业绩才是硬道理销售管理大智慧.doc

作者简介(图)imgzzjjt_1.jpg/img专家推荐这本书具备实战、实用、实效的特色，读了这本书，销售管理者就能明白这样几个问题：我是谁？我该怎么做？我如何做更有效？销售人员只有清晰地定位自我，才能准确地定位所销售的产品；只有全面地定位自我和产品，才能知道怎样做正确的事和正确地做事。 马新强华工科技产业股份有限公司董事长 销售管理是大智慧，管理者只有贴近自我，贴近团队，贴近销售人才，才能真正实现销售业绩的跨越式发展。杨宗华老师的这本书，观点新颖，实操性强，揭示了销售管理中的核心问题，并提出了可行的解决方案，耐读，耐看，值得推荐！ 周嵘聚成集团副董事长 为什么好的产品销不出去？为什么好人留不住，能人招不来？为什么一流的企业一定有一流的销售团队?本书将会为你一一解答，业绩是企业生存和发展的生命线，销售管理者就是要延伸这条生命线。本书集可读性、实用性和前瞻性于一体，为销售管理者如何管理指明了方向。 魏桂东聚成集团董事、常务副总裁 销售是一门艺术，销售管理者是这门艺术的创作者，要创作出好作品，销售管理者就要专业，就要有职业化精神。杨宗华老师的这本书，让销售人员明白怎样才能更专业，让销售管理者明白怎样才能成为职业化团队。 张晖天行健国际教育集团董事长前言：管理自己，管理业绩从1995年几百块钱创业开始，算来我在销售行业已经摸爬滚打12年了，在销售管理的位置上也做了9年多。虽然之前并没有专门研究过销售管理，但久病成医，10多年中，失败的教训，成功的经验，自然让我对销售管理有了些自己的想法。只是工作繁忙，这些想法酝酿许久，一直没有机会仔细斟酌。 近年，我开始转型做销售管理的培训工作，职业之便，可以和专家组一起研究销售管理的问题，那些雪藏已久的想法终于有机会成为课题，放到台面上讨论一番。在初步形成自己的系统后传授给受培训的销售管理者，不期深受大家欢迎。然而，通过培训传播毕竟有限，我希望能与更多的销售管理者和老板交流这些心得体会，这种想法催生了本书。 长期以来，销售管理中的问题层出不穷，销售管理者像企业中的救火队员般奔忙于各种问题之间，这似乎成为所有销售管理者的工作缩影。忙归忙，业绩并不和繁忙成正比，为什么？是企业销售系统的痼疾，还是我们做得不够好？是销售人员难以管理，还是我们不会管理？这些疑问时常会萦绕在我们的心头。 管理自己，管理业绩前言 业绩才是硬道理其实，许多事都像窗户纸，不点不透，一旦点破，事情就豁然开朗了。刚开始做销售管理时，与大多数销售管理者一样，我更多的是注重对销售系统的打造，对销售环节的控制，对销售问题本身的管理，目的显而易见，销售才能有业绩嘛！然而，这些管理控制并没有收到理想的效果，问题何在？不是我们的管理方法有问题，而是我们的管理对象有问题。 许多销售管理者在销售管理问题上，都是知其然不知其所以然。我们只清楚抓好销售就能增加业绩，却从不去想销售本身是不能产生业绩的，产生业绩的是实施销售的人。因此，销售管理不只是对事的管理，更多的还是对人的管理。 既然销售管理更多的是对人的管理，于是许多人就像管理学课本中所定义的“如何通过他人来完成工作的理论和技巧”那样运用权力或管理技术来管理下属，却忽视了“对人的管理”这句话中的“人”，首先是销售管理者自己。无论是销售系统的打造，销售环节的控制，销售问题的解决，还是销售人员的招聘、培训、目标设定和分解等，所有这些管理的实施者都是销售管理者，这才是销售问题的根源所在。如果销售管理者自身管理不到位，没有做正确的事，那么再正确地做事都无助于业绩的达成。所以，销售管理者必须先管理好自身才能在正确方向的基础上进行对人对事的管理。 销售管理者对自身的管理，必须解答以下三个问题，这也是本书着力讨论解决的三个问题： 我是谁？ 我该怎么做？ 我如何做更有效？ “我是谁？”解决的是销售管理者的自我定位问题。在这一环节中，销售管理者要明白自己在企业中扮演的领导者角色，以及这个角色应该是怎样的一个人，需要用怎样的方式管理员工。 “我该怎么做？”解决的是销售管理者的职责问题。在这一环节中，销售管理者要清楚自己在管理者位置上主抓什么样的事，以便让手中有限的资源产生出巨大的价值，辅助业绩得到最大的提高。 “我如何做更有效？”解决的是销售管理者的思维导向问题。在这一环节中，销售管理者要改变一贯的思维模式，以先进的思维模式来思考问题，让销售人才发挥出最大价值。 总之，销售管理者对自身的管理就是清楚自己的角色定位，掌控自己的管理职能，运用先进的管理思维，以此来保证销售管理的有效性和方向的正确性。 从另一个角度来说，“我是谁？”是对人的解读，“我该怎么做？”和“我如何做更有效？”则是对事的解读。管理自己如此，管理员工亦如此。首先是对人的解读，其次是对事的解读。因此，一个优秀的销售管理者既是一个做事的高手，更是一个做人的高手。从做人做事的角度来解读销售管理，这是本书的一大特色。 本书的另两大特色是幽默生动和实操性强。