中华汽车导入知识管理系统.doc

管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！中華汽車導入知識管理系統作者：熊毅晰桂其馨把腦力加總e起來德儀（TI）導入知識管理系統（KM），兩年中省了40億美元。看到這樣的成功案例，中華汽車去年9月也開始上線，把過去的經驗、員工的想法，建置成有效的知識管理機制，如今已有42個討論板，每天有數10個知識領域在此交流。中華汽車目前已成為導入知識管理系統的標竿企業，到處演講，它是怎麼做的？又如何解決所遇到的困難？ 早上，中華汽車開發部專員張景雄進辦公室之後，第一件事就是開電腦，到公司知識管理系統（Knowledge Management，簡稱KM）內的群組討論區，看看機能診療室板，有什麼最新進展。 身為這個板的板主，他發現代號菱帥的同事提出問題：為什麼水箱會有銅製和鋁製？已經兩天了，但都沒有其他同事回應。 他馬上寄一封電子郵件給已在中華汽車工作14年的開發部專案經理顏振輝，內容是：長官，這方面你可是專家，快回應吧！下午，題為銅製與鋁製水箱之差別與安裝經驗的文章就出現在機能診療室了，作者是顏振輝。 中華汽車有很多員工像張景雄和顏振輝這樣，能熟練地運用知識管理系統迅速解決專業上的困惑，增加工作效率。 中華汽車是導入知識管理系統的模範企業。2001年89月間，中華汽車和台積電、聯電、台灣應用材料等三家高科技廠商，獲行政院經建會邀請進行知識管理案例發表。此外，中華汽車也數次受經濟部工業局、中國生產力中心等單位的邀請，做知識管理推動經驗的分享座談。 自從中華汽車的知識管理系統在2001年9月上線以來，在群組討論區已有42個不同領域的討論板，而每天約有數十個知識領域在此交流，員工參與情況非常熱烈。 在知識管理系統系統的育成中心區內，目前員工所提的知識已達2,700篇，而群組討論區的情況更是熱烈，目前討論篇數為群組討論區排名第三的機能診療室，去年12月才剛開張，不到一個月，板內已有122篇文章，而且每篇都是和汽車各項機能有關的專業討論。 機能診療室板主、開發部專員張景雄也因此顯得特別忙碌，因為他除了正準備將部分討論菁華包裝，送到知識管理系統智庫中心審核外。由於在短時間就成功經營出一個熱門板，許多單位都指名要這位典範板主參與各自的知識管理系統說明會，請他分享成功經營討論區的知識。 張景雄工作量因此增加，但他認為：和得到的成就感相比，所花的時間其實不多。 企業導入知識管理系統的效益通常不能立竿見影，但1994年才導入知識管理系統的德州儀器（TI），卻在3年內，即有龐大效益浮現。在1996和1997年，因為德儀在各部門建立的最佳實務（best practice）和經驗資料庫，讓它在這兩年省下了將近40億美元，德儀的知識管理系統經驗因此常為全球的半導體同業所稱道。 看到國外不少大企業推動知識管理系統的成功經驗，身為國產車龍頭的中華汽車決定跟進。中華汽車除了榮登2001年國產車銷售冠軍寶座，已創下連續5年稱霸車市的紀錄；而1999年，進軍大陸投資的東南汽車，也在3年內成為大陸輕客車第二大品牌。這些亮眼成績，雖然外界評價很高，但我們內部卻覺得有一些遺憾，中華汽車協理黃重洲語重心長地表示。 黃重洲口中的遺憾，其實是指過去這些成功的經驗，一直無法有效存留，也就是欠缺有效的知識管理機制。 科技的進展，讓知識管理不再千頭萬緒。