们只有让用户满意了，才能让股东满意。那么，当今企业最需要什么样的管理软件呢？哪些方面是企业最关注的呢？首先，企业更愿意选择实用性强的软件。目前，经济发展的趋势放缓，各大企业纷纷削减开支准备“过冬”，而IT预算是最先被削减的成本之一。由于预算缩减，CIO手里的银子没有以前多，却要面对老板比以往更苛刻的要求，既要控制投入，又要迅速见效，还要利于维护，实在巧妇难为啊。因此，那些华而不实的“概念型”软件风光不再了，反而是那些经过了长期的时间考验和具有着丰富的典型案例的管理软件更受欢迎。企业在软件选型时越来越务实，他们更关心是否能帮助企业解决实际的问题，IT上的投入是否能带来明显的效益，不再像以前那样过分关心软件的理念是否新颖，技术是否先进，宣传是否强大。其次，企业更愿意接受适应性强的软件。还是迫于经济的压力，企业在购买管理软件之前更加谨慎，以前那种“先上了再说”的想法不再流行，企业开始对IT投入斤斤计较。这种心理情有可原，一方面，没有谁愿意眼睁睁的看着重金购入的软件因用者寥寥被打入冷宫；另一方面，企业所处的环境变化无处不在，管理变革已经成为常态，应变能力差的软件开始淡出人们的视野，因为没有谁愿意为随时随地可能发生的变更而支付大笔的升级费用。因此，具备较强的适应性和灵活性的软件开始大受欢迎。这些软件允许企业通过简单的参数配置和模块替换，对软件进行微调以适应不断变化的需要，降低了软件升级的费用负担，延长了管理软件的生命周期，为企业减轻了使用和维护系统上的大笔开销，成为CIO眼中的宠儿。再次，企业更愿意选择亲和力强的软件。经过多年的发展，很多数企业的信息化建设已经初具规模，不同时期购买的管理软件各具特色，虽然技术可能已经淘汰，平台可能已经落后，但是它们是企业发展的功臣，支持并且保存了大量的业务数据，形成了企业重要的知识资产，是企业不可割裂的历史，对于企业今后的发展具有不可替代的重要作用。因此，新的管理软件在投入使用之前，必须充分认识到与企业现有软件之间的共享和协作，如果不能妥善的解决平台兼容、软件互通、数据交换和历史数据共享的问题，新的系统不管功能多么强大，也不可能发挥出应有的作用；不管操作多么简便，也无法获得用户的欢心，因为它不具备足够的“亲和力”，强行割断企业的历史将无法带给人们安全感和归属感。最后，企业更看中软件之外的实施能力。管理软件，三分看软件，七分看管理。真正能为企业带来价值的不只是软件本身，而是软件当中体现的管理思想，软件实施时的流程再造，使用当中的管理创新等一些列行为。说到底，管理软件只提供了一个工具，使用的效果如何，关键还要看企业怎么用。这一点，与软件厂商的实施能力息息相关。因此，作为管理软件的提供商，除了为用户提供可用的产品外，管理咨询和实施服务的“软”能力越来越成为企业选择管理软件时着重考虑的因素。在创新不断、追求效率的今天，片面的技术能力已经不再是打动企业的万灵药，软件背后体现出来的管理思想和实际运用的实力，才是帮助用户用对、用好、用活管理软件的关键点。 积极应对变化需求的变化决定了管理软件的发展趋势，管理软件只有满足了这些变化，才能获得长期稳定的发展空间。只不过，变化是逐步发展和循序渐进的，没有特别明显的信号，所以管理软件的发展趋势一直以来也是缓慢变化和逐渐明朗的。从当下的管理软件行业的发展现状来看，许多趋势已初露端倪，有些对外界变化敏感的厂商已经对此做出了反应。首先，软件的专业化。管理软件的分类有很多，按照不同的应用领域可以分为：金融、制造、快销等；按照不同的软件功能可以分为：MRP，ERP，CRM，KM，SCM，HRM等；按照不同的企业规模可以分为：大、中、小型企业软件等。软件的专业化。国内企业正处于前所未有的发展时期，行业分工越来越明确，行业特点越来越清晰，对信息化的需求越来越理性。在这样的形势下，管理软件必须不断的提高自身的针对性，要么提供独特的产品专注于某一个行业作深作透；要么利用通用平台为不同行业提供独特的解决方案。总之，“千人一面”的管理软件已经吃不开了，只有为用户提供适合行业特点的专业化的产品才能获得发展。实施的专业化。软件能否成功应用，很大一部分取决于对实施过程的控制和把握。如果不能在实施阶段解决用户在认识和准备上的不足，即使软件勉强上线了，也不会取得好的效果，反而会影响其它用户对该软件的信心。所以，在专注软件设计和研发的专业化之外，还要注意培养专业的实施队伍。其次，软件的兼容性。大多数企业或多或少都有一定的信息化基础，但是由于当时所处的环境和对技术的偏好等原因，各企业现有的信息化程度和选用的平台架构各有不同，作为后来者，新上线的软件系统不可能要求企业把以前的投入全部推倒重来，只能去适应现状。跨平台的兼容性。管理软件要在企业现有的软硬件平台上轻松运行，跨操作系统的平台兼容性是最基本的。不同平台之间的迅速迁移和兼容，不但能够扩大软件的适用范围，也为用户提供了更多的选择。多软件的兼容性。除了基础平台的兼容，与现有管理软件之间的兼容性也是十分重要的。软件是各自独立的，但是企业的管理却是整合的，只有能够与其他软件方便的共享和协作，才能满足企业掌控全局的管理需要，才能有效提高企业的管理水平。否则，不同的管理软件之间相互隔离和孤立的结果，只能是一个个毫无关联的孤岛，令人无奈又无望。再次，软件的灵活度。在世界飞速变化的今天，只有变化才是不变的。不但不同企业间存在着个性化的差异，即使是同一家企业，在企业发展的不同时期对管理软件的要求也是不同的，尤其是细节上的变化，基本上是连续不断的。软件配置的灵活度。管理软件必须适应用户与众不同的个性需求，通过灵活的属性配置满足用户千变万化的管理需要，以提高软件的适应能力和降低实施难度，也方便用户在发生变化时灵活应对。否则，不但用户使用的时候感觉不顺手，也给软件厂商自己带来了实施上的麻烦和困难，极大的影响系统实施的速度和效果，也给企业带来了使用上的风险。流程变更的灵活度。除了用个性化的配置满足用户之外，总是会有些业务的变化无法仅靠个性化配置实现的，只能通过软件功能的变更来实现。对于厂商来说，在软件设计之初即采取具有前瞻性的设计模式，为功能模块的局部修改和升级预留下空间，就可以从容的应对类似的变更需求了，而不必大动干戈甚至影响软件的整体性能。从而降低软件升级的难度，延长软件的生命周期，提升软件的使用效果，为用户创造更大的价值。最后，软件的平台化。软件定制曾经是