书中虽然有对管理之道的探讨，但讲述的并不是空泛的大道理，而是运用生动幽默的案例，联系我们的日常工作和生活进行形象的阐释。当然书中也不乏管理之术，这些具有实际操作性质的管理技巧，例如正面语言的运用、营销策略的制定等，都可以运用到销售管理之中，提升企业的销售业绩。 希望本书能够让更多备受销售管理问题困扰的管理者和老板们从中得到启发，管理自己，管理业绩，尽快摆脱管理困境。 除了本书中提到的研究者之外，本书的成功出版也得到了世纪慧泉和天行健国际教育集团许多人的帮助。张晖先生热情而不懈地鼓励我写这本书。我的同事为我整理了许多演讲稿。张乃奎先生和其他许多人都为本书的出版增色不少。 我要真诚感谢我的朋友和同事张晖先生、许欣女士、龙平先生、周嵘先生、魏桂东先生、骆靖先生、宋文彬先生。正是他们为我提供了良好的研究环境和协助，鼓励我认真思考总结销售管理知识，鼓励我把自己的心得体会发扬光大。 我要特别感谢我的妻子和两个女儿。由于我长期在外培训讲课，与她们聚少离多，对妻子疏于关心，对女儿乏于照顾，没能尽到为人夫、为人父的责任，她们对此毫无怨言，在此向她们深致谢意。 最后我要深深感谢我的岳父。他对我工作的支持和理解让我能从容授课，认真写书。本书即将付梓之际，恰逢他老人家80大寿。晚辈才薄，无以为报，谨以此书作为献礼，祝他老人家松鹤长青、永享天伦！ 杨宗华 2008年1月14日 于北京中关村左岸公社图书目录前言管理自己，管理业绩 绪论销售管理者，谁动了你的业绩 谁挡着你的“财路” 决定业绩高低的三个致命暗礁 管理自己，没人能动你的业绩 第一章销售管理者改善业绩的三个切入点 树立优秀标准，从现状中揪出问题 用人性解读管理，得人心者得业绩 销售管理，知其然亦要知其所以然 第二章用你的人格魅力驱动销售管理 销售管理者惟有以人格魅力管理下属 双向信任，夯实销售团队的基础 承担责任，因为负责，所以强大 塑造影响力，言行影响胜于权力驱使 自信人生两百年：我就是优秀销售管理者 第三章正确驾驭团队，飙出惊人业绩 销售管理者不是“119”，卓越业绩四步走 第一步：要“油料”，制定具体的销售任务计划 第二步：看“地图”，为销售团队导航 第三步：踩“油门”，资源聚焦业绩增长点 第四步：看“仪表”，管理绩效修正销售轨道 用有限资源整合出无限业绩 第四章锻造“四一”思维，再创辉煌业绩 挨打的猴子可怕的思维定势 喜欢第一，天赋才干胜于学历文凭 结果第一，销售的世界只相信业绩 优势第一，改变别人不如发挥优势 合适第一，挖掘员工岗位最大价值 转换思维模式，不要输在起跑线上 附录测评解释/ 销售管理者信任系数测评的解释标准 销售管理者内控力测评的解释标准 销售管理者LPC（管理者风格）测评的解释标准 EQ（情商）测评的解释标准销售管理者，谁动了你的业绩绪论 销售管理者，谁动了你的业绩 思考：我们开公司办企业的目的是什么？ 在销售管理中什么问题深深困扰着你？ 你知道问题的根源在哪里吗？ 销售管理是管事还是管人？ 我们开公司办企业的目的是什么？有人说是为了赚钱，有人说是为了企业持续发展，还有人说是为了体现个人价值，服务社会。无论我们的目的是哪一种，前提是企业能够存活下去，企业存活下去就要有经济基础，经济基础的来源则是利润。我们不可能一直靠别人的接济来维持企业。因此，无论开公司办企业的目的是什么，首先肯定是为了一个最重要的东西，那就是利润。 在企业的组织结构中，有很多部门：生产部、营业部、财务部、人事部、销售部等。大多数的部门都不能直接感受到利润的产生,因此常被我们看做成本源，惟有一个部门能直接看见利润的产生，那就是销售部；而在公司的各种活动中，也惟有销售环节是产生利润的。当然销售的产品包括有形产品和无形产品即服务。 销售管理者，谁动了你的业绩绪论 业绩才是硬道理利润来源的基础是销售业绩，业绩搞得好，利润水涨船高；业绩不理想，利润始终在低谷徘徊，公司的发展也只是一个美好的梦想罢了。公司的销售管理者每每面对疲软的业绩感慨：销售不好搞，业绩难提高，业务员不好管，任务太巨大，目标不易达成等。似乎是这些客观因素攫取了我们的业绩。不可否认，导致业绩低迷的客观因素确实有很多，它们都在有形或无形地影响着销售，但这些因素具有决定性吗？对于销售管理者来说，我们应该怎样面对这些消极因素，从何处着手解决销售问题呢？这就需要我们找到问题的根源，从根本上进行探讨。让我们先从最基本的销售管理问题谈起。 谁挡着你的“财路” 销售管理者经常为带不出业绩发愁，导致他们业绩上不去的原因有许多，这些问题充斥在我们每日的销售管理中，总结起来主要有以下六种： （1）销售团队懒散疲惫，缺乏足够的冲劲； （2）好人招不来，能人留不住； （3）有好的产品和市场需求，却没有人来经营； （4）销售人员经常带走客户； （5）销售人员不能为长远利益着想； （6）人员提拔不善，管理系统混乱，业绩动荡难测。销售团队懒散疲惫，缺乏足够的冲劲销售团队懒散疲惫，缺乏足够的冲劲 许多老板和销售管理者都感觉销售团队懒散疲惫，缺乏足够的冲劲。