交流沟通人性化管理的基本动作.doc

杭州精英在线系列课件 交流沟通，人性化管理的基本动作高建华北京汇智卓越企业管理咨询有限公司 董事长大家好，这一期我们谈职业经理人的第五项修炼，也就是交流与沟通。其实说到交流与沟通很多人觉得很简单，谁不会沟通，只要会说话就会沟通，其实，企业里面很多问题都跟沟通有关，我还记得我们曾经再一次领导力的培训上，我们的老师讲，其实作为一个领导者，最难做的一件事情就是沟通，而很多事情之所以会发生也是沟通的问题。为什么这么说呢？我想大家不妨看看，你自己处在什么样的阶段，在一开始的时候大家都觉得沟通很简单，谁不会沟通，你告诉我一件事情，我给你讲一件事情好像很简单，但是往往因为大家不重视，觉得很简单，结果经常出问题。发现你给他说的和他理解的不一样，做出来的结果和期望的不一样，这时候发现沟通那么困难，我怎么说了半天不明白。这时候到了第二个阶段，人们开始有一种敏感，开始觉得沟通没有我想象的那么简单。这个时候人们就有一种意识，觉得我要重视沟通，我要学一些沟通的技巧。那么一旦到了这个阶段，我们说很容易就可以到达第三阶段，那就是又会觉得沟通很简单。为什么？当你掌握了沟通的这些基本知识以后，当你了解了一个好的沟通应该包含什么要素之后，你就按照规定动作去做就好，不需要想怎么沟通效果最好。所以我们这一期重点探讨一下，如何能够提升沟通的效果，如何让大家从第二个层次上升到第三个层次。一、高效沟通的定义首先我们就看一个概念。关于叫做沟通的定义。什么叫沟通？一个沟通可以说是非常完整的闭环系统。什么叫闭环？有头有尾是一个循环不止的东西。比如说，你希望让你的部下做一件事情，你沟通的开始是什么？告诉他一件事，我希望你哪天之前把什么事做完，但这只是沟通的开始，而不是沟通的结束。接下来要做什么呢？接下来你要确认对方收到了你这个信息，他会给你一个回复说我收到了我知道，我收到了你的信息，这是第二步。第三步就是确保对方接受这个任务，我明白了，我知道了，我同意在什么时间之前把一个什么事情做完，这就会得到对方的一个明确的承诺，这是我们沟通的第四步，我接受了任务，同时告诉你一个时间，我会在星期五之前把这个事情做完发给你，你会得到一个明确的承诺。我们在沟通的时候，发邮件的时候我们有两种不同的提醒，一般我们在这个时候在题目上就会加上一条叫善意的提醒，这时候还没到截止日期，但是我提醒一下。到了截止日期的时候会再跟对方确认一下，你今天该完成任务，该交给我，如果我们还没有收到就给对方一个明确的信息，我还没有收到你答应给我的东西。不知道有没有什么问题？如果对方说我已经准备好了没有发，你马上发出来。比如说你下午5点之前必须交稿，但是一旦过了5点他没有交上来，这意味着这个任务没有按时完成，这个时候我们会问他出了什么问题，为什么没有完成，因此这个沟通进入到了下一个新的循环，也就是说又从头开始，当时布置给你的任务清楚不清楚，现在出现什么问题，就进入了我们新一轮的沟通。如果对方在这个截止时间之前把这个工作完成了，这时候我们也要给对方发一个确认，说我收到了你做的工作任务。我感到很满意，谢谢你。一定要给对方一个明确的答复，我收到了是一个，另外你可以接受，不能接受还是做得非常好，要给对方一个明确的信息。这样员工就知道我这次做的活是及格是良好还是优秀。这样整个沟通算是一个圆满的完成。所以一个简简单单的沟通我们把它拆成了好几个环节，如果我们大家都按照这样一个定义去做的话，你会发现这个沟通非常简单，你中间出差错的可能性就会大大减少。二、典型问题：不知道何时沟通那么典型的沟通问题都有那些呢？我们说不知道什么时候沟通，这是一个很大的问题，我们国人在那么多年的历史延续过程当中，其实养成了这么一种习惯，或者到了一种文化，大家都这么做，就是怕别人拒绝，在课堂上很容易看出来，在国外的课堂上，你说开始提问题，大家都争着抢着提，但是在国内很多地方呢，大家都是不好意思提，都怕自己提的好像没有水平让人家笑话，也就是我们太注重面子，怕别人拒绝，很多时候，该沟通的我们不敢沟通，这是第一条。另外不愿意主动沟通，老板不找你，你不找他，不愿意把自己的想法在不确定的情况下，主动地跟别人交流，检验一下，我这个想法对还是不对，老是放在心里琢磨来，琢磨去。