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人性化管理四要点抛弃旧管理观念数字指标唯一。旧管理观念的主要表现是：榨干员工的能量，以此创造更多的收入、获取更大的利润。你会听到这些人喋喋不休地谈论数字指标，仿佛那是企业的唯一目的。 员工只是经济人。传统管理中，那种把人只看作为一种资源，是管理的对象，被指挥者、执行者的理论。其实质是只崇拜物，不崇拜人的思维的体现。是建立在把员工设想为经济人的前提下的。 干部是一群家长。在企业管理中，传统的“组织人”模式是建立在管理人员的权威性基础上的，这种管理模式主张：只有将员工变成像他们管理的资产一样可以进行预测和控制后，企业管理才是成功的。家长式管理在我国企业管理中普遍存在，奉行上述管理模式的企业也是俯拾皆是。然而实践证明，在选择这种管理模式的企业中，高层管理人员注重员工对企业管理的一致性和服从性，不会倡导员工的个人创新意识和能动精神，也不会鼓励员工去承担风险，久而久之，企业就会陷入一种死气沉沉的管理状态中。这时，有才能的员工往往备受压抑和排挤，他们的才能和专业技能也受到限制；基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情与动力，他们不关心会发生哪些问题和如何解决问题，而是做完必须要做的活。现代企业正面临着一种新的竞争环境不间断地变革和高度不确定性。企业一旦陷入死气沉沉的管理状态，在日益激烈的市场竞争中自然会逐步走向死亡。 尊重和关心员工 第一条规矩。BMC公司副总裁维尔森强调管理时说:“企业确实需要规矩，但规矩的第一条就是尊重个人，如果把这一条规矩做好了，一切也就好办了”。员工同时是社会人。其实，企业员工既有经济人，劳动是为挣钱生存的一面，还有社会人寻找自我发展、自我实现的一面。管理也就存在着制约与自律两个方面的作用。积极创造使员工全面发展的环境和条件，在全面提高员工素质的前提下，变指挥型、命令式的管理思维为引导型、协调式的管理思维，是高明的选择。 关心员工的前途和未来。世界上最大的咨询公司安德森公司原掌门人温白克说：我喜欢那些最善于鼓励企业所有的员工去实施他们自己的目标的人，而不喜欢向国王一样只会指挥发布命令的独裁者，因为管理真正亲和于员工，不仅要在表面上要拉近与员工的距离，还要真正关心员工的前途和未来，这包括员工的薪水和股票，也包括员工的学习机会、发展机会。 关心员工的家人和家庭。尊重员工，不时地关心一下他的家人，问候一下他的家人。只要让他觉得你很真诚，他就会以极大的忠心和热忱来回报你和你的企业。 批评莫伤自尊心。尊重员工，不仅仅反映在赞扬方面，当你必须批评你的员工时，你必须考虑时间和场合，不要在大庭广众之下批评员工，这样会极端伤害他的自尊心。一般最好在电话中批评员工。这样的“批评”也是尊重，不仅不会使员工产生怨恨心理，还会让他意识到自己的错误，努力改进，报效企业。 给员工以公平感心理上的公平感。海尔企业文化主要致力于解决三个问题：一是给人以公平感，如果不是事实上的公平感，起码也是心里感受的公平感 政策上的保证。美国联邦捷运总裁史密斯在每个办公室的墙上都张贴了一份新的布告保证公平对待的政策，该政策具体要求所有主管的办公室大门应该全天候的敞开，属下可以随时找上司沟通，在他们之间的冲突与问题闹到更高层的主管面前之前，就可以获得私下的协调。另外，员工有任何不满也可以把它写在意见书上，公司的申诉委员会会定期加以公平的处理。公平比公正更重要。只要公平，有些不合理的东西也能忍受。 多用表扬与奖励管理的头等大事。所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。 拉伯福说，他在管理实践中有两大发现： 你越多奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下，你都可以判定人和动物会做对他（它）们最有利的事。 在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。 经常夸奖。尊重员工，不时地夸奖一下你的员工，肯定他最近的工作，这是促使一个员工更加努力工作的最简单最实惠的方法。中国式管理的十大诟病WTO前总干事穆尔先生说，中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。 穆尔先生绝非危言耸听，结合管理咨询实践，张正平认为中国式管理存在十大诟病。 1.人性化致命 中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。 2.聪明导致缺陷 细节决定成败的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。聪明就是能正确感知世界；精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明；善于掩饰自己的聪明叫高明；能够左右高明的人叫英明。而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英明的人基本上没有。 