每一次感觉到他们激情不够时，就搞激励培训，如拍胸口培训。培训时演讲者口若悬河，极尽煽情之能，员工听得热血沸腾，群情激昂，又是拍胸口又是表决心，结果讲完回去，也就顶事十天半月的，很快队伍又没了冲劲。 出现这种情况是因为类似的激励培训只解决了一个治标的问题，而没有治本，也就是没有解决原动力和驱动力的问题。我们在销售管理中如果解决不了这个核心问题，就永远激发不了人的积极性。有句话说得好，爱情也需要面包。如果一对情侣天天谈恋爱，整天说他俩感情好啊，要生要死的，结果没饭吃，他们能撑多久？顶多也就几天！拍胸口培训也是这样，最多能兴奋三四个月，此时我们就会发觉，销售队伍又开始疲惫了，这样下去可不是办法。所以，我们必须从根本上解决销售队伍的动力问题。 怎么解决销售队伍的动力问题呢？销售管理者应该明白这样的道理，没有一个销售人员不想成功，没有一个销售人员不想赚钱，根本原因在于销售人员不知道怎么做。销售管理者没有给他们目标，没有给他们方向，没有给他们长远规划，没有目标、方向和长远规划的销售人员怎么可能有持续的动力呢？所以，销售管理者要改变销售队伍的懒散作风，提高他们的战斗力，就要善于为销售人员设立目标，明确方向，使他们能够产生持续的动力。好人招不来，能人留不住先说好人招不来的问题。 有一个做猪饲料的企业，老板经常抱怨招不来销售人员。他每次打广告都是：高中文化，喜欢做销售，表达能力强，五官端正即可。结果，招一帮人，走一帮人，走一帮人，再招一帮人，经常一拨一拨换，业绩也没什么提高。最后他找人咨询：“这人怎么招不来啊？”咨询师了解情况后告诉他：“你对最重要的东西自己的客户都没搞清楚。你的客户是养猪的，养猪的都是些农民，农民的朋友还是农民。因此向农民推销饲料，就要找农民来做。你专门找那些高中生、大专生来搞销售当然不行了。”他说：“啊？这也有关系？” 当然有关系了。有个成语叫“同流合污”，为什么？因为同流才能交流，交流才能交心，交心才可能交易，交易才可能有收益。所以才有物以类聚、人以群分一说。 如果找那些高中生、大专生来卖饲料，西装革履，见面就说：“老伯，你养猪用我们的饲料啊。我们的饲料能激活猪的某些细胞。这些细胞被激活就能使猪少吃多睡，而且长得很快。要不要买我们的饲料？”这样是没效果的，因为农民有农民的语言。所以你应该招些农民来做农民的生意。那农民又怎么招呢？你能用同样的方式来招吗？你能用以前的模式来面试吗？什么老伯你贵姓啊，喜欢做销售吗，你为什么选择做销售呢，你未来有什么人生规划啊等。老伯说：“我儿子都比你大，你还来问我人生有什么规划？” 这就凸显了我们的招聘系统弹性不够的问题，也就是说招聘的渠道和方式不一样，而你却一视同仁。所以，不是好人招不来，是你招人的方法有问题。 能人留不住的问题，则是因为你是以差为标准，这点我们会在讨论标准时谈到。有好的产品和市场需求，却没有人来经营有好的产品和市场需求，却没有人来经营 这一点，很多老板感受最深了。他们经常说：我的产品好，性价比好，质量好，绝对没问题，就有一点不好，它卖不出去，因为没有人来卖。产品再好，哪怕是黄金，没有人卖怎么也产生不了利润。所以，产品好在今天已经不管用了，你只要有一支能销售的队伍即可。很多真正成功的大型企业，首先解决的是销售队伍问题。比如蒙牛集团，在开始起家的时候，没有资金，没有厂房，没有设备，没有奶源，可以说什么都没有，老总借了300万元资金回来后做的第一件事情就是解决销售问题。销售人员经常带走客户在很多企业，通常要开掉一些业绩差的销售人员，开掉他们是小事，但他们一跑把客户也带跑了。或者是你的优秀员工不满意你的管理方式，跳槽了，当然也带走了大批主要客户。所以，你不得不花大钱把那些好的差的销售人员都留下来养着。销售人员不能为长远利益着想现在很多销售管理者一提起销售人员就很恼火，总认为销售人员太现实，他们只看短期利益，谁对他有利益他就跟随谁，从来不为公司的长远利益着想。然而，这些问题我们不能完全怪罪于销售人员。 其实我们作个换位思考，就能明白销售人员为什么不为长远利益着想了。假如你做销售员，公司给你的制度是这样的：底薪+提成，再加点奖金，加点福利，三个月没业绩，就开掉你，你会为了长远利益为公司拼吗？你会想：我凭什么给你拼啊？所以，是公司的制度明白地告诉了销售人员：你有业绩就有吃的，没有就趁早走。这不明摆着让人家打一枪换一个地方嘛!人员提拔不善，管理系统混乱人员提拔不善，管理系统混乱，业绩动荡难测 我们手下肯定都有过这种人，以前个人业绩非常好，现在提拔他来做销售经理，当了销售经理后就变了，首先开始天天挑老病：公司不好，老板不好，制度不好，销售人员不好。业绩做得不好不说，还把队伍带得一塌糊涂，而且他一点也不认为自己有错误。这就是乱提拔人的切肤之痛，所以一定不能乱提拔人。究竟怎么提拔？在本书的最后一节将会谈到，对这种优秀员工、明星人物该如何进行处理。 