第三个就是大家不敢找上司，大家都是说，能躲就躲，他不找我，尽量不去找他，其实我个人的经验，什么时候你能突破这个心理防线，能经常找你的上司沟通，你的上司会觉得你是一个很好的部下，因为他会得到这样一种信息，同时觉得一切尽在掌控中，这个人有事会告诉我。另外一个习惯是不好的习惯，很多人喜欢掩盖事实，一旦出现了问题，我们不愿意面对问题，或者说，能捂着就捂着，我自己想办法解决，他不是逃避，别让老板知道，老板知道就麻烦了，等我把问题解决了，再告诉老板。这是个很要命的习惯，我记得我们刚刚进跨国公司就要改我们这个毛病，说没有进展就是进展，说你告诉我你做的这件事情没有进展就是进展，你要一直让你的上司知道你在做什么，从那以后，我们养成了一个习惯，我们跟所有的客户，所有的同事，所有的人员发邮件，一定抄送我们的顶头上司，所有人之间沟通，即使打完电话我们还要跟一个电子邮件，因为白纸黑字，这个东西是一个备份，就像一个备忘录一样，来确认我们俩电话沟通的东西。这些我觉得都是一个很好的工作习惯。如果一件事情可能出问题，越早报告，你的上司知道越早，他越是出谋划策，他也不希望你出事，别忘了你是他的部下，他的责任就是培养好我们这帮人。所以他不希望你出事，但是一旦这个事大了，他盖盖不住了，他没有办法只能把你放出去，丢卒保车，拖到最后没辙了，告诉老板。当然另外一个习惯我们在沟通的时候喜欢含糊，喜欢模糊，一个事情说起来没错，但是没有实质性的内容，这是一个沟通很要命的东西，我在跟企业做咨询的时候经常说，抓紧时间告诉我哪一天，一开始他们不习惯，告诉我哪一天，按照什么标准弄完，所以我每一次开完会布置任务的时候都不会说我尽快做，我一定好好做，不会说这些，告诉我这件事哪一天做完交上来，他一旦承诺一个时间，不用你说他自己会干。我们说，沟通是需要勇气的，这是我们我觉得在教育系统里面比较缺乏的。另外一个沟通就意味着你要承担责任，因为你把话说得越清楚，责任越明确，你说得含糊很多人为了保护自己，我说得含含糊糊没错，不会出问题，我们说在政治上可以这样做，但是企业不一样，企业以盈利为目的，这个时候不能扯皮，扯来扯去，一定是效率优先，我们要事解决，以最快的速度解决，所以这时候要勇于承担责任，敢于面对现实。所以，沟通就意味着要跟别人澄清很多事情，把一个事情说得非常清楚，当然也意味着可能会得罪人。当别人做了一件错事的时候，你不指出来，你在纵容他，如果你指出来，从长远来看，他会觉得你在帮助他，当然有分寸有不同的做法，不能大庭广众之下把这个问题挑出来。三、有效沟通的技巧我们说沟通是有技巧的，一个好的沟通就必须让消费者能记住，能成像，所以我们把沟通分成四个环节，第一种沟通，文字沟通，我们开很多大会都是文件，那种沟通的效率是最低的。第二种沟通是表格，你弄成一个表一看，容易看，我们说这是第二个层次的沟通。第三个层次是图形，你像这个讲课里面有很多图，包括这张图本身，是有图在里面，而图能帮助人的记忆，而图越多给他的冲击力越大，越是容易记住，能够进入消费者长期记忆。最高境界就是模型，把一个东西非常形象地高度概括出来，就像我们的阴阳图，一想，放之四海而皆准，包括现在大家非常熟悉的蓝海战略，把市场分成蓝海红海，你想很形象，这种就上升到一个模型的境界，而这个时候一说所有人全明白，沟通效率极高，在你讲的过程中你始终记住，我不是为了讲，我是为了让对方学。一个好的老师不是说他多么会讲，而是他能把学生讲明白，那边接收方的效率决定了老师的好坏。所以这里面有一个沟通效率的问题，越把复杂的问题简单化，越容易记住。就像红海跟蓝海一样，这么错综复杂的市场，一分为二，看得很清晰，把复杂的事情简单化。另外就是把枯燥的文字图像化，这是八年前我出第一套光盘的时候，四个宗旨当中的两个，一个是零散的问题系统化，一个是复杂的问题简单化，一个就是枯燥的文化给它图象化。你像我们在跨国公司，一进公司，我是在86年11月参加了专业演讲技巧的培训，也就是说作为一个业务人员，我们那时候做市场开发工作，还有销售人员，他会经常面对客户，这个时候呢，你就必须学会如何跟客户有效地沟通，所以我专门有一门培训课就是专业演讲技巧，这个演讲技巧的课两天，每半天一个单元都是小班课大概就是10个人到12个人，因为每个人都有练习的机会。