3.挥刀自宫的神功 中国的企业非常缺少管理工具和方法，我们企业的制度建设、管理规则非常抽象笼统。很多企业员工手册的第一条是“热爱公司”，剩下的也都是些口号和空话。这是一本没有用的手册，连最基本的做事原则和方法都没有。 4.领导三拍 有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人！中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段，往往是抓到一条大腿当大象。中国企业管理中最容易犯的一个毛病是，把必要条件当充分条件，比如认为营销就是做广告。当中小型企业在销售过程中碰到困难，有的企业把广告看成是一根救命的稻草，往往想通过广告来挽救销售。广告对短期产品销售确实有拉动力，但是企业的发展是长期稳步的，频繁的广告是中小企业绝对做不到的。中国企业管理过程中，领导太多的点子思维、拍脑袋决策。但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。策略是方法的整合，是系统化的工作。很多企业策略很多，但成效甚微，是缺乏大智慧、缺少系统化的结果。 5.不会蹲马步 基础管理好比是蹲马步。中国企业管理的基础还没有做好，甚至连经理人自身的岗位职责，要做什么事都说不清楚。企业在制定很多决策时，没有科学的依据，没有真实的市场信息，有的是靠一两个人坐在办公室里，凭借想像力来做的。这样的决策，会在今后的工作中造成问题重重，难以解决。 6.不许随地大小便 我们的管理规则往往不完善。海尔初期把禁止随地大小便都写进企业文化是非常有道理的。管理规则对中国企业最为迫切。规则有两层含义：一个是程序，一个是制度。程序就是教员工做正确的事，而制度是防止员工做错事。形象地讲，程序是假设员工是傻瓜，制度假设员工是坏蛋。中国企业现在程序的东西太少了。 7.质量胆小鬼 日本在质量管理方面下了很大功夫，在餐厅、家庭等场合搞全民质量管理。可是中国的企业在质量管理面前却是胆小鬼。 8.不懂123 中国企业的销售员没拿单子回来，会找很多理由，讲“非战之罪也”。日本人要的是结果，中国人喜欢找理由。每天日本人都会写报告，相互研讨报告。我们中国人很大一部分都是阳奉阴违，领导告诉这样干，底下干自己的。 9.国企命系MBO 张正平认为，国有企业的最大问题是体制问题。一年做到盈利3个亿，企业家的动力是靠什么呢？这个收益不是个人的，是国家的。企业家可以按最低标准增长，只要保证企业的盈利，保证企业的增长，保证上级领导的认可就可以了。但是国企的老总努力在做，能得到什么呢？企业老总靠个人觉悟和对事业的追求，拿的是一个比较低的基本工资，奖金也比较少，很多福利待遇退休就没有了。这样的企业家奋斗是有后顾之忧的。 10.创业短命 张正平认为民营企业的问题是领导人的素质问题。国有企业过分民主，民营企业过分专制。最开始的民营企业家，是因为在国有企业做不下去，或者是个性问题出去做的。具有天才一样的市场敏锐感觉，但是本身在管理上有很大缺陷，总的素质不如国有企业家。企业发展经过创业阶段之后，都遇到人才发展的瓶颈。企业管理中，人情和制度须平衡如果把兄弟式人情比作人的一条腿，那么，制度就是另一条腿；把兄弟式感情比作车的一面轮子，制度就是另一面的轮子，车离开了哪一面都不行，腿离开了哪一条都会拐。 人有两条腿，无论少了哪一条或者哪一条有问题了，路都走不快。 企业管理也是这样。 长期以来，从全球范围看，管理主要分为“美国式管理”和“中国式管理。” 美国式管理的特征核心是制度，说是以制度治理企业的典范。中国式管理呢，核心特征是人情，是人情治理企业的样板。 有人说，美国式管理更有效，君不见美国出了那么多大企业，根源就是他们一直良好地运用了美国式管理。对此，反对者认为，还是中国式管理好，虽然由于发展起步晚，中国式管理还没样本，但看不见人性化管理风靡全球？何况日本企业，虽然对美国式管理有所运用，但透过三洋等企业，人性化还是占着重要地位。 究竟是应该人性化占重要地位还是制度占核心？管理学界是公说公有理，婆说婆有理，至今没有定论。 而实践者们，却实因管理学家们的偏见吃足了苦头。 比如农业企业有这样一种现象，公司因为资金有限，抵抗风险能力更有限，创业可以说“全靠兄弟情谊”。不少农业企业就是靠“心往一处使，力往一块拧”的情感而做大，成为龙头的。这似乎是说，人情管理是好的。但随着公司壮大，人员的增多，问题就来了：因为大家平时习惯了称兄道弟，习惯了一切都商量着来，习惯了要不不睡觉要不连续睡几天，等到公司需要规范时，发现文化已经形成，兄弟除了大哥，别人谁的话都不听，怎么也变不成部下了！兄弟犯了错，想起以前种种好，怎么忍心不给他面子，拿他动刀?可不动刀，没规矩，难成方圆，企业以后还怎么发展下去？于是，中国的人情化管理普遍面临难以升级的阵痛。 那么，美国式管理就没问题吗？也不是。一些农业龙头倒是也跟随主流，积极地推行制度化管理。可一方面纷纷出现了迟到扣钱加班没费，约束下级不约束上级等怪现象；另一方面，由于一切以制度说话，在企业工作感觉像生活在电网中，员工的积极主动性严重受挫，安全感缺乏；当然，该种管理还有一个最大的弊端是没有文化基础，在一个重人情的国度完全实行制度化管理，本身就难以科学严密有效地运行。