生涯规划-中房商学院.docx

系统教材之 生涯规划 （内部资料） 第一章 职业生涯规划第一节 职业生涯规划是什么 2第二节职业生涯规划有什么用 3第三节职业生涯规划如何设计 4第二章人力资源规划第一节人力资源规划5第二节人力资源预测5第三节入力资源计划 9第三章企业职业生涯规划设计第一节生涯规划通道图 13第二节各类型人员晋升标准 22第三节绩效评价表44第四节管理人员评价表44第五节晋升原则和注意事项49第六节较难晋升岗位处理50第四章个人职业生涯规划第一节个人生涯规划办法 52第二节个人生涯规划帮助工具55第1页 职业生涯规划 第一章 职业生涯规划第一节 职业生涯规划是什么女怕嫁错郎，男怕入错行，一个人没有规划，人生的目标会不明晰,走一步算一步；企业没有规划，就不能吸引优秀的人才和他起去奋斗。什么是职业生涯规划职业生涯规划，是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素，组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。通俗的说，生涯规划就是一种对人生的角色定位，包括两个方面：1）个人做的规划；2）企业为个人做的规划。什么是个人生涯规划大多数员工，尤其是受过良好教育的员工，都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满足的强烈愿望和要求。为了实现这种愿望和要求，他们不断地追求理想的职业、发展甚至自己创业。个人生涯规划是指通过对个人的特征、能力等进行分析，找到自己的特长， 结合企业发展的需要和社会发展的需要，制定自己的职业规划，即为个人职业生涯规划。个人生涯规划，有两种简便易行的方式：1）画米宇图：2）写101个目标。什么是企业生涯规划生涯规划是企业有效的培训和调动内部人员的方式。企业应了解员工个人的特点、他们的需求、发展的方向及兴趣，再结合企业自身对人力资源的需求，制定相应的生涯规划，以最终实现企业和个人的双赢。生涯规划做得优秀的企业，要告诉员工在企业里面有哪些晋升的机会、如何才能得到晋升、标准和依据是什么、晋升后薪酬待遇会发生何种变化，这都属于企业生涯规划的内容。企业生涯规划包括三表一图：1）生涯规划通道图；2）晋升标准表；3）绩效考核表；4） 管理人员评价表（晋升考察因索表）。职业生涯规划的最终目的是实现个人发展和企业发展的协调与共触。 第二节 职业生涯规划有什么用个人生涯规划有什么作用 1、了解自己的优势和劣势，以扬长避短；2、找到自己适合的位置，就是给自己定位。一个人的性格、优势、过去的经历，都是规划的依据，优秀的人员，并不代表这个人有多伟大，而是他充分发挥了所有的优势。所以人要寻找到自己擅长的平台和频道，去做好自己的人生规划，这样才会更容易成功。为什么企业要开展职业生涯规划员工之所以在一家企业里工作，取决于以下五个因素： 1.公司前景与个人前景的吻合；2.企业文化；3.直接上级管理能力； 4.绩效考核公平性；5.薪酬水平。由此可以看出，公司前景与个人前景的吻合对员工的稳定十分重要。多项调查显示，员工个人发展因素成为继薪酬之后的最重要的离职原因。当看到一家具备清晰规划的企业时，员工会产生安全感和荣誉感，会更投入的工作，会更有一种使命感、责任感。晋升是员工的需求，是员工的福利。生涯规划是企业爱员工的一种表现，生涯规划是让员工在企业内找到合适位置的办法。企业职业生涯规划可以产生什么作用职业生涯规划可以产生以下作用：1按标准用人，避免感性决策，提升用人准确率。很多企业都是凭感觉提拔员工，好像还不，这就造成了可能提拔一些不是那么优秀的人才，导致了优秀人才的离开。因为优秀人力看到这种情况，没有安全感；2稳定员工队伍，增加员工满意度，留住现有人才同时，吸引外部优秀人才的加盟； 3结合员工特点，实现人尽其才，人岗适配，降低因人员流失而造成的企业成本；4 合理配置人力资源，保证企业未来人才需要和企业的可持续、稳定发展，避免企业人才断档和后继无人情况的出现；5帮助员工提升个人素质，从而提升整体的综合素质。