什么是6西格玛管理.doc

六西格玛管理运用于临床教学浙江省立同德医院护理部 徐东娥温馨提示： 将手机设置为静音 积极参与，充分讨论把职称、头衔留在门外快乐学习自我介绍向你的小组介绍你自己如果我不做现在的工作，我现在会评选出最有意思的答案，介绍给其他组科学管理论（泰勒） 全面质量管理（TQI-戴明）六西格玛（6 Sigma）质量保证（ISO90000）一、质量管理方法的演进质量控制（PDCA-休哈特） 二、用6 Sigma管理的500强公司Motorola-1987ABB(Asea Brown Boven)-1993Allied Signal-1994General Electric-1995Kodak-1995Siemens-1997Nokia-1997Sony-1997 三、6 Sigma定义六西格玛是一种基于统计学的、通过消除错误、减少浪费以及优化流程来最大化地满足客户需求的综合性质量管理方法。六西格玛提供了一个基于流程，持续改进的方法。它可以被用来改善多种业务流程。1） 质量的度量（目标）2） 不断改进的过程（方法论）3） 文化变革的推动力（文化）四、六西格玛原理简介6西格玛质量与3西格玛质量（连续变量）六西格玛的精髓是减少波动，提高s水平五、六西格玛水平、每百万次缺陷率以及百分比率比较百分比率 （%）每百万次缺陷率（）西格玛水平（）30.9000690000169.2308537293.366807399.386210499.98233599.99973.46很多企业认为达到了99%的合格率水平就非常不错了，可是这远远不够，因为在此水平上，以下事件便会继续在美国发生：每年有20,000次配错药事件 每年有超过15,000婴儿出生时会因为医护人员的过失而死亡 每年有25000宗做错手术事件 每年有17520000封信邮寄错误假如在一百万个缺陷机会(DPMO)中，只有3.4个缺陷，流程能力就达到了6个西格码水平 (6s)4水平（6210ppm）6水平（3.4ppm）每小时2万件邮件送错每小时有7件邮件送错每天15分钟供水不安全每7个月有1次供水不安全每周5000个不正确的手术每周1.7个不正确的手术每月7小时停电每 34 年有1小时停电每 年20万次错误处方每年68次错误处方六、六西格玛流程步骤：DMAIC什么是DMAIC方法 6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。 一个完整的6西格玛改进项目应完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”5个阶段的工作。每个阶段又由若干个工作步骤构成，但每个阶段的主要内容是大致相同的。各阶段的主要工作如表所示： 表：DMAIC过程各阶段的主要工作 七、六西格玛工作方式普通组织六西格玛组织维持现状还存在更好的方法我们总是这样做的工作得更聪明，而不是艰苦这已经足够了设计出六西格玛质量没人听职员在说什么金字塔底部是知识的源泉人员=成本，质量=成本，培训=成本人员=资产，质量=效益，培训=资产改进与我无关，改进会增加负担我有动力改进，改进后会得到鼓励不重视接受程度重视接受程度(QA=E)八、六西格玛特点人们把六西格玛管理最核心的内涵概括为6个方面，其一，以顾客为关注重心是六西格玛的灵魂；其二，基于事实和数据驱动的管理方法。基于事实和数据，也就是注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断，这可以说是六西格玛核心战斗力的源泉；其三，聚焦于流程改进。流程而不是具体的工作任务或目标是六西格玛的关键，这一点确保了六西格玛的持续性；其四，有预见的积极管理。其五，无边界合作。这是对传统组织成本的否定，它能够使得六西格玛能够以项目制的方式在一个传统的组织结构内突破式前进，以点带面地创造一种新文化；其六。追求完美，容忍失误。这不仅是六西格玛能够成功实施的外部保障，更是六西格玛能够创造的一种新文化，正是这种新的文化内涵使得六西格玛超越了一种单纯的管理技术，它代表的是人们一种对新秩序的渴望。6标准与ISO、QC、TQM 比较比较项目ISO（国际标准化组织）QC（质量控制）TQM（全面质量管理）6（六西格玛）过程控制过程改善过程量化严格质量管理过程质量管理技巧价值质量管理策略价值九、六西格玛运用1、项目定义：（举例）问题陈述：急诊室病人化验等待时间一般需要40分到1小时，造成病人和医生不必要的等待，影响病人对医院服务的满意度。项目范围：急诊病人，急诊医生，急诊化验室目标陈述：缩短急诊化验等待时间到30分钟潜在效益：早期诊断、早期治疗，增加病人满意度，提高医院形象，减少医疗纠纷2、鱼骨图/因果图鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图，如图所示。鱼刺图也称 因果图。它是利用“头脑风暴法”，集思广益，寻找影响质量、时间、成本等问题的潜在因素，然后用图形的形式来表示的一种方法，它能帮助我们集中注意力搜寻产生问题的根源，并为收集数据指出方向。画因果图的方法如下：我们在一条直线（也称为脊）的右端写上所要分析的问题，在该直线的两旁画上与该直线成60度夹角的直线（称为大枝），在其端点标上造成问题的大因，再在这些直线上画若干条水平线（称为中枝），在线的端点写出中因，还可以对这些中枝上的原因进一步分析，提出小原因，如此便形成了一张因果图。因果分析图使用步骤：步骤1：集合与此问题相关的，有经验的人员，人数最好4-10人。步骤2：挂一张大白纸，准备2-3支色笔。步骤3：由集合的人员就影响问题的原因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问。（头脑风暴法）步骤4：时间大约1个小时，搜集20-30个原因则可结束。步骤5：就所搜集的原因，何者影响最大，再由大轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大予圈上红色圈。步骤6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈，三圈。步骤7： 重新画一张原因图，未上圈的予于去除，圈数愈多的列为最优先处理。 例1 药品受潮变质的因果图：十、什么是倡导者、大黑带、黑带与绿带，他们有什么职责： 通常，组织的6西格玛管理是由执行领导、倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。其中的关键角色与职责有： 执行领导（Executives）： 6西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其在6西格玛管理中负有以下职责： 建立组织的6西格玛管理愿景； 确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统； 倡导者(Champion)： 6西格玛管理倡导者是实施6西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责： 负责6西格玛管理在组织中的部署； 构建6西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定6西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等； 向执行领导报告6西格玛管理的进展； 负责6西格玛管理实施中的沟通与协调。 大黑带（MBB-Master Black Belt）： 又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他们是6西格玛管理的专家。他们为倡导者提供6西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。他们负有以下职责： 对6西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来； 培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法； 为黑带和绿带的6西格玛项目提供指导； 协调和指导跨职能的6西格玛项目； 协助倡导者和管理层选择和管理6西格玛项目 黑带（BB- Black Belt）： 6西格玛黑带是6西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的6西格玛项目并为组织带来相应经济效益。他们负有以下职责： 领导6西格玛项目团队，实施并完成6西格玛项目； 向团队成员提供适用的工具与方法的培训； 识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进； 向团队传达6西格玛管理理念，建立对6西格玛管理的共识； 向倡导者和管理层报告6西格玛项目的进展； 将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带； 为绿带提供项目指导。 绿带（GB-Green Belt） 6西格玛绿带是组织中经过6西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作