决定业绩高低的三个致命暗礁 以上的六种典型问题只是销售管理的表面问题，我们分析了大量企业数据和企业案例，通过深入研究得出，以下三点才是中国企业销售管理中的根本问题，也是决定业绩高低的三个致命暗礁： （1）销售团队的管理系统设计不当； （2）销售活动管理运营指导控制不当； （3）销售人员缺乏辅导培训和评估，使销售人员能力成长不够。销售团队的管理系统设计不当比如，销售队伍的人员配备不合理。要把销售搞好需要具备五个能力：收集名单的能力，整理客户资料的能力，约访能力，推销能力和售后服务能力。这些能力我们在后面会作详细分析。我们选拔的销售人员或安排的销售人员岗位与这些能力不匹配，是销售业绩上不去的重要原因。 类似的管理系统设计不当的问题还有很多，80%以上的企业销售系统需要的不是改革，而是革命，必须打翻来重新设计。销售活动管理运营指导控制不当这是因为我们没有一个成熟的管理运营控制系统来管控我们的销售队伍。 比如，我们对销售人员职位的定位包括宣传功能和收集信息功能，但如果公司有这样两个销售人员，第一个销售员见人就说，我们公司好、公司文化好、产品好等，到处给公司宣传，每天把同业信息都收集回来，但有一点，他一年到头连一份业绩也没有，那我们会不会给他提成？给不给奖金？第二个销售员整天说老板差、公司差等，但有一点，他今年给公司弄个500万，明年搞来1000万，发不发奖金？给不给提成？肯定要给。这下矛盾就出来了。公司想要他做的和他应该做的与他的收入之间没有关系，那我们凭什么要求他这么做呢？ 我们对销售人员职位的定位包括宣传功能和收集信息功能，同时我们还希望他们忠诚、上进、不跟公司讲条件、有责任感等。但销售人员的考核则来源于业绩，底薪来源于业绩，提成来源于业绩，奖金来源于业绩，所有的收入都只与业绩有关。这种销售人员收入体系与体制监控体系之间缺乏关联和匹配关系，致使销售管理运营控制不当，是我们销售管理中的一个盲点。销售人员缺乏辅导培训和评估销售人员缺乏辅导培训和评估，使销售人员能力成长不够 首先我们要清楚员工培训不是对员工的福利，而是为了让员工更好地为公司服务，更多地为公司创造价值所采取的措施。因此，销售管理者或老板对于培训不要像对待员工福利那样苛刻，员工缺乏培训，受影响最严重的还是企业业绩。 其次，员工对待培训存在三个问题：第一是意愿问题。你要清楚员工是否有接受培训学习这门技术的意愿，然后才能达成共识，增加他们的学习积极性。第二是心理授权。有了意愿还不一定能搞培训，还有一个心理授权的问题，就是说员工要在心理上许可培训师或领导的培训，这样的培训他们才能听得进去。第三是能力。销售队伍的管理和辅导，不是我们原来所讲到的头痛医头，脚痛医脚。销售队伍培训需求的分析首先就是一种能力。能不能让员工学到能力? 有些企业搞培训，今天请一位培训师来给员工洗一次脑，过几天又请另外一位培训师来洗一次脑，结果培训来培训去，最后什么都不知道。因为他们不明白，培训不是请别人来给员工洗脑，而是培养员工掌握一种能力。真正销售队伍的培训，打个比方来说，企业是一棵大树，树里有虫子需要除掉，培训的目的就是告诉他把这个虫子除掉的方法，而不是告诉他怎么来重新栽树。 因此，销售队伍的培训亟须规范。如果你能把训练写成一部系统教材的话，那么销售队伍能力的成长就会成为一种成功的复制系统。形成这种复制系统就很了不起了。 管理自己，没人能动你的业绩 面对销售管理中的三大深层问题，我们必须对销售系统进行一次全面的改革，主要包括三个部分。 第一部分，解决销售管理者的个人素养问题。个人素养问题包括销售管理者的自我定位、自我管理和激励问题。销售管理者的个人素养直接关系着销售系统的战斗力，他们的思想言行直接决定了销售队伍的导向。这也是三个部分中的基础。 第二部分，是销售管理者的管理工具。包括目标设定系统、绩效考核系统和薪酬系统，三个系统是一个关联的体系，这样，三个系统才能发挥出最大效果。 第三部分，解决团队建设的问题。包括团队人员招聘、培训和管理三个系统。 管理工具的配备和团队的建设对我们来说没有多大难度，至多多投入一些资金对系统进行一次全面改革，但在销售系统中起主导作用的销售管理者的问题解决起来颇有难度，具有良好个人素养的优秀销售管理者更是难以寻觅和培养。这才是许多公司销售系统中真正的瓶颈问题。兵熊熊一个，将熊熊一窝前些日子热播的电视连续剧亮剑中有这样一段话： “英雄往往是以集体的形式出现，而集体正是培养英雄的土壤。团队中每个人都是英雄一个优秀的集体，应该具有培养英雄的土壤。大到这个团队的整体，小到团队的每个成员都有一种豪气当头、势不可挡的爆发力和强大的凝聚力，从而铸就成这个团体亘古不变的灵魂。 一个有魄力的果敢领导者，才能带领团体无惧无畏，勇往直前。魄力是面对困境时的果断抉择，是永不言败的信心，是锲而不舍的执著。魄力让敌人望而生畏，让队友充满信心。具有这种魄力的人，才是真正的战士，真正的军人，真正的领导者，是国家、民族、团队真正的不屈的脊梁！” 英雄不是以个体形式出现，而是以集体形式出现的。