项目管理办法标准2.doc

目 录工程项目管理办法（试行）1第一章 总则1第二章 项目经理部的组建1第三章 公司（分、子公司）和项目经理（部）的责任和权利3第四章 风险抵押承包责任制5第五章 经营目标责任制6第六章 全承包制7第七章 项目成本、合同管理7第八章 工程分包及劳务协作8第九章 附则9工程项目管理标准（试行）101 总则 102 项目经理部组织机构设置 103 项目经理部领导与科室主要职责权限 104 项目临建标准（如表）165 工程劳务分包和分包合同管理 206 项目经理部可控非生产费用标准 227 项目文印档案管理 268 项目办公用品管理 269 项目行政用车管理 2710 项目电话费管理2711 项目物资管理2712 项目机械设备的管理3113 项目厂务公开工作3414 项目监督小组工作制度3515 文化建设管理3516 基层党的组织工作3817 附则39工程项目管理办法（试行）第一章 总则第一条 为进一步适应现代企业制度的要求，实施精细化管理方针，提高项目管理水平，提高公司（分、子公司）经济效益和社会信誉，明确公司（分、子公司）与项目经理部双方的责权关系，特制定本办法。第二条 原则上具备以下五项条件之一的工程项目中标后明确纳入公司直接管理，即“直管项目”。（一）工程造价在2亿元（含2亿元）人民币以上的项目；（二）具有较高技术含量、品牌效应的桥梁及路面、隧道项目；（三）公司开拓的新领域项目；（四）公司投资的BOT（BT）工程项目；（五）海外项目。其余的项目由各分、子公司负责管理。第三条 为建立健全激励和约束机制，加强成本管理，创造最大利润，公司（分、子公司）对项目经理部依据工程规模大小和工程性质分别实行全承包制、风险抵押承包制、经营目标责任制。原则上规定：（一）工程总价在3000万元以下、工期短的项目可实行全承包制；（二）工程总价在3000万元以上的项目可实行风险抵押承包制或经营目标责任制。项目经理必须与公司（分、子公司）签订相应的经济责任书，明确双方的权利和责任。同时也作为公司（分、子公司）对项目经理考核的依据。第四条 工程项目管理实行项目经理负责制。项目经理是经公司法定代表人授权对项目实施全面管理的代表，必须在其授权范围内行使管理权限。项目经理部必须全面贯彻执行公司（分、子公司）现行的各项规章制度，严格规范管理行为。第二章 项目经理部的组建第五条 项目经理部的组建：（一）公司（分、子公司）根据工程特点确定项目组织管理模式，项目经理应根据工程规模和技术复杂程度提出管理职能部门设置和人员配置方案，报公司（分、子公司）批准后实施。工程规模大或技术含量高的项目可单独设立质检、试验、安全保卫等管理部门。项目经理部一般应设工程（含生产、技术、质量、试验等管理职能）、合同管理（含工程分包、材料物资采购、设备租赁合同、工程价款结算、生产统计等管理监督职能)、财务、机料、综合办公室(含党、团、工会、人事、后勤、治保和安全管理等职能)等职能部门。工程规模大或技术含量高的项目可单独设立质检、试验、安全等管理部门。（二）项自经理部的管理骨干和一般工作人员由项目经理直接聘用， 原则上从公司（分、子公司）内部员工中选聘，确因工作需要也可对外招聘，但应与对方签订劳动用工合同并报公司（分、子公司）备案。（三）原则上项目管理实行一级核算。确需实行两级核算的项目，项目经理部人数不得超过15人，其费用不能突破公司下达的开支。第六条 选聘项目经理的基本条件：（一）热爱祖国，忠诚公司，遵纪守法，政治素质、业务素质高。（二）按有关规定经过培训考核，取得建设部颁发的项目经理资格证书或建造师资格证书、安全生产资格证书，其资格等级和职称等级符合承担工程项目规模要求；（三）从事工程施工管理工作三年以上。近三年内负责管理的项目未发生过重大质量、安全责任事故，也未发生因管理不善造成亏损的情况，也未有违法乱纪的行为。（四）具有一定的工程专业技术知识和丰富的施工管理经验，有较高的政策水平，有较强的组织、协调、沟通和决策能力，有及时、果断地处理现场突发事件的应变能力。（五）有较强的事业心和高度的责任感，遵守公司的各项规章制度，能带领和团结管理团队齐心协力地完成工程管理目标。第七条 项目经理的产生：（一）由公司（分、子公司）推荐，经主管部门核查其资格和业绩，合格者由法定代表人任命。（二）主管部门组织内部竞标，择优推荐。（三）对外公开招聘。第八条 项目经理的解除：项目经理在履职期间，若有以下情形之一的，公司（分、子公司）将予以中途解聘：（一）因工作需要正常调动；（二）监理工程师或业主要求更换项目经埋；（三）明显不能实现公司（分、子公司）下达的工作目标，限期整改仍不能满足要求；（四）有较严重的违规行为或违法行为；（五）发生重大质量、安全责任事故；（六）因经营管理不善造成较大亏损等；（七）个人提出辞职，并经公司（分、子公司）同意。