于是制度化管理直接导致了人才流动快、企业运营呆板、流程不严密等不得不重视的管理难题。 实行制度管理有难题，开展人情管理要升级，农业龙头们于是经常问我：为什么现在的人这么难伺侯？企业究竟应该实行什么样的管理？ 其实事实永远比理论更有说服力。 仔细研究一些成绩卓越企业的管理。不难发现，美国式管理尽管制度占主导，但美国企业的员工也不时能感受到公司的温情，如生日礼物，如培训机会等；同样，开展人性化管理的中国企业，尽管人情很重要，但大凡优秀者普遍制度也很严密，像华为基本法，像海尔的文化，其从本质上制度都是很严格的。 所谓尽信书不如无书，学术永远是鲜明的，而实践却是综合的。 因此，如果把兄弟式人情比作人的一条腿，那么，制度就是另一条腿；把兄弟式感情比作车的一面轮子，制度就是另一面的轮子，车离开了哪一面都不行，腿离开了哪一条都会拐。 所以，在企业管理实践中，别让制度伤了兄弟，也别让兄弟坏了制度。制度伤了兄弟，企业的人性能动性就会丧失；兄弟伤了制度，一团和气中，企业经营的可持续性就成了问题。 由此可见，企业管理必须平衡人情和制度。 管理案例：日本企业是世界人性化管理的楷模古语云：得人心者得天下！在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。日本是世界人性化管理的楷模，值得所有国家管理界学习。学习日企-从关注客户到关注员工日本企业中最多、最优先研究的课题之一是：“消费者的期待是什么？”企业在长期的经营过程中总是反复探讨这样的话题，因此他们基本有一个共识消费者期待企业要能做到两条：第一，企业要值得信赖和令人安心。信赖的根本途径就是严格按企业所“承诺”的提供服务；令人安心则是指，企业都会相信，消费者的要求大多是合理的。第二，企业要提供高效和周到细致的服务。“站在消费者的立场”去想、去做，才能提供周到细致的服务。这里，“以消费者为中心的灵活对应”便是高效服务的灵魂。而这些工作都需要人来完成。本质上说，企业成也在人、败也在人。日本企业管理中重视的是激发全员的工作激情，让员工以高度的责任感为客户、为企业尽心尽力。那么，他们是怎么做到的呢？基于信任用人用一句我们非常传统的话说：“士为知己者死”。员工尽心竭力为企业工作的热情如何被激活？最大的秘诀就在于他“被信任”。这里特别要提到的，不是只有管理人员“被信任”、“被重用”，日本企业的基本观念是“信任人”，也就是每一位员工都被作为“人”而得到信任、尊重。只有关注全员的工作能力，才可能使每一位员工都迸发出活力，发挥特长。这就是日本企业用人观的特点。日本人常说：“生意的成功与否，完全看主管用人的态度，是信任员工的能力，还是否定他们。”日本企业的成功、日本制造的优秀，是因为他们认为员工都是优秀的，这样的价值观传导给了每一位管理者，这是使企业越做越强的驱动力。“主管用人”的态度，根本来自企业的用人态度。如果老板总认为：“员工就是来挣我的钱的、不会和我一心，我要处处防着他”；员工就会考虑：“这老板会不会坑我，我如何才能让老板的承诺兑现，我如何保护自己的利益不受侵害？”双方为此整日提心吊胆，甚至积怨在胸，那怎么能快乐地工作呢？假如我们把员工当成顾客来看待，我们就会变得心平气和，就能更加客观地重视他们。正如顾客往往有权利提出一些无理要求一样，企业主应该怀着感激的心情去接纳员工。当然，老板可能不喜欢总是评价公司的员工，却喜欢不断出主意的员工。不过，既要用人，就不能苛求，尤其不能存有“让别人替自己效劳”的心理。那么，是任用主管把员工管住，“给我干出活儿就行”，还是通过主管去传递企业对员工的关爱和帮助员工成长，这对企业长期的竞争力是会带来不一样效果的。信任的背后，所有员工都能感受到“被尊重”，在此基础上他才能产生高度的责任感、使命感，竭尽全力地完成好他的工作。重视团队协作日本企业一线员工的收入和工长、科长的收入相差是不大的，基本也就两倍左右。为员工营造一个公平的世界，企业也基本没有计件工资制。他们认为，员工由计件工资制得到的奖赏，不过是对他具体工作的肯定，而非任何其他，如：忠诚、资历、创新等。久而久之，员工就会得出结论：只有那些和劳动生产率提高相关的活动才是重要的，其他都不重要，这就会使员工逐渐忽略工作的其他重要方面，如：创新和奉献精神，甚至会带来企业内部的无序竞争、相互排斥，最终以牺牲质量为代价。在日企看来，产品的“不良率低”是理所当然的，完成规定的量化指标也是份内所应当做到的。因此，对仅仅为劳动生产率提高的相关活动从不奖励。而工资政策中也从不把奖励个人放在首位，尤其过分奖励个别的高层管理者，他们认为这会给企业员工之间的友好相处带来麻烦。对员工的工资政策，看重的是公平合理原则，而不是强调人与人之间的差异。创造温情气氛在日企，无论是从哪个部门提升起来的管理者，都要具备能理解他人的能力和热情。日本中小型企业的社长上班，往往早上很早就来到公司，早早站在厂门口迎候员工，认真地向每一位上班的员工打招呼问好。即使是对迟到的员工，也不会声色俱厉地批评或训斥，而是说：“今天早晨一定是家里有什么事吧？没关系，有什么困难尽管说出来，也许公司能帮上忙！”