销售队伍中的销售明星，如果只是个别的销售明星，那么这个明星的存活几率不会太大，存活的时间也不会太长，所以我们惟有开垦一片培养英雄的土壤，才可以真正持续性地保证培养出更多的英雄和明星来。销售管理者对队伍的这种核心的土壤起着关键的深远的影响。 开垦英雄的土壤是需要由部队的军事长官来决定的，同理，销售管理者也对销售队伍本身的成败起着决定性的深远意义和作用。在同一家公司中的几个销售队伍，队伍的领导者不一样，队伍的业绩不一样，好得绝对好，差得则一塌糊涂。这就是羊去带狼，狼都变羊；狼去带羊，羊都变狼的道理。由此可见一个优秀销售管理者的重要性，但企业的现实是怎样的呢？ 在我们十多年的调研中发现一个数据，中国目前的三种销售管理者所占比例如下：优秀的经理占7%左右，劣等的经理占10%15%，而大量的经理处于80%左右之中，是属于平庸的经理。究竟哪类经理对企业的伤害最深？ 优秀的经理是肯定要重用的，劣等的经理是肯定要开掉的，这些都是很容易作出决策的。真正让老板最难办最头疼的经理恰恰是平庸的经理，说这个人能力强吧，也没有见他搞出个丰功伟绩来；说开掉他吧，这么多年跟着我们，一句老话，没功劳也有苦劳，而且为人也不错，从没做过什么恶劣的事，做事也是兢兢业业的。最重要的是：换了他再找一个也许还不如他，不如将就使用他吧!俗话说，兵熊熊一个，将熊熊一窝。将就使用的后果是优秀的销售人才都被这些平庸的销售管理者带平庸了。因此，提升团队的业绩，改变公司的销售现状，必须先解决销售管理者自身的问题。提升业绩，从销售管理者自身修炼开始提升业绩，从销售管理者自身修炼开始 销售管理者是运用管理工具、建设团队的实施者，所以销售管理者的个人素养直接决定了后面两部分能否发挥作用，因为他决定着系统的方向，解决的是公司是否在做正确的事的问题。而后面两部分则解决的是怎样把事做正确的问题。如果方向不对，做的是错误的事，再正确地做事也是枉然。因此，销售系统的改革追根溯源首先是销售管理者自身的变革，销售管理者的角色定位和自我管理以及自身状态直接影响着业绩的起伏。销售管理者管理好自己，就掌握了管理的正确性和有效的管理方法，就能通过对员工实施卓有成效的管理进而来管理业绩，将业绩牢牢掌控在自己手中。 修佛先修身，度人先度己。企业的发展、销售系统的建设、业绩的提高，首先要从销售管理者的自我改变开始。自我改变包括对自我定位的认知和自我管理的实施，这需要我们解决以下三方面的问题： （1）我是谁？ （2）我该怎么做？ （3）我如何做更有效？ “我是谁？”解决的是销售管理者的自我定位问题，“我该怎么做？”和“我如何做更有效？”解决的则是销售管理者的自我管理问题。 管事难，管人难，管好自己更是难上加难。我们将分四章来讨论并解决以上三个问题。 第一章讨论销售管理者改善业绩的三个切入点，它们是贯穿销售管理始终的有利工具。 第二章讨论销售管理者驱动组织的三要素，解决“我是谁?”的问题。 第三章讨论销售管理者驱动组织的四项功能，解决“我该怎么做?”的问题。 第四章讨论优秀销售管理者的四大思维，解决“我如何做更有效?”的问题。销售管理者改善业绩的三个切入点思考：你怎么界定公司的问题？ 你了解员工的需求吗？ “你为什么解雇我？”面对这样的问题，你如何回答？ 销售管理者的自我管理过程也是赢得销售人员的信赖，抓住销售人员的心，让他们心甘情愿地创造更多业绩的过程。为了让这两个过程趋于和谐一致，我们需要在销售管理中找到合适的切入点。我们专家组结合多年销售管理经验，通过研究发现，下面三个切入点是解决如今销售管理问题的关键所在。 （1）树立优秀的标准； （2）从人性进行管理； （3）熟悉销售管理过程，知其然亦要知其所以然。 面对纷至沓来的销售管理问题，我们要从这三个切入点出发，解读现状，解读人性，解读世事，把握销售脉搏，透视业绩升降。销售管理者改善业绩的三个切入点第一章 业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题 杨老师语录：问题=标准-现状 在企业管理中特别是销售管理中，经常听到管理者抱怨被一个接一个的问题所困扰：成本的问题，回款的问题，人员的问题，听话的没业绩、有业绩的不听话，能干的留不住、留住的都不能干，好人招不来、能人留不住，这帮销售人员不能为长远利益着想，短期利益过重等问题，每个管理者都能摆出一大堆。 然而，抱怨归抱怨，这些问题仍然年复一年、日复一日地困扰着我们。为什么？因为我们没有能够很好地解决问题!为什么不能够很好地解决问题呢？因为我们不清楚这些究竟是什么问题！甚至根本不知道什么是问题！ 图公司2006年销售情况所以，我们首先要将观念和思维作个转变，来了解一下究竟什么是问题，我们是用什么方法来界定问题的。现状只是一张静态照片杨老师语录：现状只是一种表象，不能说明任何问题。 我们来看图1。从图1，我们能看到什么？有人说，这是一张年度销售表，标明的是2006年的销售额。