身為中華汽車技術事業群的負責人，黃重洲期待有系統的技術傳承與分享，尤其當他看到國外企業有越來越多導入知識管理系統的成功實例後，在2000年9月，他向總經理蘇慶陽提出導入知識管理系統的想法，太棒了！我們立刻開始吧，蘇慶陽的反應，讓黃重洲印象深刻。 接下來，一連串有關知識管理系統的資料蒐集、觀摩考察、小組討論，就在中華汽車內部熱熱鬧鬧地展開。 自主規劃 委外設計中華汽車其實是國內企業e化的模範生，包括PDVC（生產資料價值鏈控制系統）、PDM（產品資料管理系統）與ERP（企業資源規劃）等企業e化專案都已相繼成功，因此，決定要做知識管理系統後，負責推動的成員和各單位主管都做了不少e化前的功課。 我們決定自己規劃，雖然累，但合身，黃重洲表示，因為汽車產業型態非常龐大，部門也特別多，所以儘管當時國內已有其它企業導入知識管理系統，但都不適合汽車業，加上國外為汽車業設計的知識管理系統也必須轉換成中文，並做相當幅度的修改。 既然要量身訂作，就要花工夫。今年甫由總經理室經營管理課改制的知識發展課，是負責此次知識管理系統規劃及資訊宣導的推動小組。課長陳英昭表示，因為知識管理系統非常強調使用者導向，因此，和使用者充分溝通就顯得很重要。 在每個星期的知識管理系統需求和建議會議中，各部門代表都很努力地提出自己部門的想法，就連輸入搜尋引擎的關鍵字定義，部門間都會有好幾種解讀方式，開發部專案經理顏振輝說。 不過，也因為充分的溝通和協調，使得系統在導入時省去不少麻煩。意藍科技是負責中華汽車知識管理系統導入和程式設計的廠商，意藍專案經理黃奕熙回憶，每當電腦顧問提出：這個設計其它部門適用嗎？這個問題時，中華汽車員工往往會異口同聲地說：這我們早就談過了。 準備充分 導入快速經過半年的內部協調，2001年3月，意藍科技開始導入中華汽車的知識管理系統。9月，中華汽車知識管理系統上線，並由8個先導部門正式使用。12月，其它單位開始陸續規劃使用，計畫在2002年5月前，公司各單位都要開始使用。 我跟同業聊起中華汽車的案例時，他們都很驚訝中華汽車竟然能半年就完成知識管理系統上線，意藍專案經理黃奕熙說。 意藍董事長楊立偉則表示，做中華汽車這個案子，其實是教學相長。曾經參與台積電、聯電等知識管理系統導入的意藍，對於企業的知識管理系統頗有心得。楊立偉分析，中華汽車能在短時間成功上線，主因是在之前就有密集的跨部會討論，除了幫導入團隊很大的忙外，本身也能很快進入狀況。 知識管理系統總動員除了導入的前置作業充足，中華汽車全體員工的配合，更是導入工作成功的要因。 你需要的是參與，而非觀望。在中華汽車各廠區，從餐廳、走廊，到各單位的辦公室，都可看到印有管理學大師彼得杜拉克名言的海報，提醒大家重視知識管理。 企業導入知識管理系統，若缺少人的配合，將會卡在最重要的知識分享環節。從中華汽車決定全面導入知識管理系統的那一天起，一股知識管理系統熱就迅速在中華汽車內蔓延；從滿佈的海報、電子郵件到內部刊物，以及各部門的主管的宣導都在談。完全是KM就在你身邊的感覺，一名中華汽車員工笑著表示。 中華汽車地毯式的宣導，是希望達到耳濡目染之效。知識發展課課長陳英昭說，透過頻繁但柔性的教育式宣導，會比政策性的硬推來得有效，說道理而不是下命令，才能讓制度長久發展。 陳英昭說，任何政策的推展，都怕不知、不能、不願，而當員工都知道知識管理，而且被告知每個人都有能力知識管理後，就有人願意去做；而對於不願意的人，公司除了不斷宣達長官推動的決心外，也會明訂一套獎賞措施。 