简单的一声寒喧，就使员工感到了企业的温暖。当员工结婚、生子或有丧事时，总能得到企业送的一份礼物和企业主要领导签名的慰问信。如果以团队组合做出了成绩，企业除了对员工进行表扬奖励外，还要向其家人表示祝贺、致谢。日本制造业大都经历了从经营需要“留住员工”到“为了员工的生存而经营”这个历程。员工一旦被企业录用，各种保险都会按照国家规定和公司承诺来办理。员工对企业自然抱有强烈的依附感，把企业看作是个人生活的依靠和一生事业发展的基地。因此，员工的利益和企业完全拴在了一起，企业与员工真正结成了命运共同体。员工个人利益和企业利益的紧密相连，就使员工非常关心企业内部的分配关系，也就能促使员工关心企业的发展与成长，反过来，员工也更愿意并安心在这里干下去。日本企业能够留住员工靠的是：态度、情感、事业。员工参加管理在日本企业中，重要的问题一般都需要经过全体员工反复讨论，达成一致意见后，才能最后实施。而绝没有“少数服从多数”这个概念。比如：丰田汽车出现质量问题被召回时，订单减少，使我所在的企业陷入“是否通过关闭一个分厂来渡过难关”的艰难选择。关闭一个厂就意味着1000多名员工下岗，这时候，经营者把利他之心、关爱之心、慈悲之心放在了经营的核心位置，认为遇到经济萧条、工作量减少的时候，全体人员应该一同渡过难关。基于这种思想，该企业最后决定以取消企业全体员工的午餐费来代替关闭这个分厂的决策。这种大家愿意团结起来、共同承受和应对困难的举措，是不是我国企业应该借鉴的呢？国外许多成功的企业早已广泛实行了“以人为本”的管理摸式，他们不仅仅给予员工以优厚的物质待遇，更重要的是给他们创造一个宽松的创业、创新的环境。笔者在此介绍世界上几个人性化管理很成功的企业案例，以期抛砖引玉。微软的“职业阶梯”美国微软公司人力资源部制定的“职业阶梯”文件详细列出员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，这使员工感到个人的职业发展前景乐观，因此很少有人跳槽。索尼大家庭索尼公司总裁盛田昭夫谆谆教诲新入会的员工：“索尼是个亲密无间的大家庭，每个家庭成员的幸福部靠自己的双手来创造。在这种崭新的生活开始之际，我想对大家提出一个希望：当你的生命结束的时候，你们不会为在索尼度过的时光而感到遗憾。”索尼的确是一个大家庭，不仅仅因为绝大多数索尼职工都要在这里度过一生。在公司里，领导同职工之间保持着良好的关系，把他当作索尼家庭的成员来对待。在有些情况下，职工与老板处于同样的地位。索尼工厂的任何一位管理人员都没有个人办公室，连厂长也不例外。公司主张管理人员与他的办公室职员坐在一起办公。共同使用办公用品和设备。在车间里，领班对工人表现出真诚的尊重与关心。索尼公司强调家庭式的责任感和协作精神，以此激发每个成员发挥主动性，激发他们参与管理的热情。盛田昭夫主张，衡量一位管理人员的工作成果，主要是看他能把一大批人组织到什么程度，以及能否有效地使每个成员做出最好的成绩，并使他们真正融为一体。索尼公司每个职工每年平均提出8条建议，多数建议使得工作更省力和更可靠，或者使工作效果有所提高。索尼大家庭式文化还表现在对职工工作的关心和对偶然过失的包容。如果某个职工不适应他的岗位和工种，公司领导决不会对此漠然视之。公司也从来不因为某个员工的偶然过失而解雇职工。公司认为，在出现事故时，最重要的不是把错误归罪于某人，而是找出错误的原因。如果澄清失误原因并公之于众，犯错误的人就可从中吸取教训，其他人也就不会犯同样错误。这种做法是以对职工的充分尊重和坚定的信任为基础的。浅谈企业人性化管理人性化管理是当今世界上比较先进的管理理念，它充分体现了以人为本的思想，具有很强的可操作性和实效性，正被越来越多的企业家认同和接受。从长远看，引入并运用这一理念，将有助于国有企业的发展。 一、实行人性化管理是知识经济时代对企业的必然要求 所谓人性化管理是指在生产经营管理过程中以人为中心，把调动人的积极性放在首位，在企业内营造一个尊重人性、尊重员工主体地位的良好氛围。其核心是处理好各种人际关系。当今，人类社会在经历了采集经济、农业经济和工业经济之后，正进入了以全球化、信息化、网络化和以知识驱动力为基本特征的崭新的社会经济形态知识经济时代。人的作用比以前任何时候都更显得重要，人在社会中的主导作用更加突出。一个国家、一个民族、一个企业必须拥有一大批优秀的创造性人才，才能发展知识经济。人才是知识经济最重要的资源，只有善于管理人才，才能获取较大的效益。因此，如何培养、使用、管理、留住人才成了企业管理头等重要工作。其次，随着技术进步的加快，环境的日趋复杂，信息手段的广泛应用，传统的集权式的组织形式正逐渐受到挑战，组织内部的分权化逐渐成为一种趋势，大规模高度统一的大企业，正逐渐变成由许多自主经营的小单元组成的原子合成型组织。这种分权管理的组织形式必然要求企业更加重视民主管理、自我管理和感情管理。再次，在知识经济时代，由于人们受教育程度的提高和生活水平特别是生活质量的提高，劳动者的追求更加广泛和多样化，劳动不再是一种单纯的谋生手段，越来越多的劳动者把工作看成是实现人生价值的需要手段，在工作中寻求人生意义。