那么，通过这个图我们能不能看出什么问题呢？很难说是吧？为什么？因为这张年度销售表呈现的只是一个现状，就像一张静态照片，记录了某个时间点的情况，是不能说明什么问题的。 只用现状是无法衡量出问题的，我们可以拿生活中的一个例子来形象地说明。 有位老师做过这样一个实验，他让那些听课的学生说一下他身体是否健康。结果有些学生认为他身体健康，理由是：声音洪亮，挺精神，心理很健康，状态不错，思维敏捷，很有活力，精力很充沛，身体看起来也很健康；而有些则说他不健康，原因是：体重超重，可能有高血压、高血脂、高血糖等隐藏疾病。更有趣的是，有个学生说他身体好，原因是他长得胖，白白胖胖看起来很健康；有个学生则说他身体不健康，原因也是他长得胖，体重超标，有高血压、高血脂、高血糖的嫌疑！ 同样长得胖，为什么会得出截然相反的结论呢？大家是怎么判断这位老师身体是否健康的呢？声音洪亮，心理健康，精神活力，思维活跃，心态好，状态好。这些就能断定一个人的身体健康与否吗？这些都是表象，这些都是现状，大家在用这些表象和现状给这位老师下结论。究竟这位老师是健康还是不健康，还是不知道。为什么？因为现状不能说明任何问题。标准是界定问题的关键杨老师语录：中国企业销售管理今天最缺的是界定问题的标准！标准是衡量现状、找出问题的标尺。 既然现状不能说明任何问题，为什么同学们会得出老师健康和不健康的结论，甚至出现同样的现状导致不同的结论呢？这就涉及个人对标准的界定问题。在这个过程中，我们的标准是什么？我们都是以自己的经验和主观的判断为标准。不健康是我们界定的问题，流汗是我们看到的现状，但二者之间并不能划等号，因为它们中间还缺少一个标准。 只有现状是不能界定出问题的，因为问题标准现状。在现状彰显的今天，标准才是界定问题的关键。我们在界定问题时经常会忽视标准，而以每个人不同的主观意识、判断以及个人经验为隐含标准作出判断，所以对同一个现状得出不同的结论也就不足为怪了。如此，才会出现胖胖的老师夹在健康与不健康之间，被我们扯来扯去的尴尬局面。 如果那位老师去做一个体检，其他所有的体检结果都正常，只有最后一个指标证明是否正常这个指标从医学角度不一定对，我只是为了便于举例子假定我检测出来的最后一项是血压，我的低压是80，高压是120，这些检测出来的数字就是现状，是我身体的现状。究竟这个现状有没有问题，我们得找出标准来问一问。我们找到医学标准，发现健康人血压的标准是低压80，高压120。问题标准现状。80-80=0，120-120=0。问题等于零说明什么？说明我没有问题，说明我是健康的。 我们现在最缺的是界定问题的标准，现在企业中存在的问题大多都是标准问题！今天中国企业里面最缺的是标准，最不缺的是现状!在企业管理者、销售管理者中，讲现状的高手一大堆，说起中国企业现状都可以滔滔不绝地侃上三天三夜。他们什么都了解，什么都明白，可是他们就是解决不了问题。因为他们没有真正的标准！ 中国企业销售管理今天最缺的是标准！标准是衡量现状、找出问题的标尺。没有标准，就不清楚问题是什么，更谈不上解决问题了。 关注企业的现状和病因，只能防止出错误，并不可能找到业绩成功的标准。也只有找到业绩成功的标准以后，才可以取得成功。因此，我们要找出这个标准、新的标准！主观变动的标准犹如手中的坏蚌杨老师语录：问题=标准-现状。这个公式有一个隐含的条件，那就是标准是正确的。 问题标准现状。那么是否只要树立标准就一定能找到症结所在，解决企业中的问题，改变企业现有状况呢？回答这个问题之前，我们先来看两个案例。 李老板的标准“拿着书报就睡觉”与 “睡觉都在看书报”有位经济学教授去某企业搞调研，企业的老板姓李。教授中午到达单位，吃了午饭跟李老板一起去单位。李老板的办公楼，下面是销售部，上面是办公室，是落地窗的，很亮。刚开始进的是销售部，销售部有个员工在那儿睡午觉，因为光线很亮，所以他在脸上盖了张报纸。李老板马上对教授说： “你看，他怎么能有成绩、有长进嘛，怎么能干好事呢？” “为什么干不好？” “他不爱学习呀。” “为什么不爱学习？” “你看他拿着书报就睡觉。” 又往里面走，过了两个部门，最里面靠着他那个办公室的是财务部，也有个女孩子拿了张报纸搭在脸上，他说： “你看这些女娃娃就不一样，大学生好学习。” “为什么好学习？” “你看她睡觉都在看书报。” 都是拿了张报纸盖在脸上，现状一样为什么结果不一样？因为李老板的标准出了问题，他的标准是变动的，是以喜好为标准，是以经验为标准，是以情感为标准，他认为财务部的员工都有文化，搞销售的员工都没有文化。那些销售人员因为销售干得不好，他心里正不舒坦呢，所以他得出的结论有这么巨大的差异。 难以捉摸的女性标准 我们的女同胞，尤其是作为社会中上游的精英们，应该都希望全天下的女人们过上幸福美满的生活。现在机会来了，有个中高档品牌叫达夫妮的，假如在三月份的时候，为了回馈所有新老客户，决定进行十天促销，价值400块钱一双的皮鞋在促销期内是20块钱一双，所以全部女性朋友都跟你们一样，一人买了一双达夫妮凉鞋。