第一个演讲叫做叙述式演讲，在来上课之前三天给你题目，比如说我最难忘的一次生日活动，我最喜欢的一个业余爱好等等，就是叙述一件事情这个可以提前准备，就像讲故事一样，这个时候更多的把事情说清楚，就是这种，这半天每个人都叙述一件事情，都拿录像机，摄像机录好，完了让大家自己在电视上看自己的表现如何，好多人都是第一次，我上电视什么样，可以从电视机里看到，自己有很多小毛病，有的人抓耳挠腮，有的人手没地方放，他会有很多零七八碎的小毛病，如果不上电视，他根本不知道，他下意识老摸一个东西，咬一个东西，或者拿笔转来转去，很多小毛病，但是通过电视他知道我有这个毛病，下一次没了。到下午我们就开始做说服式演讲，劝你戒烟，或者是劝你锻炼身体等等。总之有一个话题，你去说服别人，这时候就要有论据，用事实来说话，你应该戒烟，吸烟的坏处是什么，危害是什么，就看你说服的能力强不强，同样也是每个人录下来，重新自己看自己。第三就是第二天的上午我们开始做辩论式演讲，跟别人争论，别人说东，你说西，他说这个好，你说这个不好，有正方跟反方，看你能不能在激烈的交锋当中，找到你说服别人的这种点。这也同样按照这个流程，每个人上去演讲。最后一个演讲叫做即兴式演讲，很多领导有这个机会，到某个场合，希望你发表五分钟，十分钟的一个讲话，没有时间准备。最多想五分钟上去演讲，我还记得当时我在惠普这个演讲课上，一共十几个学生，我得了第一名，另外一个人得第二名的，我们俩是一个竞争者，每次这一轮我先第一个讲他一定最后一个讲，他第一个讲我就等到最后一个讲，因为我们随便谁先讲谁最后讲，最后为什么我得第一名？因为在最后一个即兴式演讲，我们提前5分钟给你题，我拿了5分钟这个题就仔细看怎么讲，赶紧构思，那时候年轻气盛，86年的时候，他拿过来这个题当着大家的面往那儿一扣，我不看，然后我上去讲了，我第一个讲，最后他讲的时候，等他翻开一看，接着上去讲的时候就发现很多逻辑上的问题，我就多了这五分钟的准备时间，我没有轻敌没有骄傲，所以我成功了，到现在我记得奖励我的奖品是一根教鞭，那年头没有激光笔，是一根教鞭，带着惠普标识的一根教鞭，是得了第一名，这是在1986年。所以说这样一个培训课程会让每个员工都能够掌握演讲的各种基本技巧，无非你演讲就是几种形式，叙事、说服、辩论、即兴发言，两天标准课程下来，每个人都知道，我该怎么玩了。你像在惠普有一个标准的沟通方式就是年度的管理人员大会，每年都会开一次，全体管理人员，在这次沟通大会上干嘛呢？第一，讲下一年公司的发展战略和计划，我们有什么战略什么具体的计划。第二，我们有一个规定动作就是请专家来讲，通常请一个法律方面的专家讲国家今年出台什么新的法律，跟公司经营有关的，公司法，对外经济贸易法等等，另外找一个财经方面的，一般国务院经济研究所什么这些，从宏观经济上给我们谈未来几年中国的宏观经济走向，另外一个找外经贸部的人讲中国的外贸形势，因为我们毕竟是外资公司在中国，每一次都会请三个人，请他们来给我们讲，沟通，让你了解整个环境，这个市场是什么样。第三个内容就是由人力资源部向大家汇报我们下一年的调薪方案，根据市场调查的结果，我们下一年每个级别的上限和下限是多少，他不谈每个人，我们调薪方案其实就是告诉大家，每一个级别的下限跟上限分别从多少调整到多少，而这个调整是基于市场的竞争，基于整个通货膨胀率，基于几个要素算出来，根据这个情况确定每一个部门，每一个岗位的调资的标准是什么，听取大家的意见，在这个时候，这个方案还是可以调的，任何制度在发布之前都必须征求执行者的意见。这是一种沟通，你征求了他的意见，他就会模范地执行，如果你不征求弄出来了，谁让你不问我，我觉得不可行，就抗拒，如果你沟通得好，大家在这时候理解了你背后的很多道理，很多人觉得应该多涨一点，但是他讲了为什么不多涨，他听明白了有道理，好了，我去执行。另外一条就是在新的一年有哪些规章制度要做调整，根据市场环境的变化，根据这一年当中发生的一些问题，我要修改我的规章制度，这时候又要给他做出一些调整和说明。