这就要求企业更加关注了解员工，不仅满足他们的物质需求，而且设法满足他们精神方面的要求，提高他们的满意程度，以调动他们的积极性，从而获得更大的经济效益。 综上所述，实行人性化管理符合知识经济时代的潮流，也是企业增强内聚力和竞争力的必由之路。 二、 实行人性化管理的主要途径 纵观中外一些成功企业的人性化管理，笔者发现他们的共同特点是十分尊重员工、爱惜人才，许多做法富有人情味，讲求艺术性、灵活性，呈现出个性化、多样化、柔性化等特点。这与传统的管理相比，无疑是很大的进步。 （一）创造宽松和谐的环境，增强员工的归属感。 创设良好的环境，是企业人性化管理的主要内容。在这方面，微软公司的做法值得称道。微软公司的工作十分紧张和辛苦，但它却吸引了全球2.8万名最具创造力的软件开发人员。究其原因，除了人均1000多万美元的市值和两年造就2200名百万富翁的巨大物质诱惑外，精神和环境因素也是十分重要的。一是公司的整体形象和比尔盖茨的个人魅力。微软自创建以来，奇迹般的发展使其成为知识经济时代精英朝觐的圣殿；比尔盖其不息的创新精神、杰出的开发和管理才能成为人们崇拜的“数字英雄”。二是对员工自由和自主的充分尊重。公司的运作基本上没有刻板的方式、繁杂的程序和规则。上下班时间主要由员工自己掌握，既可以在公司上班，也可以在家工作，甚至公司还为其提供必要的设备；只要符合总体工作目标和工作进度，员工可以自行决定具体的操作。三是平等精神。无论职位高低，所有员工在人格上都完全平等。以停车为例，大家都遵循先来后到的原则，甚至比尔盖茨也不例外。四是优美清新的环境。公司保证每一位程序员都拥有独立的办公室，而且每一间办公室都充满阳光和鲜花，使他们在紧张的工作中始终保持愉快的身心状态。 海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过这样一段话：“要让员工心里有企业，企业就必须时时惦记着员工；要让员工爱企业，企业首先要爱员工。”可见，要使员工安心工作、乐于工作，就要对员工的工作、生活进行全方位的体贴。比如，要确保员工的工作安全，当工作效率与安全问题发生冲突的时候，要坚持安全第一的思想。同时，要关注员工的健康状况，定期检查员工的身体及精神健康状况，为每个员工制定自我健康计划，经常组织员工开展健身活动。此外为员工提供舒适的工作条件，留意每个节日和每个员工的生日，关怀每个员工的家庭，积极解决员工的后顾之忧，努力避免一切歧视现象的发生等等都要摆上企业的议事日程。 （二）搭建沟通交流的平台，增强员工的责任感茨也以实行人性化管理，就要加强企业群体中人与人之间的情感交流和需求沟通，形成企业内融洽的人际关系和整体合力，使员工意识到自己在企业中的作用和义务、权利，从而增强工作责任感。 被誉为“日本的爱迪生”的管理大师盛田昭夫，从自己的管理实践中体会到，通过一定的途径和方式让下级表达自己的不满，发表批评意见，抒发自己的心声，对组织来说非但不是不幸，反而有利于培养上下级的工作关系，使组织少冒风险。不同意见越多，组织的决策就越高明，公司犯错误的风险就越小。 美国普惠公司为促进员工之间的沟通，实行了“走动式管理”和“开放式管理”所谓“走动式管理”即公司高层管理者经常到公司各处走动检查了解情况，与员工进行交谈，倾听他们的意见。所谓“开放式管理”即建立公司全体员工的相互信任和理解的环境，使每个员工感到可以自由的表达他们的思想、意见和问题。公司鼓励员工与任何管理人员讨论任何问题。为此包括最高管理者在内的公司每个员工，都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里工作，此外公司为了让每个普惠人不断了解所在的部门工作的最新情况，管理人员充分利用一切可利用的机会、场合和工具，与员工进行较直接的沟通。例如，喝咖啡时的交谈，各种非正式员工集合，员工刊物等等，取得了很好的效果。 总之，为实现有效的沟通，企（三）提供充分发展的空间，增强员工的成就感。 美国心理学家马斯洛提出的“需要层次论”把人类各式各样的需要归纳为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个等级的需要，其中，尊重和自我实现为高级需要，其它为低级需要。实践证明，通过满足职工的高级需要来调动生产积极性，具有更稳定、更持久的力量。 在知识经济时代，企业员工的高级需要主要表现为谋求在事业上有较大的发展，实现自我价值。为此不少企业采取了相应的措施。一是放松控制，让有创新潜能的员工自由发挥。如TCL集团在企业中广泛建立起分工明确、权责一致的授权、分权体系，放松对员工的控制，让员工参与到企业目标和自己人生目标的实现中去。二是容许犯错误、失败，鼓励冒险。只要员工不是故意为之或重犯错误，作为企业的领导要容忍员工在工作中犯错误和出现失败，而且要积极鼓励员工去变革创新，以此保护他们的积极性和创造性。三是改善、强化激励机制。既要有物质鼓励，更有精神激励，两者紧密配合。海信集团一贯坚持“发钱+发精神+发权利”的原则，对不同对象采用不同的激励方法，充分发掘了各部门、各单位、各个人的创造性和积极性，力求责权利的统一性、一致性，增加透明度，做到公开、公正、公平。