对于有较严重的违规行为或因经营管理不善造成较大亏损的项目经理，在解除职务的同时，视其情节给予行政处分（警告、严重警告、记过、记大过、留职查看、开除）和经济处罚（没收风险金、并按公司相关规定赔偿损失），并且公司（分、子公司）在三年内不得聘用担任项目经理，情节严重者将依法追究其法律责任。第九条 项目总工程师、项目副经理、财务负责入的产生：原则上工程造价1.0亿元以下的项目除项目经理外，只任命一个项目总工程师；工程造价1.0亿元以上的项目或工程造价晕然在1.0亿元以下，但技术含量特别高或管理难度大的项目，根据工程需要可增设一名项目副经理。任命为项目总工程师、副经理的基本条件参考对选聘项目经理的基本条件，可由项目经理推荐，公司（分、子公司）的主管部门审查合格后报公司（分、子公司）法定代表人任命。项目财务负责入由上级公司或所属分、子公司直接委派。第三章 公司（分、子公司）和项目经理（部）的责任和权利第十条 公司（分、子公司）的责任和权利：（一）公司（分、子公司）的责任：（1）审查、批复项目的施工组织设计和重大施工技术方案。（2）办理履约保函、预付款保函等相关财务手续。（3）编制并下达工程预算成本、年度计划、审批项目资金使用计划。（4）建立与项目管理有关的内部生产要素市场，作好人力资源、物资设备和资金的调配及协调工作，制定与工程项目管理有关的单项管理办法和制度。（5）按合同管理办法，审查项目工程专业分包商和劳务分包商的资格，批准工程专业分包合同和劳务分包合同，对专业分包商和劳务分包商建立资质登记和准入制度，实行动态管理。（6）主持或参与项目大宗材料的招标工作，并对招标结果予以批复。（7）对项目经理部反映的问题及时研究处理。（8）负责对项目经理（部）进行考核和兑现。（9）对项目经理部质量贯标工作、安全生产进行检查和指导。（10）对项目经理部其他工作进行指导和验收。（二）公司（分、子公司）的权利：（1）委任项目经理、总工程师、副经理、委派财务负责人，组织、安排与项目经理部签订内部经营目标责任制。（2）对项目经理部的财务状况和过程管理进行全面监控。对不称职的项目经理、总工程师、副经理、委派财务负责人进行撤换，并对其风险抵押金按规定作出处埋。（3）依法查处工程项目管理中的违法、违规行为。（4）按规定收取项目经理部应缴公司的风险抵押金、综合管理费、机械折旧大修费、职工社保费和住房公积金等费用。（5）对项目行政、党务、工会、安全、质量、职工教育等工作进行检查和处理。（6）项目完工后，公司对项目设备、周转材料和剩余材料进行调配和处置，并督促项目经理部及时向公司清缴帐外资金和各种物资、设备。第十一条 项目经理（部）的责任和权利：（一）项目经理（部）的责任：（1）严格执行国家法律法规及公司各项管理制度，代表公司履行合同，对项目的工期、质量、安全和成本负责。（2）按公司有关规定及时、准确地上报各种报表，自觉接受公司职能部门的业务指导和监督，若遇重大问题、紧急情况等突发事件应及时报告。（3）全面履行合同，协调同业主、设计单位、监理单位及其他相关部门的关系。（4）按国家和公司规定，对所有大宗材料进行统一招标采购。每月将所有材料采购数量和单价报公司（分、子公司）物资部（处）和工程管理部门备查。（5）按公司规定选择劳务分包队伍。劳务分包合同必须经公司（分、子公司）批准后才能签订，每月将劳务分包及内部班组结算资料报公司（分、子公司）工程管理部门备查。（6）按照公司的百元产值含量规定，严格控制项目人员工资奖金发放标准。（7）自觉接受公司财务委派人和项目纪检组的监督检查。（8）对项目安生生产、社会治安、综合治理负责。（9）同等条件下优先使用内部设备，若需外租设备，必须报公司审批。每月将外租设备使用及租金结算情况报公司和分公司工程管理中心备查。（10）负责报请公司对项目竣工审计并办理财务移交手续。工程竣工验收后一个月内，结清所有债权债务。（11）按照业主的要求，完成项目的竣工资料的编制工作，并向公司提交一份完整的竣工资料及电子文档。（二）项目经理（部）的权利：（1）生产指挥权：对施工组织、工程进度、技术、质量、安全管理等具有决策权。（2）分配权：对项目资金支出和人员薪酬拥有分配权。（3）用人权：对项目领导成员的聘任和解聘有建议权；对项目的管理人员和工人有考核权、奖惩权、选聘权。第十二条 分、子公司对直管项目的责任和权利：（一）分、子公司的责任：（1）建立健全与项目有关的生产要素市场，作好职工业务和技能培训，作好设备的维修保养，负责项目所需人员的派遣、调配工作，负责组织调配项目所需设备。（2）积极配合公司对项目的成本核算及审计工作。并负责项目财务工作的定期检查和监督。（3）做好项日施工过程中质量、工期、安全管理的指导和监督工作。（4）对项目贯标工作、安全生产进行检查、指导。（5）对项目经理部的行政、党务、工会、安全、质量、职工教育等工作承担具体领导责任。