论中国企业薪酬管理制度的缺陷及优化对策(批改).doc

浙江广播电视大学毕业论文题 目 论中国企业薪酬管理制度的缺陷及优化对策姓 名 张伟其 教育层次 专科 学 号 1133001457492 省级电大 浙江广播电视大学专 业 工商管理 市级电大 嘉兴广播电视大学指导教师 孙佳镇 教 学 点 海宁学院 1目 录 一、引言2二、我国企业薪酬管理制度的缺陷分析2（一）忽视薪酬体系中的“ 内在薪酬”21、工作不具挑战性32、培训机会少33、发展渠道不畅34、尊重不够3（二）对资本认识不足，未将薪酬管理提高到“ 人力资本运营”的战略高度3（三）将企业薪酬视为纯支出，薪酬与企业绩效关联度不强3（四）现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足4三、企业薪酬管理制度优化的路径分析4（一）实行经营者年薪报酬制度4（二）推行股票期权激励机制4（三）重视内在薪酬51、给予员工挑战性的工作52、给予员工培训发展的机会53、给予员工畅顺的事业发展渠道54、尊重、关心与理解员工5四、结论5参考文献6论民营中国企业薪酬管理制度的缺陷及优化对策摘要 薪酬管理是人力资源管理的核心，薪酬管理制度科学合理与否，与企业核心竞争力及市场竞争力紧密相连。因此，制定科学合理的企业薪酬管理制度，对于达到最佳的激励效果，充分调动员工的积极性与主动性，是至关重要的。从这个意义上讲，有必要深入研究我国现阶段企业薪酬的管理制度。7关键词 企业绩效 内在薪酬 外在薪酬 一、引言薪酬在我国通常被称作工资，用以强调劳动力的价值。从企业向员工提供的报酬形式上来看，我国企业薪酬可以分为物质薪酬（外在薪酬）和精神薪酬（内在薪酬），物质薪酬是以货币形式提供，而精神薪酬是以非货币形式来表现，主要包括精神满足、奖励和各种机会。目前，这两方面的薪酬制度并没有很好的结合起来，企业只注重短期利益，缺乏长期激励机制，等于跛着脚走路，不利于企业业绩的提升和企业文化建设针对这一现象，笔者展开了相关的调查。二、我国企业薪酬管理制度的缺陷分析民营企业薪酬管理制度的缺陷分析（一）忽视薪酬体系中的“ 内在薪酬”关于人的需要满足与激励之间的关系研究表明，在人的诸多需求中，金钱只能满足某些需求而不是全部需求，成就、权利或者自我实现属于员工的精神需求，他们对激励人的行为有很重要的作用，但却不能通过物质刺激得到满足。对此，现代薪酬管理中注意将培养雇员的忠诚和赋权作为重要手段之一，让员工感到自己是企业的拥有者，从自身利益出发去关心企业的效益与发展。然而，在我国企业薪酬管理制度设计中，大多数企业忽略或未注意到内在薪酬的存在及对企业发展的重要作用。内在薪酬是员工从工作本身中得到的满足，对员工的激励作用不可小视，但是大多数企业内在薪酬较低：1、工作不具挑战性,员工的工作大都不具有挑战性，公司中除了部分掌握核心技术的战略员工外，其他员工一般从事较为机械性的工作，往往很乏味。久而久之，员工对自己的价值便会产生怀疑。2、培训机会少,一般公司，员工接受培训的机会较少，公司在人力资本上的投入（ 主要是培训等）很少，没有充分认识到人力资本投资对企业发展的重要性。缺少培训，员工很难有提升的机会，对公司本身的发展相当不利。3、发展渠道不畅,员工发展的渠道不通畅，导致有些员工对前途信心不足。4、尊重不够,公司在尊重员工、服务员工上做得不够，突出表现在企业对员工的日常生活、休假安排等方面考虑甚少。由于上述原因，员工对企业的认同性较差，缺乏责任感、成就感和归属感，影响了企业核心竞争力，很难避免员工流失，直接或间接地影响了企业的经济效益和发展目标。（二）对资本认识不足，未将薪酬管理提高到“ 人力资本运营”的战略高度企业关注的主要对象往往是少数中高级管理者，而忽视了大多数员工。企业的经营绩效也与其自身利益关联度不大，他们只是被动地、机械地工作，使人力资源管理还处于低级化阶段。由于很多企业在薪酬管理方面没有充分体现“ 优质优价”原则，导致高素质员工为了达到自己的期望值，就不间断地“ 跳槽”，从而制约了企业长远发展，人力资本补偿和激励不足已成为企业用人失败的普遍性问题。员工如果享有剩余索取权，就能更有效地激励人力资本所有者的警觉，使之尽可能地发现和创造企业的获利机会，也会最大限度地减少企业的监督成本，从而实现企业价值最大化的经营目标。（二）员工薪酬的评定缺乏公平度一方面很多中小企业没有科学完善的薪酬标准和薪酬体系，员工的薪酬通常是由企业主根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果往往会导致企业内部员工的薪酬水平较为混乱。企业内部薪酬标准的不规范，使员工产生强烈的不公平感，会挫伤员工的积极性。