有的企业还采取轮换工作，参与管理，让能人挑重担，开发质量小组活动等办法来激发员工的创新潜能和工作热情，使企业取得持续不断的成绩，四是建立完善的学习机制。通过个性化培训、支持员工的业要坚持双向、自愿、平等、诚信等原则，排除影响沟通的各种障碍，注意沟通的技巧和方式。 学历教育、提供完备的学习支持、鼓励员工进行外部交流等方式，形成“在学习中工作，在工作中学习”和“在学习中创新，在创新中学习”的氛围，让所有职工都能获得持续的学习和实践机会，不断地充实和完善自己，以求得更大的发展。企业人性化管理的实例分析内容简介：目前，谈到“人性化管理”的实施，众多企业各显神通;上市公司为提高员工的主人翁精神，提倡员工入股制度;大集团公司为激励员工的创新意识，不惜拿出巨额资金作为员工创新奖项;爱立信则别出心裁，在企业内部以上到下要求员工多做自我批评，实施自我评价体系，让员工从工作中真正感受管理人性化。什么是人性化管理?所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划，等等。人性化管理是将人性学理论应用于管理，按照人性基本属性进行管理的管理哲学。著名企管专家谭小芳老师表示，人性化管理的精妙就在于“内方外圆”：“方”在“圆”中，“圆”融于“方”;“方”是原则，“圆”为通达。著名企管专家谭小芳老师的人性化管理培训讲座从“靠领导的魅力影响人，靠双赢的理念吸引人，靠忠诚的法则留住人，靠和谐的管理感化人，靠卓越的文化激励人，让员工自动自发地工作”六个方面记述了人性化管理的精髓部分，给所有想做强做大的企业管理者们指明了一个方向，可以称之为“管理之魂”。20世纪80年代，“日本式团队”企业管理模式引起全球企业关注，其特点是让职工把公司当成自己的“家”，并效忠于这个家，鼓励成员参与“家庭”事务，同时服从家长，必要时为“家庭”而牺牲自己的利益当然不是被逼的。它让日本人乐于“抱团”，甘愿为企业拼命。若从人性角度分析，这也许是“人之初，性本善”的“性善论”之反映，是以职工为中心的人本导向管理。美国人吸取了“日本式团队”精髓，在重新构建公司的系统工程中，构建了“美国式团队”，即人性化管理模式。在当今这个以人为本的社会里，人的主体地位和价值应得到充分的尊重。企业管理不应忽视人的存在价值，而管理的人性化不仅凸现了管理者的决策水平和管理能力，而且更主要的是，这样的管理符合社会发展和文明进步的需求，也符合作为个体的人的心理期望。著名企管专家谭小芳老师(预定人性化管理培训)表示，一个优秀的管理者所要努力做的，就是为员工提供或创造愉悦的工作环境，使员工体会到工作的乐趣，使员工满怀信心与希望，使员工深切感受到企业与自己息息相关。人性化管理能够让员工充分挖掘自身的潜能，奉献自己的热情和汗水，为企业的振兴、发展，从优秀到卓越作出尽可能多的贡献!人性化管理是一门管理的艺术。企业的生命在于人力，企业的最大资产是人才。这一理念是提升企业凝聚力，建设企业文化的最重要准则。秉承这一理念，众多企业建立了自己杰出的团队。一个领导者亲和力的大小，是判断其领导力的重要指标。一个优秀的管理者，不在于其自己有多大能力，而在于其确定的方向是否正确，能否号召大家一起努力。一个企业如何用好人，决非小事，它直接影响着企业人力资源的开发和效益的增减。人是企业的灵魂，是活的资本。离开人，企业只能唱“空城计”。作为企业领导，该如何算好用人这笔账呢?谭小芳老师在访谈和培训过程中，发现大多数企业家习惯以“管住人”为目标，只要看到员工在规规矩矩的呆在公司，管理任务就算完成。因为我们最害怕的是员工不努力、乱来，所以为了预防这一点，我们就用一些能够看到员工正在努力的或没有乱来的制度来证明一切良好，至于员工“努力”过后起到了什么样的作用，那就不在管理者考虑的范围之内了。谭老师提醒中小企业注意：如果你想把一个企业做大做强，那么，你就去做规范化管理，因为管理能够为你堵住很多漏洞;如果你想把一个企业搞垮搞死，那么，你也去做规范化管理，因为管理本身就足以把你拖入生死一线的边缘!管理要讲制度，但是不能讲制约，管理要讲人性，但是不能讲人情，在制度合理的地方，需要人性化来弥补，在人性不可控的时候，需要制度化来约束。人性化管理，就是在整个企业管理过程中充分注重人性要素，以充分挖掘人的潜能为己任的管理模式。人性化管理可以包含很多要素，诸如对人的尊重、充分的精神关怀、给人提供各种成长与发展的机会、注重企业与个人的双赢战略等。人性化管理是一个不断发展的过程，是对人的自然属性和社会属性的表现形态进行有序组织和改造的过程，也是企业文化与员工的个人意识或文化意识进行整合的过程。为什么要培训人性化管理?我常听见有些领导抱怨：中国人难管!我们的回应则是：谁叫您管中国人?上司管部属，触犯了部属不喜欢被管的人性弱点;而即便部属觉得丧失了尊严，也不敢明目张胆地有所抗拒。在这个时候，部属表面上顺从，暗地里却在想尽办法，要把上司活活“气死”。这便是不重视人性管理的恶果。谭小芳老师表示，“管理”一共两个字，一个是“管”，一个是“理”。作为管理者，既不能“不管”，也不能“不理”，要“管事理人”。上司看得起部属。部属就会更加用心地把工作做好。这是人性管理的要领。