（6）对项目剩余物资和小型设备进行调配、监督、管理。（7）按规定承担项目的盈亏。（二）分、子公司的权利：（1）对项目施工成本及过程管理进行检查、监督。（2）对项目进行过程审计、绩效评价。（3）对不称职的项目主要人员提出调整建议。（4）按规定比例向项目定期收取属本公司的职工的社保费、住房公积、医保等费用。（5）监督并纠正项目贯标工作。（6）对项目行政、党务、工会、安全、质量、职工教育等工作进行检查和处理。第四章 风险抵押承包责任制第十三条 公司（分、子公司）对项目经理部实行风险抵押承包。工程管理部门负责测算和确定项目上缴管理费标准，由公司（分、子公司）与项目经理部签订风险抵押承包合同。公司对项目领导成员实行年薪制（即基本年薪加绩效奖励）。项目经理的基本年薪依据工程规模和技术含量等因素确定，一般项目依据工程规模按以下标准确定：（一）工程总价在5000万元以下的项目，项目经理基本年薪为4万元/年。（二）工程总价在5000万元1亿元的项目，项目经理基本年薪为5万元/年。（三）工程总价在1亿1.5亿元的项目，项目经理基本年薪为6万元/年。（四）工程总价在1.5亿2亿元的项目，项目经理基本年薪为7万元/年。（五）工程总价在2亿2.5亿元的项目，项目经理基本年薪为8万元/年。（六）工程总价在2.5亿3亿元的项目，项目经理基本年薪为9万元/年。（七）工程总价在3亿3.5亿元的项目，项目经理基本年薪为10万元/年。（八）工程总价在3.5亿5亿元的项目，项目经理基本年薪为11万元/年。（九）工程总价在5亿元以上的项目，项目经理基本年薪为13万元/年。技术难度大、为公司创品牌的项目，项目经理基本年薪可适当提高标准。业主指定的专业分包不计入工程总价。项目总工程师、项目副经理基本年薪按项目经理基薪的0.60.8倍计算确定。其余人员实行月薪制，由项目经理部根据个人岗位责任和工作业绩确定工资标准（最高收入不得超过项目经理收入的0.5倍），部门负责人工资标准报公司（分、子公司）主管部门核准。项目经理、项目总工程师和项目副经理在项目合同期内按月领取按其年薪计算的月薪工资（“五费一金”仍按公司制定的工资标准计缴，从月薪中扣除）的60%，剩余40%基薪待年终考核后兑现。开工前准备工作、中途停工和竣工后整理资料等工作期间，项目领导的收入执行公司制定的在职职工工资标准。项目实现年度目标任务，兑现项目经理剩余40%基本年薪；项目未能实现年度目标任务，按差额完成经营目标比例乘以基本年薪作为处罚，以40%基本年薪为限。第十四条 项目经理基薪和绩效考核指标由公司（分、子公司）与项目经理部签订项目风险抵押承包合同确定。第十五条 项目风险抵押金为合同净价的310，参与风险抵押承包的人员原则上为项目经理、总工程师、副经理和部门负责人（财务负责人除外）、项目管理人员。风险抵押金比例：项目经理30%，总工20%，副经理20%；部门负责人、项目管理人员3050%。可根据项目经理部人员的具体配备情况作适当调整。项目经理必须同参与风险抵押承包的项目其他人员签订风险抵押承包责任书（报公司分、子公司）财务部和工程管理部门备案），明确双方权利和义务，并在项目开工一个月内将风险抵押金上交公司（分、子公司）财务部，专户存储。第十六条 工程交工验收合格，并结清债权债务后，由公司（分、子公司）审计确认项目盈亏，项目风险抵押金按下列情况处理：（一）项目达到“责任书”要求，实现成本节约或持平或减亏，全部退还风险抵押金和利息（存款利息）。（二）项目未达到“责任书”要求，发生成本亏损或增亏，风险抵押金冲抵亏损。第十七条 项目完成责任书的指标后仍实现成本节余或减亏，公司将节余或减亏金额的40%奖励给项目经理部，项目经理部依据个人承担风险抵押金比例进行分配，但奖励金额最高不超过风险抵押金的2倍。若业主不能及时得出审计结论，项目交工验收合格并结清债权债务、公司（分、子公司）内部审计确认后先兑现项目奖励金额的60%，余下40%待项目最终决算后再兑现，也可留作下一项目个人风险抵押金。项目经理中途因工作需要调离项目，由公司（分、子公司）对其进行离任审计，其绩效奖励或处罚以公司审计结果进行计算。若因其他原因被公司中途免职的项目经理，只领取按基本年薪标准计算的月薪收入的60%。任职期内项目亏损用风险抵押金冲抵亏损。若有违规行为，将按公司制度规定追究赔偿责任，同时视其情节给予行政处分和经济处罚，由于渎职造成50万元以上损失的行为将移交司法机关追究其法律责任。第五章 经营目标责任制第十八条 公司（分、子公司）对项目实行经营目标责任制，对项目领导成员实行年薪制（即基本年薪加绩效奖励）。项目经理的基本年薪依据工程规模和技术含量等因素确定，一般项目依据工程规模按以下标准确定：（一）工程总价在5000万元以下的项目，项目经理基本年薪为4万元/年。（二）工程总价在5000万元1亿元的项目，项目经理基本年薪为5万元/年。