高層宣示決心今年1月初，中華汽車內部舉辦2002年知識管理全面推廣啟動會議，由總經理蘇慶陽主持。會中，蘇慶陽再次宣示推動知識管理系統的決心，並與尚未正式使用知識管理系統的12個單位主管在矢志達成核心知識管理之願景宣示書上簽名，再次展現高層對知識管理系統的重視。 企業領導人一再展現對知識管理系統的支持，員工當然沒有藉口推託。啟動會議結束沒幾天，知識發展課就接到各部門的來電，希望儘快派人到部門內舉辦知識管理系統說明會。 陳英昭解釋，目前中華汽車知識管理系統的推行方式主要是採認養制度，8個先導部門到各自認養的單位內舉辦知識管理系統的使用說明會。 參與知識管理系統，不僅為公司留存知識資產，更可在分享過程中，為自己增值。如果把公司的生產線拿掉，你還有沒有價值？中華汽車協理黃重洲說，讓員工瞭解這個道理後，自然認同推動知識管理系統的理念。 知識分享有獎德儀的經驗說明，要每個人主動分享，建立一套獎賞制度很重要。德儀推知識管理系統，對員工有一套獎勵措施。在半導體業，一項看似不起眼的製程改進，常可因此提升晶圓良率，因此，員工提供的最佳實務，很受重視，而公司高層對此更是積極鼓勵。 德儀在1996年時，在集團內部更創立了一個獎項?不是我們發明的，但我們樂意採用獎（Not Invented Here , But I Did It Any Anyway），獲獎者可在全集團的年度分享博覽會（ShareFair）上領獎，讓受獎者在這一年都會很有面子，而且，更能因此在半導體業界大大露臉。 在中華汽車的知識管理系統系統設計上，有積點計分的程式，對經常提供知識、以及被同事下載使用的，系統都會自動累積計分。 至於如何獎勵，在中華汽車內部也曾經過一番熱烈討論。有人說要為提供最有用知識者塑立雕像，也有建議將優秀的知識提案者的照片貼在牆上，建立一條知識走廊，協理黃重洲笑著回憶員工們五花八門的構想。 雖然現在還未決定選用何種獎勵辦法，不過，非常可能採用贈書的方式。黃重洲說：畢竟知識無價，塑造個人英雄或發獎金都會有損導入知識管理系統的原意。 究竟，由中華汽車自行規劃，意藍科技設計導入的首宗國內汽車業知識管理系統，是如何運做的呢？ 只有專業 沒有階級我們最大的特色，就是將工作管理與知識管理結合，知識發展課課長陳英昭說，若把知識管理抽離日常工作太遠，則會有顧此失彼的情況。 SMART個人知識管理工作室，是中華汽車知識管理系統的入口網站（EIP）首頁。在這裡，個人行事曆是記錄今天的工作事項；知識管理系統智庫內有經過篩選後的知識；育成中心是員工發表知識文章的園地；群組討論區則有許多不同主題的BBS討論區。 系統架構完備外，健全的人員機制也不可免。自從中華汽車開始做知識管理系統以來，每位員工除了名片上的頭銜外，在知識管理系統的世界裡，他們還有不同的身分。 在每個部門裡，都有12位知識長，除了督促部內知識管理系統的運行外，這一群人更是為知識管理系統智庫把關的知識篩選人；還有知識專家，每個部門人數不一，除了幫助知識長篩選相關知識外，更有助於解決群組討論區內的各項疑難雜症。 此外，在中華汽車內，每個人都是知識工作者，每個員工都擁有個人獨到的知識，這是知識管理系統實行最重要的觀念，陳英昭強調。 在中華汽車，很多員工在為知識管理系統推波助瀾，除了為貫徹公司政策外，最重要的，是能成就公司與個人的雙贏。 知識為什麼要管理？管理大師彼得杜拉克（Peter F. Drucker）給知識的定義是：就本質而言，知識是：擁有者對特定領域的專業化認知。 