中国人爱面子，最怕被别人看不起。但是，要有面子，希望别人看得起自己，最好的办法，即在于自觉、自反和自律。400年前，瑞士一个钟表匠，塔布克认为：金字塔的建造者不是被迫劳动的奴隶，而是一些拥有自由身份的人。当时这个观点被所有人所排斥，因为从希罗多德的历史及一些残存下来的文献资料来看，金字塔是掌权者以武力胁迫几十万奴隶为法老建造的墓地。而且，这种浩大辛劳，耗时几十年的工程，怎么可能有人自愿参与呢?但是，2003年埃及最高文物委员会宣布：通过对吉萨附近六百多处墓葬的挖掘，考证结果为，金字塔的确是由当地具有自由身份的农民和手工业者建造的。为什么四百年前的一个钟表匠能准确的指出金字塔不是奴隶所建造的呢?经过调查，原来，塔布克是从钟表的制造中推断出这个结论的。塔布克原是一名法国天主教信徒，1536年因反对罗马教廷的刻板教条，被捕入狱。由于他是一位有名的钟表制作大师，所以，囚禁期间被安排制作钟表。在那个失去自由的地方，塔布克发现无论监狱管理者使用什么高压手段都不能使他们制作出日误差低于1/10秒的钟表，而入狱前他们在自己的作坊里能轻松的制造出误差低于1/100秒的钟表。为什么会这样呢?起初，塔布克以为是制造钟表的环境太差，后来他们成功越狱逃跑，又过上了自由的生活，此时，他才发现制造钟表时真正影响钟表准确度的不是环境，而是制作钟表时的心情。在塔布克的日记中有这样一段话：“一个钟表匠在不满与愤懑中要想圆满的完成制作钟表的1200道工序，磨锉出一块钟表所需要的254个零件，比登天还难金字塔这么大的工程，建造的却如此精细，建造者一定是一批怀有虔诚之心的自由人。难以想象，一群有懈怠行为与对抗思想的人，能让金字塔的巨石之间连一根刀片都插不进去”，而事实证明，他的推断是正确的。在过分严格监管的地方很难创造出优秀的东西，因为人的能力只有在身心和谐的情况下才能发挥出最佳水平。谭小芳老师表示，这一理念与我们现在很多企业的管理思想大相径庭，我们很多的企业在强调纪律、制度的时候忽视了一个人的情感因素，片面的将提高员工工作效率的办法归结为科学的工作程序、严格的管理甚至是超时工作等。如果对于单纯的重复性劳动，这些办法也许还有效，但对于烦琐复杂、创造性强的工作来说，是不可想象的。现在一些企业实行股份制就是一种充分调动员工主人翁精神的方法，除资金入股外，还可以技术、劳动等方式参股，这并非是企业没钱需要人才入股，而是希望通过这样的形式让关键性员工能发挥出自己能力的极限，并不断进取，而企业的存亡与发展也都主要靠这些核心股东。其实，这种员工的动力并非只有股份合作制可以达成，也并非只需要几个核心员工这样，所有员工，至少是大部分员工拥有这样的工作动力，对企业的竞争力来讲将是巨大的促进。比如，我们可以赋予员工更大的工作自由与权利，这种自由与权利给员工带来的责任感与被信任感比管理者督促的效果更好。以世界上最大的组织一个国家为例，强制的手段并不能令组织更强大，也不能让组织变得更有次序。英国是一个没有成文宪法的国家，他们的判决依据是根据英国各个历史时期颁布的宪法性文件、法院判例和国会的惯例，换句话说，英国更多的是在用相对宽松的文化来治理国家。效果如何呢?英国的犯罪率远低于号称司法最健全的美国。美国戈尔公司就是一个赋予员工极高自由度的公司，他们不指派或命令员工工作，员工可以自己选择工作的数量、完成时间、工作方式与品质。但是，员工却都踊跃工作，原因就是工作是和绩效挂钩的，虽然这和我们普遍采用的绩效方法类似，但是却没有硬性的底线要求。员工工作的自由度提高了，效率也随之提高了，因为员工可以根据自己的身体状况，心态等综合因素决定工作，这使得生产率与产品品质都提高了很多。没有了硬性的制度约束，领导却同样拥有权威，他们的权威是依靠影响力来塑造的。这样的组织形态具有很高的向心力，员工之间，上下属之间关系非常融洽。戈尔公司这样的管理形式在世界上都是凤毛麟角的，有些像乌托邦描绘的理想国度，在传统管理认知中是无法成立的企业形态。但是，戈尔公司业务遍布全球，拥有7000名员工，是聚四氟乙烯生产技术世界第一的企业，年营业额却超过过了20亿美元。国内也有类似的案例据潇湘晨报报道“分享一下我新公司的员工手册，受不了刺激或者嫉妒心太强的人，请绕道。”近日，在红网论坛、天涯等网站有这样一个帖子引起了网友的热议。网友“半叶”在帖子中称，自己所在公司有一个奇怪的规定：每天上班时必须和公司的美女总裁拥抱三秒钟。网友随后将这个帖子冠以“最令人羡慕的工作福利”。有网友称，虽然这个规定有些另类，但是比起一些公司内部同事之间毫无交流，这样的规定无疑是“最幸福的工作福利”。谭老师在这家公司的员工手册中看到，第六节第4条“爱就一起来拥抱”标明是公司独有的福利，旨在打造独一无二的公司文化。上面规定每天8点半到9点为总裁拥抱时间，员工可以享受美女总裁拥抱一次的福利，拥抱时间不得少于三秒。而中午休息和下班的时间里，为部门总监和员工相互拥抱的时间，同样拥抱时间不得少于三秒。从上面的案例我们可以看出，人性化管理的特征是尊重人、信任人、爱护人和激励人。人性化管理的目的是为了培养员工的归屠感、凝聚力、荣誉感和创新力。企业只有了解人性中的自然属性和社会属性，才能对错综复杂的人际关系及职工的行为和动机进行有效的引导和管理，才能根据企业不同的发展阶段提出更高的更能发挥全员潜能的管理目标。