（三）工程总价在1亿1.5亿元的项目，项目经理基本年薪为6万元/年。（四）工程总价在1.5亿2亿元的项目，项目经理基本年薪为7万元/年。（五）工程总价在2亿2.5亿元的项目，项目经理基本年薪为8万元/年。（六）工程总价在2.5亿3亿元的项目，项目经理基本年薪为9万元/年。（七）工程总价在3亿3.5亿元的项目，项目经理基本年薪为10万元/年。（八）工程总价在3.5亿5亿元的项目，项目经理基本年薪为11万元/年。（九）工程总价在5亿元以上的项目，项目经理基本年薪为13万元/年。技术难度大、为公司创品牌的项目，项目经理基本年薪可适当提高标准。业主指定的专业分包不计入工程总价。第十九条 项目总工程师、项目副经理基本年薪按项目经理基薪的0.60.8倍计算确定。其余人员实行月薪制，由项目经理部根据个人岗位责任和工作业绩确定工资标准，但个别骨干人员最高收入不得超过项目经理收入的0.5倍，并报公司（分、子公司）主管部门核准。第二十条 项目经理基薪和绩效考核指标由公司（分、子公司）与项目经理部签订项目经营目标责任书确定。第二十一条 项目经理、项目总工程师和项目副经理在项目合同期内按月领取按其年薪计算的月薪工资（“五费一金”仍按公司制定的在职职工工资标准计缴，从月薪中扣除）的60%，剩余40%基薪待年终考核后兑现。开工前准备工作、中途停工和竣工后整理资料等工作期间，项目领导的收入执行公司制定的在职职工工资标准。第二十二条 项目经理年薪目标考核：（一）项目经理部完成年度目标，并超额实现利润，项目经理可获得绩效奖励，绩效奖励按超额完成利润目标的比例乘以基本年薪计算，最高奖励以100%基本年薪为限。项目经理部未能实现年度目标任务，按差额完成经营目标比例乘以基本年薪作为绩效处罚，以50%基本年薪为限。（二）由于项目中间效益考核受不确定因素影响较大，项目年度绩效考核仅作参考，而以项目竣工决算后公司（分、子公司）内部审计确认的结果计算项目经理绩效奖励。若业主不能及时得出审计结论，项目交工验收合格并结清债权债务、公司（分、子公司）内部审计确认后先兑现项目经理绩效奖励金额的60%，余下40%待项目最终决算后再兑现，也可留作下一项目个人风险抵押金。（三）项目经理中途因工作需要调离项目，由公司（分、子公司）对其进行离任审计，其绩效奖励或处罚以公司审计结果进行计算。若因其他原因被公司中途免职的项目经理，只领取按基本年薪标准计算的月薪收入的60%。若有违规行为，将按公司制度规定追究赔偿责任，同时视其情节给予行政处分和经济处罚，由于渎职造成50万元以上损失的行为将移交司法机关追究其法律责任。第六章 全承包制第二十三条 对项目实行全承包制适合工程规模较小、工期短的项目，公司（分、子公司）核准上缴管理费后承包给项目经理，自负盈亏，公司（分、子公司）对项目财务实施监督和控制。第二十四条 实行全承包制的项目必须向公司（分、予公司）缴纳5%10%的履约保证金，公司必须与项目经理部签订承包合同。第七章 项目成本、合同管理第二十五条 项目中标并签订主合同后，公司（分、子公司）经营部门应在10天之内，将项目合同文件（含专用合同文本）、投标预算（光盘）交工程管理部门，以便及时编制标后项目工程预算。同时，经营部门将投标过程中的不平衡报价、预算的合同风险等向工程管理部门交底，以便对合同的履行进行有效的管理。第二十六条 公司（分、子公司）工程管理部门负责编制、下达、考核标后预算，项目经理部要配合工程管理部门做好预算编制前的现场调查工作，编制好项目的施工组织设计并报公司（分、子公司）审批。标后预算确定后，依据公司确定的质量目标、管理目标和经营承包方式按公司统一制定的项目经济责任合同的格式与项目经理部协商并签订经济责任合同。预算人员应编制标后预算工程量清单单价与合同工程量清单单价对比分析表，该分析表作为标后预算的附件一同下达给项目经理部，表中所列的支付细目、所提上缴公司管理费率即为年度实际应上缴的管理费用和年度实际预算成本的依据。第二十七条 项目经理部应根据公司（分、子公司）下达的标后预算编制成本节约计划，作为项目成本控制目标。项目经理部应按季、年度对项目的经济活动进行分析，并及时报送公司（分、子公司）工程管理控制部门。第二十八条 根据单价合同特点，标后预算一经下达，标后预算工程量清单综合单价原则上不予调整。除非业主依据合同条款调整了合同工程量清单单价。但由于公路工程造价具有单件性、多次性、组合性的特点，在开工之初核定的标后预算很难全面预测项目施工过程所有的风险；公司（分、子公司）对标后预算实行动态管理。公司（分、子公司）工程管理部门应结合每年的年度决算，对标后预算的符合性、合理性进行检查。各项目经理部要主动将标后预算执行中存在的问题和合同执行过程中风险，如异常恶劣的天气、业主违约、合同缺陷、材料涨价等引起的成本增加事件以及合同变更、新增项目等情况及时函告公司（分、子公司）工程管理部门。