只有大家都接受了，好了，第二天开始发布实施。第五项就是管理人员的互动问答，这个时候大家可以发表各自的意见，问各个职能的头，也可以问公司的老总，个人游什么意见都可以发表。这个年度经理大会的最后一项工作就是让这些管理人员之间有一个交流沟通的时间，一般有时候是一天，有时候是半天多开会，有半天时间大家一块出去，有一次我记得爬长城，有一次到一些娱乐场所大家一块儿玩，这是一个非常重要的沟通，如果这个公司里面所有的人只在非常严肃的话题上沟通的话很难融洽，你必须给他创造一些机会，让他们在非正式的场合有一种交流，让他互相之间建立这种感情，将来你做的时候就会发现很容易。除了年度的管理人员沟通大会，还有一个每月一次的员工沟通大会，而这天按照惠普的规定可以穿休闲装，一个月当中只有一天可以穿休闲装，其他时间不允许，必须按照公司的标准穿正装上班，这一天都有哪些工作呢？第一，公司经营情况汇报，按产品线，按照市场给大家做汇报，让大家了解公司的经营状况，好，不好，出现了什么问题，员工有知情权，你不能说员工就是低头，公司做得怎么样根本不知道，这不行。第二个就是公司的规章制度要在这地方发布，一般来说就是经理大会完了，讨论完了以后才会开下一个月的年度大会。我们每一次决策委员会的决策会开完了以后，一般才开月度大会，那时候为了让全国各地分公司的人都能在同一时间理解公司的规章制度，同时在同一时间听到公司高管的声音，我们就轮流到各个分公司去，决策委员会一共十几个人，我们一共八个分公司，每个人就挑这个月我去西安，下个月我去成都，再下个月我去南京，再下个月我去上海，在每个分公司我们轮流转，这一年不重复，反正8个分公司转完了就完了。像西安、成都，像南京、上海、广州我都去过，为什么？因为我们这些人是信息最准确的向外发布，因为大家是参加过这个决策会的人，你如果通过一个中间人传达用可能失真，这个信息有可能按照他自己的理解去解释，所以这个时候就把我们派出去，每个人一个月一个地方，到哪儿由当地的分公司总经理主持，由我们来讲所有这些东西。然后他们有什么东西我们带回来，下一次决策委员会开会的时候，还可以再讨论。这样我们就有机会，公司的高层，每个月都有机会接触每个分公司的人员。另外一个就是机密信息的发布，在这地方，我们会告诉大家这些都是公司的机密，希望大家知道就可以。之所以告诉大家是因为我们相信大家，信任大家。在员工沟通大会，我们还会把在公司服务满多少年的员工名单念给大家，对这些人表示感谢，一般来说工作一年的到这个月满一年的很多人，两年的几个人，三年的，一般到了5年以上的人，惠普还好，五年以上每个月还有不少个，到了十年以上的时候人就非常少了，是吧。每个月可能就几个人，到了15年就更少，越往后人越少，如果这个人说在公司服务满18年的谁谁谁，一站起来，大家都给他鼓掌表示感谢，这时候员工会有一种荣誉感，我在公司干得越久，全公司的人都会非常感谢我，其实这是非常有效的一种沟通。让人家都知道，他在公司干了这么多年。我记得惠普成立20周年的时候，搞了同一首歌，有四个人是在公司满20年的，特意坐在前排，除了公司的老总以外，这四个人坐在最前排，我还记得当时就采访这几个人，问他怎么讲，就是因为他希望通过这种方式能让员工有一种荣誉感，你为公司的服务时间长，我们会在大庭广众之下感谢你。最后一个就是当月庆祝员工的生日，谁赶上这个月过生日，大家一起吃蛋糕。除了这些大会以外，我们每个部门要求每周要开例会，周一也好，周五也好，但是每个小部门一定是每周开会，也就是说各个大部门的头把这个信息往下传达，一个管理者必须让上下信息畅通，我们在开每周例会的时候，一般首先检查上周布置工作完成情况，然后布置下一周的工作任务，再接下来看这一周工作出现什么问题，拿出来大家一块儿商量解决，还有通报上一级管理会议，开会的时候一些什么精神传达下去，另外讨论员工的个人发展，每个人一些什么想法，希望接受一些什么培训，希望大家探讨探讨，未来市场上作为一个专业人员，作为一个经理人怎么发展，谈一些比较轻松、自由的话题。那么在惠普有一个非常经典的说法，这是我刚刚进入惠普之后就接受了这样一种理念，叫聪明地工作比努力地工作更重要。