一个优秀的企业老板，一定是个规划师；一个优秀的员工，对自己要有清晰的规划。第三节 职业生涯规划如何设计对绝大多数企业而言，职业生涯规划都是一企业规划为主，包括以下步骤；第一步：开展人力资源规划，明确人力资源战略第二步：构建职业生涯规划通道图第三步：找出各类型人员晋升标准第四步：确定各层级人员晋升考察因素第五步：制定职业生涯规划管理制度第六步：对员工个体职业兴趣进行分析了解，寻找契合点第七步：对员工绩效进行考察第八步：培训、推行、实施、反馈第4页 人力资源规划 第二章 人力资源规划第一节 人力资源规划人力资源规划也称人力资源计划，是指企业根据战略发展目标与任务要求，科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。人力资源规划是企业战略的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的依据。 人力资源规划有短期规划（1年）、中期规划（3-5年）、长期规划（5-10年），一般而言应结合企业发展阶段、现行规模而定，主要取决于企业所处环境的确定性、稳定性以及对人力素质的要求。当外部竞争激烈、经营环境不确定、不稳定、人力素质要求偏低、基层员工随时可以从劳动力市场上补充时,可以中短期规划为主。 完整的人力资源规划一般包括以下步骤： 分析企业战略和发展目标，制定人力资源战略目标进行现有人力资源状况核查分析（包括企业的组织架构、岗位设置、工作内容和任职资格要求等）预测人力资源需求预测人力资源供给确定人员净需求确定人力资源规划目标和方案编制人力资源费用预算（包括招聘费用、培训费用、人工成本、激励预算等）执行反馈第二节 人力资源预测人力资源预测包括两大部分：人力资源供给预测、人力资源需求预测。一、人力资源需求预测人力资源需求预测通俗的理解，就是在现有的人员配置基础上，预测企业在未来一段时间需要多少人，哪些岗位需要人。人力资源需求预测包括现实人力资源需求预测、未来人力资源预测和未来流失人员需求预测三部分，其具体步骤如下图所示。工作量企业战略规划工作分析预测期内离职统计预测期内退休人员统计岗位编制确定各部门目标人员超编人力资源现状盘点人员缺编新增的职位新增加的人数适岗人员数量结果统计讨论人员配置结果汇总确定人员配置确定未来人力资源需求落实当前人力资源需求确定未来流失人力资源状况企业整体人力资源需求结果汇总企业整体人力资源需求人力资源需求预测的方法较多，常用的有以下几种：1、检测预测法检测预测法是报据以往的经验，结合本企业的特点，对企业人力资源需求加以预测规划的方法，可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。2、劳动定额法劳动定额法是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定，具体操作办法是：企业依据以往的历史数据，先计算出某一工作，单位时间(如每天)每人的劳动定额(如产量），再根据未来的生产量目标计算出要完成的总工作量,然后再根据前一标准折算出所需要的人力资源数量。业务人员数量亦可参照此方法进行预测,。成本分析法成本分析法主要是从成本的角度进行人力资源需求的预测，其公式为：未来一段时间 未来一段时间内需要的人力资源的预算总额内需要的人力 = 资源数量 （目前企业员工的 （1+企业计划每个人力资源成本增加个人平均成本） 的百分比未来一段时间的年限）影响人力资源供给的因素分析人力资源现状分析二、人力资源供给预测人力资源分为企业内部供给预测和企业外部供给预测两部分，即外统计员工调整的比例了解规划期内的人员调整状况部劳动力市场的供给和企业内部的企业自身因素全国性因素地域性因素人力资源供给两部分。其具体流程如右图所示。汇总汇总人力资源供给预测三、人力资源需求和供给的平衡 当人力资源需要大于供给时，说明人力资源短缺，可采取的措施有：（1）扩大企业的业务量；（2）降低工资和福利；（3）提前退休；（4）减少员工的工作时间；（5）裁员。 当人力资源供给大于需求时，说明人力资源富足，可采取的措施有：（1）内部人力资源的重新调配；（2）培训员工使之能胜任空缺的职位；（3）鼓励员工加班加点；（4）聘用一些兼职人员；（5）工作外包出去；（6）外部招聘。