公司（分、子公司）工程管理部门核实、调整后以标后预算修正函的形式下达给项目经理部，作为标后预算的组成部分。第二十九条 在施工过程中，工程变更设计、索赔成功，公司（分、子公司）接成本节约额的5%20%予以奖励，由项目经理部申报变更、索赔成本节约资料，公司（分、子公司）核实批准后兑现。业主奖励（处罚）项目的工期、质量、安全奖（罚）等，由项目经理部根据具体情况审报分配方案，经公司（分、子公司）批准后奖（罚）项目有关人员和作业队伍。第三十条 公司（分、子公司）工程管理部门负责对项目经理部的主合同、经营承包合同、各类分包合同进行管理。项目竣工后，项目经理将主合同正本、所有副本、分包合同正本、副本等合同管理资料整理成册，统一归至公司（分、子公司）档案室存查。第三十一条 在缺陷责任期，项目经理部在标后预算额度内编制留守人员费用计划，做好项目经理部施工现场各类物资、财产的评估、移交、退场工作，积极办理工程变更、索赔、终期计量支付、竣工决算及催收工作。第八章 工程分包及劳务协作第三十二条 工程项目施工力量组织必须符合国家法律法规的有关规定，工程项目原则上不准转包。工程专业分包应控制在允许的范围内，严禁分包工程转包和再分包。工程专业分包商必须是法人单位，劳务分包原则上由劳务公司承担。第三十三条 工程项目施工力量组织优先选择以内部职工队伍为骨干，配合部分民工的班组劳务承包或内部职工组建的操作层实体（劳务公司）劳务承包，外部劳务协作队伍（公司）作补充。对于专业性较强的分项工程，可以委托或招标选择具有相应资质、信誉好、有实力并经公司（分、子公司）认可的单位承担部分专业分包工程。第三十四条 项目经理接受任务后，应尽快提出经理部的组建和施工力量组织方案，经公司（分、子公司）主管部门审查同意后及时组织落实。（一）内部施工班组人员由项目经理部提出人员名单，公司（分、子公司）统一协调调配。项目经理部对其实行班组承包并签订包工协议，报公司（分、子公司）主管部门备案。（二）劳务分包（实行人工费、主材和地材损耗、低值易耗品、零星材料、小型工具等的承包模式）队伍由项目经理部优先在公司（分、子公司）认可的由职工组建的操作层实体（劳务公司）中择优选择，不足部分也可在经公司（分、子公司）认可的外部劳务公司或具有专业资质的公司中择优选择。项目经理部与对方进行合同谈判，报公司（分、子公司）批准后并收取对方5%10%的履约保证金后，由项目经理与对方法定代表人或其委托代理人签订工程劳务分包合合。（三）专业分包队伍由公司（分、子公司）主管部门根据工程规模和专业特点择优选择并进行合同谈判，报公司（分、子公司）领导批准并收取对方5%10%的履约保证金（或银行保函）、低标保证金等费用后，由项目经理与对方法定代表人或其委托代理人签订工程专业分包合同。（四）项目经理部必须严格履行合同应尽的义务和责任，严格按合同规定对工程专业分包和劳务分包协作队伍进行结算，财务、纪检部门审核，并将结算单报公司（分、子公司）主管部门审批。施工过程出现的合同纠纷应及时协调处理并报告公司（分、子公司）主管部门。（五）项目经理部应积极配合公司（分、子公司）主管部门对项目分包及劳务协作队伍进行年终资信评价和审查，以建立和完善公司（分、子公司）操作层队伍和专业分包队伍考核评价体系。第九章 附则第三十五条 本办法适用于四川公路桥梁建设集团有限公司及其下属各分公司和控股子公司，由集团公司工程管理部门负责解释。第三十六条 本办法于二七年一月一日起正式执行。工程项目管理标准(试行)1 总则1.0.1为确保项目管理和施工组织的科学合理、确定项目总体管理思路、实现项目总体经营目标、有效地落实公司管理意图，达到工程项目的规范化管理和项目效益的最大化，特制订本标准。1.0.2本标准适用于集团股份公司所有工程项目。2 项目经理部组织机构设置2.0.1项目经理部常规组织机构项目总工项目副经理公司财务委派人人项目经理工 程 科各施工队/作业队/班组合同管理科财 务 科机 料 科试 验 室综合办公室2.0.2项目经理部根据工程项目的规模、结构复杂程度、专业特点和管理范围等，增减机构。2.0.3项目经理、项目副经理、项目总工的设置根据工程项目规模，一项目一确定。2.0.4项目员工配置原则上按以下标准控制：5000万元以下的项目：管理人员20人以内、工人50人以内；5000万元1亿元以下的项目：管理人员30人以内、工人60人以内；l亿元2亿元以下的项目：管理人员40人以内、工人80人以内；2亿元3亿元以下的项目：管理人员50人以内、工人120人以内；3亿元4亿元以下的项目：管理人员60人以内、工人150人以内；4亿元以上的项目（含4亿元）：管理人员80人以内、工人200人以内。3 项目经理部领导与科室主要职责权限3.0.1项目经理（项目副经理）的职责1）项目经理经公司正式授权或任命，代表公司全面组织履行总承包合同，履行与公司签订的项目经营承包合同和项目经营管理目标责任书，接受公司领导和各部门的指导、监督和检查。