什么意思？做事不能蛮干，今天用三小时干了，明天还用三小时干，甚至天天加班加点干这不是好员工，一个好的员工就是今天用三个小时干，回去好好想，明天有没有可能用两个小时干这件事，什么情况下我能在保质保量的情况下，减少工作时间就意味着提高工作效率，第二天我两小时做完，再下一次我花一周甚至一个月时间，想怎么把这件事情用一个小时做完，永无止境探讨下去，人越来越聪明，最后你就想出来最省力的办法，我最不喜欢加班，需要的时候我可以在家里做，但是我不会盲目加班加点做，深更半夜熬夜做，当你有一个任务的时候，你想一想我如何省劲地去做，而不是费劲地去做，这就是这样一个理念，聪明地工作比努力地工作更重要，这种沟通你要不断地给员工灌输，让他动脑筋，想办法，提高工作效率，减少工作时间，减少工作强度。这样的话整个工作的质量才会大大地提高。这里有几个概念。第一个，就是磨刀不误砍柴功，这是我们老祖宗早就总结出来的，所以工作的效率跟你所用的工具和方法是密切相关。另外为了提高工作的效率要把复杂的问题简单化，不要把什么事情都复杂化，简简单单看问题。还有一个就是把个人的智慧变成集体的智慧，今天你会做不光你一个人知道，你要让别人都知道，形成一个集体的智慧，这样才能重复你过去的成功。好,我想我们今天就讲到这儿，下一讲我们会接着介绍交流与沟通的其他内容，谢谢大家。四、工具比理念更重要好，这一期我们接着讲关于交流与沟通。首先我们谈一个概念就是关于工具和理念，在我们看来，给员工一个有效的工具，比灌输很多理念要重要得多。为什么这么说呢？因为你光给他灌输理念的话，他需要很抽象地思考你说得对还是不对，这样做好还是不好，我们说，要想改变员工的行为方式是不能靠说教的，我们说要用方法，用工具改变，给他一些具体的方法说从今以后做这件事必须按照这个方法做。比如说，麦当劳你一进去，他的服务员第一句话是什么？有没有人记得？只要你一进去，所有的人都喊欢迎光临，规定动作。从一进去就训练他见到每一个顾客进来的时候，必须说这样一句话，时间久了他习惯成自然，当你做一件事情的时候，他过去随心所欲，想用什么用什么，现在不行，给你一个标准化的工具，或者给你改变一种工具，你自然就变了。我给大家举一个例子，我刚刚进惠普的时候负责做市场开发，我们那个时候经常会搞一些市场宣传活动，不管是展会也好，不管是技术研讨会也好，那个时候有很多琐碎的东西要准备，包括设备，包括会场，包括记者，包括客户，包括会议期间的用餐，非常琐碎，但是你光说注重细节没有用，后来我们做了一份检查清单，把每一个环节的时候通通写下来，把这个检查清单变成一个标准化的工具，所有的新员工进来告诉他，只要你办活动，必须用这种工具一一做检查，比如提前一个月，你定会场了吗？签订协议了吗？会场的电源够不够用？电源线够不够长，以此类推，挨着个问，通过用这种检查工具，这个员工慢慢就习惯了做活要细，不能凭着感觉，差不多就行，准备好了，都准备好了，我们要一样一样去检查，我女儿才6岁多，但是现在我给她做了检查清单，每做完一项打个勾，其实这样做慢慢习惯了她就会觉得很简单，对吧，什么事都不会落，她有时候收拾书报的时候，发现今天少了铅笔盒，明天少了什么东西，有了检查清单那就不会了，铅笔盒放进去了吗？水瓶子放进去了吗？故事书放进去了吗？作业本放进去了吗？挨着个打勾，工具变了，慢慢做事的方法就变了，过去是差不多打开一看，差不多都在里面，那样就会培养出一些差不多的人，当你有了这样一些工具，他慢慢变成一个精细化管理。前两年汪老师的细节决定成败，也非常地流行，其实你要真想在细节上下工夫，就必须把理念变成工具，变成方法，做每一件事情都有非常细的规定，按照这个规定去做。比如说执行，执行从那里入手？一定有计划，有责任人，有评估时间，有评估标准，有评估人，当你有这样的工具，每次开完会所有的任务按照这个列出来，这时候执行才成可能。比如说以人为本，从哪里开始？我个人认为，以人为本，首先从尊重你的部下开始，这个时候你就得把关注点调过来，如果一个公司没有任何工具和方法谈以人为本，全是瞎掰。像惠普这样的跨国公司，他是怎么做的？