勞倫斯普薩克博士（Lawrence Prusak）的知識市場的典範一書中及在1997年出版的的暢銷書工作知識中，闡明知識的意義：知識就是已經瞭解的資訊。他認為，知識存在於兩耳之間（knowledge resides between two ears）。另外，知識可定義為發現、定位、擷取並擴大知識範圍，以增強企業競爭力的策略及過程。 元智大學研發長尤克強，在他的著作知識管理與創新中解釋知識管理的目的，就是提升組織知識分享與交流的能力，以便利用知識採取行動，建立企業的核心能力。 中山大學企業管理學系教授劉常勇則提出了知識管理的8個目的： 1. 增加組織整體知識的存量與價值。 2. 應用知識以提升技術、產品、與服務創新的績效以及組織整體對外的競爭力。 3. 促進組織內部的知識流通，提升成員獲取知識的效率。 4. 指導組織知識創新的方向。 5. 協助組織發展核心技術能力。 6. 有效發揮組織內個體成員的知識能力與開發潛能。 7. 提升組織個體與整體的知識學習能力。 8. 形成有利於知識創新的企業文化與價值觀。（桂其馨） 為知識管理打分數你知道如何衡量企業知識管理？適華庫寶顧問公司提供以下10個小問題，幫助你了解你的企業知識管理工作進行到什麼階段，它的成效又如何。 問題1：你是否知道誰明瞭整個公司的系統與運作？ 問題2：你是否找到解決問題的方案，並且讓每個員工都明瞭這個方案？ 問題3：你是否知道客戶如何認知你們的產品？ 問題4：你是否能將你的產品與服務和競爭者的作比較？ 問題5：你是否知道在企業內部資料庫可以獲得哪些資訊？ 問題6：你是否能輕易接觸到這些資訊？ 問題7：你知道要如何獲得一些外在的資訊，包括產業觀察、競爭者動態，和整體經濟情勢？ 問題8：你是否能夠結合內外部資訊來回答問題？ 問題9：你是否知道什麼是你不知道的？ 問題10：如果以上問題的答案是否定的，你知道是為什麼嗎？你又如何與那些答案是肯定的對手競爭？（桂其馨） 知識的七大支柱知識的原始目的並非知識本身，它的目的是創造競爭優勢：為企業策略性目標增加價值。 從運用你的知識資產開始，到建立企業內外部各項訊息的資料庫，涵蓋的不只是電子郵件，還包括紙本文件、每週例行的會議，和其他流程。如何運用哪些你所知道的知識？如何從中獲得最大的回報？ 每種不同的知識都有其不同的作用，而每個企業都必須根據自己的策略來做出最適當的運用，適華庫寶顧問公司歸納出知識的七大支柱，讓為知識做出最妥善的運用。 第一、知識個人化 知識管理不只在於花多少錢、用多貴的新科技，人際溝通也相同重要。有時耗費許多資源建置的系統，還不如每天早上大家開個會，分享工作上的心得來得有用。 第二、知識必須實用 知識必須是與事業有關的，像是客戶的需求等等資訊。首先必須知道哪些員工具有哪些知識，而這些知識又能夠嘉惠哪些員工，並促成他們的經驗交流。 第三、讓知識被看見 建立完善並顯而易見的系統，讓員工能夠輕易接觸到他們需要的資訊。 第四、測量並回饋知識 善用知識創造商業價值，鼓勵員工交換工作心得，讓知識分享成為公司的核心企業文化。 第五、連結知識 按照企業不同時期的目標，時時將知識重新整合與歸納，可以讓企業內部知識分享更快、更有效率。 第六、搜尋外界的知識 除了企業本身的知識，外在環境的訊息也是同等重要。鼓勵員工多多發掘並分享企業外部的知識，並且向客戶、夥伴、供應商、競爭者學習。 第七、保持知識的新鮮度 知識要隨著公司的新策略變換，必須隨時修改、更新