2）为项目成本、质量、工期、安全控制、廉政建设第一负责人。3）项目经理应在授权范围内依法对外签订合同，并承担所签合同的法律责任，同时主管合同管理。4）严格执行国家法律法规及公司各项管理制度，按公司有关规定及时、准确上报各种报表。5）自觉接受公司财务委派人的监督，严格控制项目工资、奖金发放标准。6）根据项目工程概况，主持项目施工部署、施工方案、施工进度计划，资源来源及供应时间；施工准备工作计划、施工平面图、施工技术组织措施计划、项目风险管理、项目信息管理、技术经济指标计算与分析、工作缺陷责任期管理的交底，落实执行责任，科学合理组织施工。7）主持制定施工要素预警与应急方案及施工现场事故应急救援预案并组织落实。8）负责协调同业主、设计单位、监理单位及其他相关部门的关系，主持召开项目生产调度会议，保证施工顺利推进。9）负责指导建立项目经理部物资管理实施细则并组织落实，组织项目申报大宗物资的采购招标和地材招标采购工作，审核供应商资格，就项目的物资采购与管理的重要问题和建议向公司物资设备部（处）报告。10）负责机械设备的全面调配和监督检查及项目租赁设备的申报工作。11）负责项目成本的预测与分析，组织编制项目成本控制目标、成本控制计划，并按期组织经济活动分析，向公司工程管理中心报告。12）负责总承包合同实施的监控管理，主持总承包合同交底，组织对施工队、作业队、班组投诉的处理。13）负责组织公司授权范围内的工程劳务分包队伍的资格审查、招评标与合同签订，主持分包合同交底和分包合同的履行。14）主持变更索赔策划与实施，组织工程计量，工程结算和分包计量、支付与结算工作。15）负责对项目竣工资料的整理和编制、债权的催收、债务的处理、退还银行保函等，督促工程科、机料科和财务科完成，直到工作全部完成或经公司签字认可。16）项目副经理根据项目经理的分工履行职责。17）项目经理完成公司临时安排的任务。3.0.3项目经理（项目副经理）的权利1）生产指挥权：对施工组织、工程进度、技术、质量、安全管理等具有决策权。2）分配权：对项目资金支出和人员薪酬拥有分配权（副经理有建议权）。3）用人权：对项目领导成员的聘任和解聘有建议权（副经理没有此权利）；对项目的管理人员和工人有考核权、奖惩权、选聘权。3.0.4项目总工程师的职责1）全面主持项目技术管理和质量管理工作。2）组织贯彻落实国家行业的有关工程技术与质量等法律法规、标准规范。3）主持制定项目技术管理工作计划并组织实施。4）组织编制、审核、落实项目质量保证计划。5）组织熟悉与审阅图纸，主持识别各工序施工涉及的危险源和环境因素，主持编制项目专项施工方案并体现有针对性的安全技术和环保技术措施，审批项目一般施工方案并组织实施。6）领导技术交底（含施工方案中涉及的安全技术和环境技术交底）。7）组织作好测量及其核定工作，指导质量检验和试验。8）领导技术学习和新上岗技术员的培训，组织传、帮、带，交流技术经验。9）主持确定技术攻关、科技创新项目及QC小组课题并组织实施。10）负责引进有实用价值的新工艺、新材料、新技术。11）主持项目施工技术总结工作（含专题总结）。12）主持工程质量评定及项目质量检查。13）主持一般质量事故的调查、处理和上报工作，审核一般质量事故处置方案，有权对人员处罚提出建议。14）主持项目主要材料的考查评审，主管材料进场的审批。15）组织中小型项目的验收工作，参加工程交（竣）工验收。16）组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档；主持编制竣工资料，审核并督促移交。3.0.5项目总工的权利1）有质量否决权。2）有权对造成质量事故人员提出处罚建议。3.0.6公司委派财务人员的职责和权利1）贯彻执行会计、税收、资金等相关法律法规和公司的各项管理制度。2）组织编制财务收支计划、成本费用计划、资金收支计划等，按季度做好财务分析工作。3）监督项目经济合同的执行情况。4）按合同规定代公司行使项目与业主之间的资金结算，监督项目资金的使用情况。5）按公司规定及时、准确上报各种财务报表，报告项目的成本和效益情况。6）按会计师事务所要求及时、准确提供各种资料，保证公司的会计信息及其他经济事项客观、公正地向公众披露。7）及时报告有关项目经营的重大问题，特别是项目出现亏损苗头时应及时以书面形式向公司汇报。8）积极支持项目经理依据公司有关规定开展工作。9）参加项目各种经济合同/协议的谈判、签订和项目经济决策。10）对违反国家财政法规和公司有关规定或有可能在经济上造成损失、浪费的行为进行制止或纠正，制止或纠正无效时，应及时向公司汇报。11）负责清理和缴纳项目应交的各种税费，办理外出经营许可证。12）负责各种保函原件的清退工作。