他怎么让员工体会到你关心他，你是以员工为本？比如说，新员工入职后，第一周，这是他最痛苦的时候，其中第一天是最难受的时候，你会觉得那个时钟像停滞了一样，一分钟一分钟地熬，如果你以员工为本，你就要知道该做什么，去关心他。惠普有什么做法呢？第一，拜码头，比如说我来了一个新员工，上班第一天什么活不干，这一天啥活不干，带着他到所有的部门去转，比如说到了财务部，告诉他这儿坐的都是财务部的人，这个部门是管着出纳的，将来你要报销找谁，你的工资有问题是那个部门，再有什么问题是找那个部门，然后给各个部门的头给他引荐一下，这是我们部门新来的谁，负责什么工作，这是财务部的谁，他负责什么，将来有什么事你可以来找他，这时候员工通常会说，希望多多关照，对方因为碍着我们管理者的面子，也会说没问题，有什么事尽管来找我，他们就算认识上了，我认为这是一种非常有效的沟通方式，同时也会让新员工尽快地融入这个企业。另外就是充分显示对新员工的尊重，我们通常是在第一天，早晨转完了差不多了，中午请我们部门所有其他人一块儿吃饭，大家一块儿吃饭，在吃饭的轻松场合，互相认识，原来在哪里，做什么工作，等等交流，让大家很快地认识他该认识的人，他的心理压力就会大大减少。再接着就是给他指定一个师傅，你来了，实现安排好，谁当他的师傅，从今以后就是你负责照顾他，他有什么困难你有义务帮助他，因为你是他的徒弟，这是一个非常好的方法。另外我们谈到沟通就要谈分享知识，我们说领导者等于什么，等于老师，如果你是一个领导者从来不教别人，他一定不是一个好的领导者，当然中国这个理念很难推广，因为在我们传统的理念里面就是教会徒弟，饿死师傅。我在惠普曾经做过两年的知识管理，也是在中国算是最先迈出这一步的，用知识管理提高整个组织的效率，我们当时做知识管理的时候提到了三个理念，宗旨。第一，提高组织智商，要让这个公司总体上聪明，第二，减少重复劳动，有些事情只要其他人做过了，不要重复来，不要摸着石头过河，能借鉴节借鉴，第三，避免组织失忆，避免这个信息，这个客户信息或者某项技能只存在在少数人那，这个人一离职这个技能就消失了，这就意味着组织失去记忆，就像一个人失忆一样，不记得以前做的事了，这时候企业就会倒退，这是当时我们提出来几个理念。有了理念必须有具体的方法，如果分享理念意味着别人都赶上来了，我就没饭吃了，没有人愿意分享。这跟什么挂钩？这跟你的晋升、考评有关，如果我分享了知识，公司提拔了我，我就会觉得分享知识是有回报的，我就愿意继续这样做，所以这就是一种企业的文化，你不能骗员工的，你要提倡什么，你必须坚定不移地去实施，也就是说你真正要去善待那些分享知识的人，每个人都变成分享知识的人。我们再接下来讲一个概念关于如何布置工作，这是一个很有学问的东西，我们曾经讲过拍卖会式的布置工作的方式，让大家主动抢任务，另外一种就是在布置工作的时候告诉员工做这件事情，对你来说意义何在，这是非常重要的，当你把做这件事情的意义讲清楚了，员工就会形成自我激励，因为通过做这件事情可以学到东西，学到东西意味着我长本事，自身的价值就在提高，大家一定要记得市场经济就是利益驱动，而利益驱动每个人首先考虑自己，因此一个好的管理者在进行沟通的时候，就是把所有的公司的任务跟员工个人的成长挂钩。这一步做好了，员工会发自内心地去干活。我们说你要有一种制度能够聆听员工的声音，从员工那儿采集信息，分析整理有一个闭环，这样你就知道员工在想什么。我们说以人为本体现在哪些方面呢？一个是知情权体现了对员工的尊重，第二个叫选择权体现了对员工的关怀，所有的事情员工是有选择的，我可以这么做，我可以那么做，另外一个叫做自主权体现了对员工的包容，允许员工按照他自己的主观愿望去做事，最后一个抉择权体现了对员工的信任，我认为该怎么做，我跟上司说，上司如果尊重我，信任我，我按你说的去做，这个时候就看你的上司是否信任你，如果你能做到这四点，我觉得谈以人为本有一点点基础。可以说企业在跟员工沟通的时候有两种不同的方式，这两种方式没有好坏之分，这要看你的员工主要是什么人，我记得很多年以前我去国内的一家企业做咨询，也是一家非常著名的大企业，厂房上非常大的字写着，今天工作不努力，明天努力找工作，当时我看了很震撼，怎么用这种话，因为当时我们在惠普已经做了十几年，这样感觉是一种时时刻刻的压力在那儿。