另一方面，忽视了薪酬评定程序的公平性。在他们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是暗箱操作还是公开进行并不重要。这种暗箱操作的做法使员工难以相信自己所得薪酬的相对公平性，从而使薪酬制度起不到原有的激励效果。由此可见，大多数中小企业在设计薪酬时既没有注意到结果的公平度，又没有注意到程序的公平度。（三）薪酬计量的具体方法陈旧 目前，大多数民营企业的薪酬计量方法陈旧。民营企业 的薪酬管理，是根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作 经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪 酬的计量就以此作为主要的依据。这些计量指标反映的是员 工的“历史”，很大程度上只代表员工的“过去”，是静态 的指标。民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效 考核，即使某些企业开始了这项工作，也往往是“走过场”， 没有对岗位进行科学、细致的工作分析，考核指标“定性” 的多，“定量”的少。因此，企业在计量薪酬时就会缺乏可 供参考的具体数据和指标，只能沿用老一套的做法。将企业薪酬视为纯支出，薪酬与企业绩效关联度不强我国企业在薪酬管理的思想观念中存在着一种错误倾向，认为增加厂房设备投资可以扩充企业实力，这些财富可以永久性的属于企业所有者所有；而企业支付的薪酬是企业的纯支出，属于企业资源的流失，减少了企业所有者的利益。因此，企业在成本核算方面，总是千方百计地降低员工待遇条件，但对企业非人力资源的投资热情很高；企业员工的薪酬标准也未随着企业的业绩变化而得到改善。由于我国企业管理者缺乏对薪酬管理制度的正确认识，制定员工薪酬时注重绝对数而忽视相对数，导致企业利润率不断提高，而员工薪酬增长率却相对下降，形成了员工与企业发展两分离现象。这样很容易形成企业所有者、管理者与员工之间利益冲突和目标的不一致，企业很难进入良性发展轨道。矛盾难以协调时，一方面加大了企业培训成本，另一方面新员工熟悉企业、掌握业务流程也需要一个磨合期，将对企业经营效益产生很大的负面效应，并可能形成不良的企业文化。因此，企业对薪酬管理制度设计必须突出员工薪酬与企业绩效的正相关关系。（四）现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足我国企业在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握不足，对现金计划薪酬体系设计不完善，缺乏员工多通道生涯发展的薪酬规划。主要原因在于国有企业的所有权、管理权与剩余索取权不明晰，企业薪酬管理制度多带有行政化色彩，使企业推行现代企业管理制度，引入现代薪酬管理制度难度较大；私有企业的家族式经营模式绝对控制着企业的剩余索取权和控制权，家族企业本应从家族以外引进高管人员和专业技术人员，使企业薪酬管理按照市场需求运作。国有企业难以割舍的与政府之间的“ 脐带”关系，家族企业天然的封闭特性，使他们本能地反对现代企业薪酬管理制度。结果是企业员工薪酬缺乏激励机制，企业员工缺乏对企业管理的参与性，对企业发展意识淡漠，导致企业凝聚力下降，企业缺乏团队合作精神。三、企业薪酬管理制度优化的路径分析（一）员工薪酬和企业战略相结合只有当个人目标和组织目标达成一致的时候，才能产生效用最大化。通过薪酬沟通和福利的激励把企业战略和员工需求联系起来.达到个人目标和企业目标的统一(如下图)，才能更好的留住所需人才。因为薪酬沟通能使员工和企业达成共识，使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去;福利传递着企业对员工的关怀，有利于增强中小企业的凝聚力;薪酬沟通和福利的激励是企业和员工共同发展的动力。中小企业在设计薪酬时，要关注薪酬管理对企业战略目标的的支持，考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竟争战略，获得竞争优势。员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去，可以使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计。通过完善设计来有效地引导员工的态度和行为方式。（一）实行经营者年薪报酬制度经营者年薪制是指企业以年为度量单位确定经营者的报酬，并以其经营成果发放风险收入的工资制度。