13）正确归集和核算项目的成本费用。严格控制各种成本费用支出。14）严格按照支付管理办法支付款项，对大额现金的支付要求手续齐全，并向上级汇报同意后才能办理。3.0.7综合办公室1）负责编制和修订“项目经理部组织机构图”、“项目领导及各科室职责与权限”和各“岗位说明书”。2）负责组织项目经理部会议、大事记管理；文件、档案与记录管理；印章的使用与管理。3）负责项目经理部办公设施（用品）、水电、通信、行政车辆管理。4）负责企业形象内、外宣传工作。5）对违规扩大行政用车、通信、办公设施等使用和发放范围及增加非生产开支的行为有权制止，对有损人身和财产安全的行为有权制止，对表现突出者有权提出奖励和表彰建议。6）负责员工聘用、薪酬、保险等的管理，负责项目进场人员的证件办理。7）负责项目各部门与管理人员的绩效考核。8）负责项目各类员工的培训和资格管理，确保关键岗位人员具备相应的能力；认真进行安全“三级教育”，特别对新进、转岗的从业人员要认真进行法律法规、规章制度、安全生产和技能的教育，增强从业人员的安全意识和自我防护能力。9）认真贯彻执行安全生产法和相关的安全生产法规、规章和标准，执行集团及分、子公司和项目制定的安全生产管理制度和职责。10）落实安全生产责任制，负责组织制定、修改本项目安全管理制度、职责和规定，制定本项目年度工作目标和工作计划。11）定期和不定期地组织开展项目安全检查，督促整改事故隐患，认真查处“三违”行为，监督项目相关部门严格执行安全技术交底及告知制度。12）认真参加项目安全生产专题会议，研究解决安全生产中的重点问题，并作好记录。13）组织开展安全生产宣传教育工作，督促、配合相关部门制定安全操作规程和技术措施。协助相关部门搞好特种作业人员的培训考核。14）认真贯彻“预防为主，防消结合”的方针和有关消防法规，按需要配备消防器材和设施，加强对消防、易燃易爆、剧毒等危化品的监管和检查工作，确保储存、运输、使用过程中的安全，建立严格的领用制度，防止被盗和丢失。15）针对项目施工现场危险状况，组织制定单项应急救援预案，并适时组织演练和不断完善，保持其预案的有效性和实用性。16）发生生产安全事故应迅速启动应急救援预案，及时如实上报情况，并积极协助配合调查处理。17）合理设置施工现场的各种安全警示、标志、标牌和宣传标语，营造文明旋工氛围。做好安全生产工作的各项基础业务资料，保证安全管理工作的正常开展。18）加强项目内部治安管理，搞好社会综合治理和法制宣传教育。19）协助公安机关查处各类案件，协调处理各种治安纠纷。20）监督制度（办法）的执行情况，并及时检查、反馈，提出整改意见。3.0.8工程科1）负责施工生产整体组织按排，编制落实施工进度计划和施工进度报表，制订解决生产矛盾的方案。2）严格要求各作业班组，按照施工规范和技术部门要求进行施工，并作好施工日志。3）负责现场人员、机械、材料等的调度，保证施工生产正常有序推进；并负责组织施工进度完成情况的检查，组织生产调度会和生产例会。4）负责施工现场文明施工、环境保护工作，定期处理建筑垃圾，防止污染。5）负责实施成品、半成品的防护；协助主管部门做好现场材料及成品、半成品的标识工作，并负责保护产品标识牌。6）参与对各作业队的工期目标评审，并提出对作业队的奖惩意见，报项目经理审批。7）对生产中有特殊贡献的作业队/个人或不服从安排延误工期、违章作业的班组/个人，有权提出表彰奖励或处罚意见报主管领导。8）负责工程成本的分解与监控，负责进行成本分析并向主管领导报告。9）负责向业主报送工程计量报表并追踪；负责与业主办理工程结算和竣工总决算。10）负责组织工程变更索赔的策划工作，根据要求及时上报相关资料并负责追踪及谈判。11）负责公司授权的工程劳务分包的具体组织。12）组织总承包合同交底和分包合同交底。13）负责分包合同的履行、分包工程计量与结算以及分包方履约评价。14）在项目总工领导下，负责项目技术管理工作；负责获取、识别、更新、贯彻项目适用的技术方面的法规和规范、规程、标准。15）负责新工艺、新技术、新材料、新设备的引进与实施。16）负责编制施工技术方案（含环保技术和安全技术方案）和特殊过程、关键工序的作业指导；开展技术攻关和科技创新活动，解决项目施工中的技术难题。并负责施工技术工艺资料的收集、总结、提炼和上报。17）组织内部图纸会审，参加业主组织的设计技术交底，负责与设计单位、监理单位和业主的工程洽商和设计变更。18）组织施工交底（含环保和安全技术），指导施工作业。19）负责向机料科提供进入施工现场的主要物资材料和所需技术标准及规格。20）负责项目技术资料的整理、归档、编制项目施工技术总结。21）编制落实项目质量管理制度、质量保证计划；负责施工全过程的质量控制和各工序的监督、检查。22）组织项目质量验收与评定，参加工程交（竣）工验收。23）负责质量事故的调查、处理，起草一般质量事故处置方案。