到了五六月份天气热的时候，全都穿着这双达夫妮凉鞋往街上一走，这时候你们还穿不穿？肯定都不穿了吧。 起初还希望全天下女同胞都过上幸福美满生活的女士们，为什么现在连穿相同一双凉鞋都不干了呢？她们哪句话在说谎？其实她们都没有说谎，出问题的是标准！标准出现了变化。前一阶段是以情感为标准，既然都是女人，女人都希望过上幸福美满的生活；而后一阶段又改为以社会等级为标准，不屑和其他女性穿同一款鞋子。由此可见，标准本身也可能会存在问题。 今天的中国企业，存在着大量像李老板和高级白领女士那样具有主观色彩的标准，这些错误的标准无法衡量出制约企业发展的瓶颈所在，更解决不了发展中的问题。 为什么找到的都是坏蚌 有一篇文章这样写道，有个人是做河蚌生意的，每次进货回来以后要挑一下，有些河蚌因为腐烂或其他原因只剩下空壳了，要挑出来这个小贩心地不错。如果一只只撬开挑的话太费时，他找到一个办法，就是左手拿一个河蚌出来，右手捡起其他河蚌敲击左手中的河蚌，空壳与有肉的好河蚌的声音是不一样的。结果有一次，他一连敲了十几个都是空壳，这种情况以前从来没有发生过。最后才发现，原来左手拿的那个河蚌是个空壳，当然无论与哪个敲都会发出空音了。 问题标准现状。但是树立标准不一定能找到症结所在，解决企业中的问题，从而改变企业现有状况。因为这个公式里有一个隐含的条件，那就是标准是正确的；如果标准不正确，就像你手拿一个坏蚌做标准，永远找不到好河蚌一样，你也永远找不出真正的问题所在。确立优秀标准，实行标杆管理杨老师语录：我的公司只有一个标准，优秀是标准，优秀业绩是标准。 主观的标准解决不了问题，要用客观的标准来衡量。那么，客观的标准该如何定位呢？ 在企业里面有优秀员工，有差劲的员工，回想一下，我们每天坐在办公室思考管理制度，想出台个管理制度，出台个管理办法，出台个游戏规则，这些规章制度是希望把差的管好，还是把好的管得更好？如果不出意外的话，我们绝大多数都是想着如何把差的管好，这就意味着我们的管理更多针对的是差员工。我们的管理更多针对的是差员工老板或销售管理者都经常找员工谈话，与员工谈谈心。我们与差员工聊得更多，因为我们更多的是解决差员工的心态问题、方法问题、业绩问题，鼓励他们向优秀员工看齐。中国企业90%的管理者都是如此，把大量的精力花费在了差员工身上。 我们的培训也针对的是差员工。许多老板和销售管理者培训员工的目的是希望解决差员工的问题，把他们培养成优秀员工。如果公司里都是优秀员工的话，不会存在什么问题，也很少有人会去想：我们公司这些优秀的员工需要培训在中国，这样前瞻性的企业不多。我们想的更多的是：这些员工已经足够优秀了，没有进行培训的必要了。 我们的时间、我们的培训、我们的管理制度体系都聚焦到差员工身上，我们总想着把差的变好，这意味着我们处处都在以差为标准，我们的公司又怎么能够取得好的业绩呢？ 改善业绩并非只有把差的员工变好这一种方法，而且这也不是最明智、最有效的方法。最明智、最有效的方法是以优秀员工为标准，关注优秀员工，让优秀员工更优秀。 有人说：好的要照顾到，差的也要照顾到，我这样做也是为了让员工能更好地生存。那么我们开公司的目的是什么？是做慈善呢，还是赚利润？即使是慈善事业也不是这么做的，何况公司也不是做慈善的地方，我们大可以赚钱了再拿出一笔钱去做慈善。要知道，我们的销售资源是有限的，物质资源、经济资源、时间资源都是有限的。能够为我们产生最大价值的是优秀员工，至于平庸和差劲的员工，最好的办法是让他们自生自灭。如果他们能向优秀的标准靠拢就能在公司生存，他们不能达到标准就只能被淘汰。市场是残酷的，竞争是残酷的，生存也是残酷的。为了公司的生存，为了更多的业绩，我们必须树立优秀的标准。优秀标准与标杆管理我们一定要以优秀来定位标准，也只能以优秀作为标准。如此一来，相当于我们在企业中树立了一个优秀的业绩标杆，所有的员工都必须以这个业绩标杆为底线，能达标的员工就能在企业中生存，不能达标的员工只能黯然被淘汰。 标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。标杆管理包括内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理和流程标杆管理。 销售管理中的标杆管理虽不与此完全相同，却是异曲同工。我们也是确立一个业绩的标杆，这个标杆可以是内部标杆，也可以是竞争标杆，但一定要属于企业中优秀的那一层面。目的也是为了取得更高的业绩，也是为了不断超越标杆，追求卓越。 优秀标准就是标杆，标杆的树立是界定问题的需要，也是企业追求卓越业绩的需要，更是公司内部销售人员的试金石，是市场优胜劣汰的缩影。 当然，优秀是与时俱进的，标准也是与时俱进的。你用2006年的标准可以衡量出2006年的问题，却未必能衡量出2007年的问题。因此，标杆也要不多地提升和拔高，这样才能保证标杆的有效性。 昨天的太阳永远晒不干今天的衣服。