但是这种压力在他那样的企业非常合适，因为他大量的员工都是一些农民工，都是一些合同工，都是一些短时间工作，同时这个劳动力市场是非常充足，你不干有的是人想来干。他是建立在这种压力的基础上，每个人感觉到你今天不好好干，明天就下岗找工作去。因为我们过去的传统是什么？是说没有满意的员工就没有满意的客户，这种方式更合适白领为主的企业，因为白领员工最看重的不是钱是尊重，是事业。因为这些员工他有一定的选择权，同时尊重在这些人看来比金钱更重要。所以说具体选择哪一种，或者在这两者之间怎么着平衡，我觉得要根据企业不同的状况去做，不是每个企业都提倡这样的理念，没有满意的员工就没有满意的客户，这看你员工的素质是否达到这个境界，同时你的文化你的制度是否跟得上，所以企业管理复杂就复杂在这里，它不是一个单一的，它是一个系统，一个好的企业之所以和谐就是因为各个系统之间很顺畅，有什么样的战略就有什么样的组织，有什么样的人才，有什么样的管理，有什么样的制度，这些东西协调起来了，你就会觉得这家公司转得很顺。另外一个建议就是在企业里面尝试着建立一种广播机制，这是我在跟企业做咨询服务的时候总结出来的，后来在很多企业我开始去推广，去实施，什么叫广播机制？可能大家都知道，你有一个收音机的话，一打开可以听到很多台，你不打开收音机，信号存在吗？照样存在，只是我没有听而已，我想听就能听，过去是什么情况？过去这个部门找那个部门他说了，这个部门又找那个部门他说了，在公司的信息经常是点对点，我不知道大家有没有这个经验，开会的时候，他跟他说，他跟他说，这事我跟谁说过，他跟谁说过，结果扯来扯去总有人不知道，这事我怎么不知道，他说那你怎么不跟我说，老出现这种问题，后来我们说建立广播机制，每一个人有任何事情向所有的管理人员发广播，他不听，他不看是他的事，只要他想听，他想看，他想了解，他打开就能看，这在现代社会非常简单，大多数公司都有电子邮件系统，我做完任何一件事情，我希望有什么配合，我建议公司做什么事情，广播出去，让大家及时地反馈，其实这是非常简单的，我不知道大家发邮件的时候注意到没有，一个是发给谁，第二是抄送谁，是明着抄送谁，还有一个是暗着抄送谁，这个是非常有用的，我们在20年前就开始用。比如这件事情你跟另外一个部门有一点点摩擦，这个时候你要直接抄送他的，明抄送他的老板，对方会觉得你这事有点上纲上线，这件事情我已经答应给你做了，你干嘛让我老板知道，这时候我们可以用密抄送，让对方的老板知道这样一件事情，如果他没做好的时候，我们就可以拿出来，其实我当时抄送你的上司了，所以有效地利用抄送和密抄送是和广播机制配合的，不是说什么事情一下全公司，每个人有时成千上万人同时发，不是那么回事，所以每个人员都要想好，这件事情要多少人知道，希望他知道，如果是非常重要的，广播出去以后还要盯着对方，我给你发邮件，就像今天早上我来我给我的公司打电话一样，我说我给你发了邮件，你收到了没有，他说收到了，怎么做怎么做知道了，好。就是你发了邮件，并不是完成任务，所以沟通一定要到位就是确认对方理解了，做完了，这才是沟通，否则就是踢皮球，我告诉他了，他不做，不关我的事，那都是自欺欺人。成立跨部门的决策委员会，这是我在所有的咨询项目基本变成了一个规定动作，因为很多民营企业我们的机制都是老板独裁，很多事情就是老板一人拍板决定，但是这个风险很大，再聪明的人他也有犯错误的时候，尤其是公司规模越来越大，做一个错误的决策这个伤害会非常大，我们刚才说我们要提高组织的智商，用集体的决策让这个企业更聪明，这个时候我们通过一个决策委员会的方式，决策委员会的构成是谁？是各个职能部门的头，财务部的头，研发部的，生产部的，销售部的，市场部的，质量部的等等，当然国内有很多是什么副总，当然你有什么主管副总，也可以，这就意味着每个部门在这个决策委员会里面有代表，我们讨论的就是跨部门的一些事情，各个部门之间有协调，我做这个事情完不了，我希望别人配合，好了，拿到决策委员会来，拿到决策委员会来的不是问题，是什么？