这一方案的设计关键在于基本薪金与风险收入的比例，固定的基本薪金收入不宜过高，否则，年薪制对企业经营者失去约束力与激励作用。风险收入系数的确定可以参照成功企业的做法，结合本企业发展战略及收益比率，合理而又科学地制定风险收入系数。风险收入部分除了与当年企业经营绩效挂钩，也可以设计与企业长期发展战略目标相结合，使企业经营者成为企业利益相关者和合伙人，关注企业经营状况，为企业发展不遗余力地努力工作。企业推行年薪制，强化了对经营者业绩考核，调动了企业经营者的积极性与创造性，增强了他们对企业盈亏的责任感，最重要的是企业经营者对企业的贡献得到肯定，增强了成就感，这又进一步激励经营者对企业发展的责任感和努力工作，使其薪酬报酬与企业经营绩效形成良性互动，促进企业持续稳定地增长。（二）制定并完善薪酬制度，建立科学合理的战略薪酬体系制定并不断完善薪酬制度，要充分体现薪酬的内部一致性、外部竞争性、激励性和企业的可行性，使组织成员随公司的成长及对公司的贡献能获得公平合理的职位升迁和薪酬提升。同时，建立科学合理的战略薪酬体系。对于民营企业主要有三种薪酬体系，一是可变薪酬体系，它是固定薪酬之外的报酬部分，随着企业业绩的变化而变化，可灵活采用不同的利润分配、收益分配和小组激励方式，这是按团队效益为预定标准给特定雇员群体奖励的薪酬制度。这种体系适合于企业发展的初期与成长期。二是宽带薪酬体系，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。这种宽带薪酬打破了传统的薪酬等级观念，提高了员工的工作能力和绩效，也提高了员工的工作积极性，适用于企业发展的成长期和稳定期。三是介于以上两者薪酬体系的结合模式，这种体系要求比较高，首先员工要有较高的素质，其次企业制度健全、管理完善，适合于企业的成熟期。推行股票期权激励机制股票期权是以合同方式授予持有人在预定时间内（ 有效期或行权期）按照约定的价格（ 行权价）购买一定数量的公司股票的选择权力。这样，经理人员的业绩能够通过股价充分反映出来，经理人员越努力，公司股价越高，经理人员能从股票期权中获得更多的报酬。一般认为，经营者股票期权具有激励、吸引和留住经营者三大功能。同时，推行企业员工持股计划，使企业员工利益与企业经营业绩的市场表现紧密联系在一起，促使员工被动、机械地工作变为更加积极主动地关心企业发展，激发企业员工的工作热情与责任感。企业经营者只有不断努力进取，不断改善企业经营管理水平，不断降低企业经营成本，优化资源配置，使企业经营绩效有良好表现，才能促使股票价格不断上涨，他们所持有的股票价值才能得以实现。企业实行股票期权制度对企业而言，有利于促进企业战略目标实现,经营者只有在企业长期得到持续发展的情况下，他们的利益才能得到实现。（三）重视内在薪酬根据马斯洛五个需求层次理论，人们的需求具有层次性与差别性，物质需求在人们追求价值过程中处于较低层次。当人们基本物质得到满足以后，物质薪酬的激励作用就会越来越小，而精神薪酬的需求要求越来越高，逐渐成为薪酬体系中重要而又不可或缺的组成部分。尤其是在一些科技型企业与服务行业，员工知识层次相对较高，实现个人价值欲望比较强烈，需要采取外在薪酬与内在薪酬相结合的方式。我国企业内在薪酬管理制度设计应结合我国传统文化与习惯。1、给予员工挑战性的工作让员工主动地选择具有挑战性的工作，从而使工作内容横向丰富化和纵向扩大化，将文化因素融入工作环境之中，使工作产生乐趣和挑战性，成为工作本身对员工的回报。2、给予员工培训发展的机会在知识信息时代，“终身学习”和建立“ 学习型组织”越来越成为一种要求。给予员工培训发展的机会既能调动员工积极性的需要，又能维护和提高企业市场竞争力。3、给予员工畅顺的事业发展渠道从以前对外聘用为主，转变为对外聘用与内部选拔并重，最后过渡到内部培养选拔为主，加大公开招聘力度，变“ 伯乐相马”为“ 在赛马中选马”。4、尊重、关心与理解员工满足员工的自尊与自我价值实现的需要，增强员工希望与信心及精神上的愉悦，便能激发员工更加积极地投入工作，注重企业团队合作精神和文化建设，这样企业内就会产生很强的凝聚力，从而对企业发展超额付出，这是企业持久发展的重要力量源泉。四、结论在生产力水平与员工素质日益提高的今天，薪酬管理制度重心应由外在薪酬管理向内在薪酬管理转移，合理设计内在薪酬管理制度，内在薪酬实现的关键在于贯彻人本思想，这一思想已经渗透到现代管理之中。科学合理地制定企业薪酬制度，是企业发展的关键性因素之一，不但能有效地激发员工的积极性，主动性，增强企业团队合作精神，使员工能够自主地、不遗余力地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和留住一支