人性化管理其实是对企业文化培育和发展的管理。人性化管理是一个动态发展的过程，也是对人的自然属性和社会属性的表现形态进行有序组织和改造的过程。人性化管理大体分为四个发展阶段：人际权力管理阶段、人际沟通阶段、合作管理阶段、奉献管理阶段。这个发展阶段实际是企业文化与员工个人意识或文化意识进行整合的过程1、人际权力管理阶段(规范约束阶段)由于员工来自四面八方，员工的文化意识不一样，而可能出现混乱和冲突，因此在这个阶段应建立统一的行为规范，并建立严格的等级制度，促使员工服从企业管理。2、人际沟通阶段(换位思考，求同存异阶段)其实已进入人性化管理的意识培育和调整阶段，是为企业发展、成长塑造企业文化的开始。在此阶段应着重上下级之间的沟通，并开始逐步建立共同的价值观。3、合作管理阶段是培育企业文化的重要阶段，企业领导如不注重研究分析自己企业的特点就没有文化上的创新，就没有属于自己的文化，而且这一个阶段将是一个漫长的发展过程。4、奉献管理阶段(共赢阶段)是全文化管理阶段，就是企业已拥有了属于自己的独特的企业文化，全体员工也融入到了企业文化之中，这时员工的思想行为都自觉地在企业文化的支配之下，并能对变幻莫测的市场，很快地联合行动，采取对策。玫琳凯喜欢粉红色，这种粉红弥漫于公司各处，从粉红色的凯迪拉克，到粉红色的小卡片。这种风格，我们称之为人性领导。其核心在于，不是通过大公司所普遍存在的“人吃人”的竞争来实现的，而是通过关注他人需求来实现的。谭小芳老师认为，这是一种“以柔克刚”的管理风格，一方面，它跟玫琳凯女性为主的佣金模式很搭配，另一方面，它提供了一种新的可能如何全方位、更有效地引爆人的潜力。危机之下，这种“以柔克刚”的力量更显特别。通过玫琳凯的人性化管理案例，我们来看看玫琳凯的黄金法则：黄金法则1：寻找你的粉红色凯迪拉克。玫琳凯认为，每个人都是特别的，每个人都希望感觉自己很出色。每当玫琳凯见到某个人，她就会想象对方身上带着一个看不见的讯号：让我感觉自己重要。玫琳凯就会立即回应这个讯号，结果每次都有意想不到的效果。让员工知道CEO赏识他们。这是很多公司CEO都擅长的，但是，玫琳凯把它做到了极致，并融进了企业文化。举个例子，玫琳凯的业务督导到总公司参观时，总部会铺红地毯欢迎她们，公司的每一个人也会盛情地招待她们。甚至，公司会给优秀的业务督导授予粉红色的凯迪拉克轿车的使用权。玫琳凯的逻辑是，“一开始，我就确定自己的销售队伍要的是一流的东西，如果那种实在过于昂贵，我们就干脆不用，也不会用二流的东西来替代。”黄金法则2：三明治策略夹在两大赞美中的小批评。不要以为玫琳凯只会赞美和爱，她更擅长批评和狠。玫琳凯的批评策略是，不管你要批评的是什么，你必须找出对方的长处来赞美，批评前和批评后都要这么做。这不是妥协，这是一种高明的沟通逻辑：管理人员必须坚持原则，讲话单刀直入。如果你对某位下属的工作不满意，就不该马马虎虎你必须表达你的感觉，必须刚人并济。换句话说，你必须设身处地为对方着想。黄金法则3：大门敞开哲学。玫琳凯的办公室大门永远敞开对于那些想来拜访的人而言，这是一种持久的邀请。当然，她有更进一步的考虑，这是一家“人对人”的公司，而不是“办公室对员工头衔”的公司。玫琳凯这么做的另一个目的是，她要营造一种氛围：一位优秀的管理人员必须是团队的一员。黄金法则4：销售为王。在一张10cmX15cm的粉红色卡片上，玫琳凯写道：美容顾问或业务督导室我们生意上最重要的人物她们是我们唯一的顾客。美容顾问和业务督导实际就是“销售员”的另一个说法，但是，玫琳凯总是不遗余力地营造“整个公司应以销售为导向”的文化。不管是研究部门、会计部门，或在发货部门，每个人的工作都是在支持业务部门，每一项决定都要先衡量对销售的影响。总之，在管理中，管理者做什么并不重要，关键是被管理者接受多少，拥护多少、执行多少!只要符合人性的管理制度、管理行为、管理思想和管理文化，才能回归本质，极大地调动被管理者的人性，激发人性的光辉，发挥其主动性和创造性，达成极佳的管理功效论企业人性化管理制度文章摘要：人性化管理首先体现了一种“以人为本”的团队精神，人性化管理不仅仅是一种策略和技巧，而是人与人之间灵魂的释放，我们追求的是高素质和人性化，追求的是崇高和卓越，追求一种人性化血液流贯整个管理体系肌体，深入到企业的骨髓的本质，这才是真正意义的人性化管理。 所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划，等等。人性化管理首先体现了一种“以人为本”的团队精神，它应该符合人性，具有人情味。人性化管理不仅仅是一种策略和技巧，而是人与人之间灵魂的释放，牺牲员工的利益是不明智的做法，最终将断送的是企业的生命。我们追求的是高素质和人性化，追求的是崇高和卓越，追求一种人性化血液流贯整个管理体系肌体，深入到企业的骨髓的本质，这才是真正意义的人性化管理。 有这样一个例子：一家公司的销售人员向公司反映说，他所负责的那家商店，公司所有的产品在一周内销售量全部下滑，他分析的结果是由于商店附近的一家商场在搞活动吸引了广大消费者，他向公司提出的策略是增加