24）组织收集、编制竣工资料，经项目总工审核后移交。25）负责项目全面质量管理（TQC）和质量管理小组活动（QC）以及质量目标的实施和考核。26）负责项目检测设备的指导与控制。27）按施工进度及时、准确完善各项质检资料，负责工程质量情况月报工作。28）有权对不符合施工技术规范、施工方案的工序进行制止和纠正。29）负责协调、指导和检查班组质量员的工作。30）有质量否决权。31）根据实际工程特点，制定测量计划；制定仪器设备操作规程和测量工作制度。32）负责工程施工测量、复测工作，负责保护和恢复测量标志，建立工程控制测量系统。33）正确使用和维护测量仪器，确保计量准确，严格由专人保管。3.0.9合同管理科1）严格遵守合同法的规定并按公司的合同范本执行。2）负责项目工程分包、材料采购、设备租赁等各类合同的订立、履行、变更、转让、解除和终止，并将其中有关重大问题向上级单位报批。3）负责项目合同的违约索赔管理，主要包括工期索赔、成本费用索赔、利润索赔。4）负责项目风险管理，主要包括费用超支、工期拖延、质量、技术、资源风险和自然灾害、意外事故风险、财务风险。针对这些风险采取回避、转移、损失控制、承担风险及监控风险。5）对工程价款结算进行复核和审查。6）负责生产统计管理。3.0.10试验室1）全面熟悉项目设计文件、合同要求、施工技术规范和检验试验规程。2）负责制定试验工作计划、试验室岗位职责、仪器设备操作规程。3）参加项目主要材料的考查评审。4）负责原材料和工程检验试验。5）负责试验室的环境清洁和湿、温度控制及试验设备（器具）的管理。6）负责试验原始资料的收集、整理和妥善保管。7）负责检测结果的计算、整理、分析。8）对不符合规程要求的原材料和工序产品，有权制止使用和转序。3. 11财务科1）负责制定项目各项财务管理实施细则。2）负责编制上报年/季度财务预算及预算执行情况报告。3）负责编制上报月度资金使用计划及资金使用情况报告。4）负责日常报销、工资发放、备用金的清收和管理等。5）负责环保和职业健康安全管理资金的提取、提供和监督使用。6）负责编制上报各种财务报表。7）贯彻执行公司的各种规章制度。8）由财务部牵头，每一季度至少召开一次成本分析例会并以书面资料提供财务成本分析的相关资料和合理建议。9）协助机料部门搞好物资机具的盘点工作，做到帐实相符。10）每一季度协助工程部门清理未完工程量，根据工程进度编制现金和成本预算。11）保存项目各种经济合同，及时清理财务档案，保证财务档案的安全和完整，并于项目完工时作好移交工作。3.12机料科1）负责公司授权范围内材料的招标采购和零星材料、低值易耗品的采购。2）负责项目材料的来源、供应、质量等方面的实地调查与评价，建立项目的合格供应商名册。3）负责对项目各类物资使用和贮存等进行环境因素和危险源的识别，制定控制措施并组织实施。4）负责项目物资需用计划、进场计划的编制和采购供应。5）负责进场物资（含业主提供的物资）的验证、报检、标识、贮存、使用与盘存管理，严禁未经验证或验证不合格的材料投放使用。6）负责对项目作业层的物资采购、验证、贮存、使用等进行指导、检查、监督管理。7）负责项目机械设备调配和按期供应。8）负责自购范围内的机械设备的选型、采购和验收，负责编制并实施自有设备的维修保养计划，保证设备在施工过程中的使用性能。9）负责外租设备的调查评价和进场验收以及外租设备的申报。10）建立项目机械设备台帐（含作业层外租的设备）及时上报各种统计报表。11）对照生产计划及业主要求，每季度向公司上报机械设备履约情况。12）定期检查、监督施工现场的设备配备及管理情况，确保项目机械设备满足施工需要及职业健康安全与环保的要求。4 项目临建标准（如表）4.0.1各类建筑不得超过130元/米2。4.0.2业主有其他要求的，按业主标准执行，但必须厉行节约。4.0.3项目办公区、生活区、生产区或单项（临电、拌和站等）临建完成后，由项目经理主持，按“项目临建方案”和“项目临建协议”中的要求对临建事项进行验收，由项目工程科编写“项目临建验收记录。4.0.4项目经理部应要求分包方及时报告其临建做法或方案，经确认后由分包方实施。4.0.5项目经理部工程科应检查分包方的临建是否符合要求，应确保其临建的安全性和环保性。对临建不符合要求的分包方，由项目经理部监督整改。4.0.6项目办公区、生活区临建的维修与管理由项目综合办公室负责；项目生产区临建维修与管理由项目工程科负责。4.0.7项目临建拆除转运由项目经理指定的人负责。拆除时要避免环境污染，严禁将拆除垃圾倾入水体、农田中。4.0.8公司将通过内审、项目评价等方式，对项目临建进行检查。对未按规定报批或未按本标准执行的项目，其超支费用由项目经理部自负，并在全公司通报批评和处罚。735 工程劳务分包和分包合同管理5.0.1公路工程施工分包主要分为专业工程分