是建议。也就是说我建议我们做一个什么什么样的事情，对公司有好处，所有的建议在决策委员会，我们说一般一天够了，再大的公司一个月一天够了，2、30条决策很容易过了，任何一条建议必须给出一个很明确的答复，做还是不做，不可以说这事咱们再商量商量，没有再商量的，当时一定拍板，不管什么方式，投票表决也好，少数服从多数也好，等等，必须有结论，不能议而不决。说一企业我觉得大到一定程度就应该成立一个跨部门的决策委员会，这样沟通才比较顺畅。我们说要谈以人为本，必须有一个平等的环境，而这个平等体现在哪里？比如说，跨国公司直呼其名就是一种平等的表现，比如说，所有的管理者没有自己的房间，大家坐在一起办公，所有的管理者没有自己的办公房间，跟大家坐在一起，为什么？平等，只有说他跟你一样的时候，你才觉得我们是平等的。我们说要谈平等首先就是这种不卑不亢，你必须看所有的人都是平等的眼光，如果这个平等的眼光没有，谈以人为本都是瞎掰，都是做表面文章。所以说，我们每个人，管理者都要有一对一跟员工沟通的时间。我讲一个故事，像原来这个惠普的大老板就是一个集团的总经理，公司的高级副总裁，他们来中国的时候，跟我们这层人都有面对面，一对一的沟通，每个人一小时，这样他就能够听到很遥远的中国，我们这个管理层的人怎么想，我们部下那一层的人就一个部门一个部门谈，不可能每个人一对一，我们这一层的人可以给我们安排一对一的时间，这样我们有机会接触公司的最高层，把我们的想法，我们对中国市场的一些看法及时反馈给他，他就能了解，他跟搞市场的谈完了，会跟搞生产的去谈，跟搞研发的去谈，他这样就会有一圈下来就明白了，同时每个部门都有一个时间跟他谈，他就能了解情况。另外一个我们说上司要主动找部下谈，为什么我们说沟通很重要？就是因为你要不沟通，员工不会主动告诉你。当然要想做到这一点，部下对上司必须有约束，上司每年跟部下做一个年度评估，从主观的角度判断你工作做得怎么样，为人怎么样，工作质量怎么样，工作技能怎么样，十几项他做评估，这是上司约束部下的，你做得不好我就给你写下去，我们一开始就说这是主观评价，我说你好你就好，我说你不好你就不好，我说你不好你可以越级申诉，但是我怎么看你我给你写上，这是一个为约束。另外一个约束就是下面约束上面，就是员工满意度，这两个必须同时存在，如果只有老板约束下级的，最后变成了至高无上，像皇上一样，谁都怕他，但是有了员工满意度，这个上司就会害怕部下，为什么？你如果对这个员工不公平，他就会在员工满意度调查出现，而这个员工满意度调查谁提的根本不知道，我们有制度上的保障。员工满意度调查涉及到什么呢？你对本职工作满不满意？公司的大环境你觉得怎么样？文化好不好？还有关于你的大部门，你这个大部门里面公平不公平，公正不公正？还有你的顶头上司有好多具体的小问题，是否关心你，是否公正，是否有足够的知识，要战略眼光，是否做计划，定期检查等等，很多，非常细，一般100来条，还有我的事业发展，我觉得在这地方有没有前途？如果我有选择机会，我会不会选择离开？都在这里面，你对你的薪资怎么看，都在这里面，最后总的来说我对现有的工作的满意程度，通过这个满意度调查，我们就知道有多少人打算离开，他有向心力和离心力，向心力就是他对公司越来越好，他喜欢呆在这儿，离心力就是他想跑，通过这些分析就能算出来他的向心力指数和离心力指数，这样管理者就知道我这个部门可能有问题。所以说，通过员工满意度的调查我们就知道，到底这个员工他想什么，目的是什么？让员工高兴，因为员工高兴客户就告诉。我记得在给一个企业做咨询的时候，一家服装企业，老板可以说非常抠门儿，也经常拖延员工的工资，不按时发工资，能少给钱就少给钱，结果有一个员工就给他捣乱，他是做西装的，在一个非常不起眼的地方把几十套衣服都剪了个小口，但是等用户买了去一穿了发现怎么这儿有口子？就退到专卖店去了，后来陆陆续续一大批全发现这是同一个人干的，后来查出来了，说谁干的，就是因为他满意，因为公司拖欠他的工资，因为公司对他不够意思，所以他就记恨公司，来了这么一招，你可以处罚这个员工，但是公司的声誉在经销商那儿，在用户那儿受了很大的影响。你怎么这么对待你