昨天的方法解决不了今天的销售组织的问题，今天的方法也解决不了明天的销售组织的问题。我们需要不停地思考和学习，找到新的标准，树立新的标杆，这才是解决企业销售组织问题的根本。 用人性解读管理，得人心者得业绩 杨老师语录：我一直比较倡导的销售管理的概念是，了解人性，抓住人心一定可以稳操胜券！优秀的销售管理人才都是解读人性的高手。 许多管理者尤其是销售管理者经常抱怨队伍不好带，下属不听话，销售任务完不成，整天发牢骚说公司不好所有这些问题并不只产生在一个企业中，有些企业能很好地解决，有些却不能，原因何在？因为许多人都忽略了管理中对人性的解读。 树立优秀的标准使得我们能够正确地界定出问题所在，实施标杆管理让我们有参照可依循，但这些都是冷冰冰的措施，为了让这些冷冰冰的制度发挥出最大效能，还必须为它们披上一件温暖的富有亲和力的外套，这件外套洋溢着睿智的流彩，充满了亲切的关怀。它的名字叫“人性”。将人性学理论运用到管理上则是人性化管理。 人性化管理就是一种在整个企业管理过程中充分注重人性要素，以充分挖掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制定员工的生涯规划，等等。 我们在处理销售管理中的问题，尤其是有关销售人员的问题时，也要从人性的角度进行解读、实施管理，这只是运用了人性化管理中的一些皮毛。然而，就这么一点，我们许多销售管理者仍是做得不够。为销售管理装备人性的眼睛销售人员不是机器，是有血有肉有思想会思考有偏好有情绪的人，因此，我们在管理他们时不能像使用器具那样去强迫性地驱使，而是要掌握人性，灵活地来引导他们。因此，我们必须对人性有所了解。 人性学理论是从人的自然属性和社会属性来剖析人性的，人在自然属性和社会属性中分别有三个定律，这就是人性的六个方面。 人自然属性的三个定律： （1）人的生理层面的自然属性是：“人类总是要求拥有快乐而不是痛苦。” （2）人的心理层面的自然属性是：“人类总是要求得到尊重而不是贬抑。” （3）人的心灵层面的自然属性是：“人类总是希望有长久的目标而不是虚度一生。” 人社会属性的三个定律： （1）对行为后果的考虑。 （2）对自己长远目标的考虑。 （3）对人生价值的考虑。 我们只有了解了人性中这些自然属性和社会属性，才能对错综复杂的人际关系和员工的行为、动机进行有效的引导和管理，才能根据销售管理的不同阶段来提出更高的更能发挥全员潜能的销售目标。 用人性来解读员工的行为贯穿在销售管理的全过程，从销售目标的制定，到销售目标的分解，再到将销售目标转换成员工的需要并最终转换成他们对我们的承诺，以及在销售绩效的控制中处处需要用人性的眼睛去发现、发掘员工的需要，因势利导，让他们自动自发地为销售业绩努力。 下面探讨的就是不断将人性解读用于销售管理中的过程。这里只举一个简单的例子来说明用人性解读销售管理的必要性。看透自负背后的自卑(1)有些人很爱提意见，我们可能认为他们怎么总是鸡蛋里挑骨头，其实我们错了，他们提意见只是想表达并不一定要的是结果，这和女人发牢骚是一个道理。有人不懂女人，她们稍发一点牢骚就会觉得很烦，让女人不要讲了。其实，女人发牢骚不是为了让我们怎么样，只是为了发泄而已。因为发泄出烦闷，她们才会感到轻松，感到快乐，这属于人自然属性中生理层面“人类总是要求拥有快乐而不是痛苦”的范畴。 我们手下经常有一些销售人员调皮捣蛋，故意找我们的别扭。其实他们并不是跟我们调皮捣蛋，而是人心理层面希望得到尊重的自然属性的一种表达方式。往往最自负的人最自卑，就是这个道理。 列宁说过一句话：叫得最凶的一定是最惨的。为什么？比方说我们前一阵刚刚与某国总统见过面，握过一次手并被邀请到他的庄园共进晚餐，回来以后我们肯定要向别人讲，像祥林嫂一样喋喋不休地向人炫耀。但是，国家的领导人不会这样讲，他今天与A国总统吃饭，明天又要见B国总统，他从来不会向人炫耀，因为对于他来说这些都太简单、太平常了，对我们来讲则太不容易了。所以，一个销售人员调皮捣蛋并不是故意为难我们，而是在撕心裂肺地呐喊，向我们表达：老板，我是人才！老板，请尊重我！ 蛮横的老销售员和悲恸的老大姐 某销售公司里有个怪人。有一次，公司全体成员在酒店开庆功宴。别人过来给总裁敬酒：“王总，干!”他却说：“叫什么王总啊，当是兄弟，我告诉你我儿子都比你大啊，各位同事不要叫他王总了，比他小的叫他老王，比他大的叫他小王，和他差不多的叫他中王。”总裁岁数确实不大，刚到而立之年，听他这么一说，心里那个不爽啊!虽然当时点头说是、是，大家以后都不要那么拘束，其实恨得牙根都痒痒！ 这个怪人每天到财务去开个票，别人明明没做什么，他却不高兴地冲进总裁办公室，如果办公室没人还好，说几句就完了，要是有人绝对大吵大闹：“这工作怎么干嘛？这些行政人员是怎么服务的？”如果总裁说他一句，他三个月不来上班。总裁必须带点花生啤酒猪尾巴去他家喝喝酒请他回来。 还有一个老大姐，20多岁就离了婚，她每天跑到