四、不同阶段的人力资源供需特点企业在整个发展过程中，人力资源状况其实总是处于一种动态的供需平衡状态，在不同的发展阶段会呈现不同的特色；企业扩张阶段.企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足，往往供不应求，出现人员短缺；企业稳定发展阶段，企业的人力资源可能会达到表面上的稳定，但仍存在离职、退休、 晋升、职位调整等情况，基本供需平衡，也可能存在结构性失调的情况： 企业萧条阶段，人力资源需求不足.供给变化不大，往往供过于求。 如下所示，为某企业人力资源规划书示例，以供参考第8页第三节 人力资源计划如下所示，为某企业人力资源规划书示例，以供参考企业人力资源规划方案一、企业背暴介绍：XX企业经过十多年的发展，企业业绩有了长足的进步，但随着市场竞争的日益加剧，企业所面临的内部环境与外部环境与当初企业制定的中长期发展己发生了很大的变化。为令企业更好地发展，必须有一个较完善的人力资源规划，并在此基础上制订职务编制、人员配置、人员培训与开发、薪酬制度和绩效考核等方面的人力资源管理方案的全局性计划，使企业在持续发展中保持较强的竞争力，为企业的发展提供人力资源的保证和服务，为企业的有序运营提供坚实的基础。二、企业近5年的发展战略目标1销售收入达到 亿元；2产品市场份额攀升至行业第一，逐年提高 个百分比 3品牌笑誉度达到 分以上，成为睡客首选品牌； 4划分 大战区，开设 家分子公司三、企业近5年的人力资源规划1.继续大力引进优秀人才，大约需要新增人员近 人，争取实现本科学历及以上人才的比例达到 %以上；2.储备人员的培养；3.加强员工培训，争取达到每个鱼啊弄个都掌握12门专业技术； 4.企业的薪酬福利制度。四、企业人力资源规划现状分析（1）企业人员数量分布情况企业目前拥有员工数量 人，按人员类别，具体情况如下表所示：销售人员普 通专业技术人员中层管理人员高层管理人员人数从结构上看，现有的中高层管理人员难以满足企业未来几年的发展，需扩大规模。（2）人员素质构成图 高中及以下大 专 本科 硕士及以下 人数从比例上看，高学历的人才比例不高，因此，需要搭理引进本科及以上的中高层管理人员，普通员工的学历水平也应大力提高，以提升企业的整体人员素质。（3）人员年龄结构状态分布图表第9页20岁以下20-25岁25-30岁30-35岁35-40岁40岁以上人数 从企业人力资源年龄分布图看，企业年龄结构 合理，但在企业管理层中，中高层管理人员年龄偏大，因此，企业在未来的一段时间内，必须加强对年轻管理人员的培养。（1）薪酬福利支出占营业收入的比例图 2009年度，薪酬福利支出占营业收入比例为 %； 此比例与同行业数据基本持平，企业的薪酬福利水平还是颇富竞争力。五、人员需求计划根据企业发展规划需求与各部门提交的人力资源需求，制订出未来五年内人员需求计划如下表所示：第一年第二年第三年第四年第五年各职位人数高层领导部门经理部门主管 员工各中心/部门人数营销中心生产中心人力资源部财务中心六、如何获取人才 在确定如何获取人才之前，先要明确企业需要什么样的人才。从企业人力资源现状分析的结果看，首先，需要一部分高素质的中高层管理人才、高级技术人员；其次，应提升企业的整体人员素质；最后，根据各个岗位的工作特性来确定具体招聘的标准和依据。1.招聘的方式(1)采取内部招聘和外部招聘相结合的方式中高层管理人员，优先从企业内部进行选拔和培养，若企业内部没有合适的人选，则采用外部招聘的方式从外部招聘人员。内部招聘的主要方式有以下三种：A）人才储备库；）发布职位公告；）内部晋升。（）外部招聘企业目前薪酬具备一定外部竞争力，对开展外部招聘较有利。外部招聘的渠道主要有校园招聘和社会招聘。校园招聘主要是招聘一定数量的应届毕业生，作为企业的人才蓄水池。 第58页招聘的策略校园招聘一般在月，月举行校园招聘洽谈会。社会招聘的渠道：有选择性地参加人才招聘会、在报纸上发布广告招聘信息、网站招聘。七、人力资源培训与开发 人员培训（）人力资源部根据企业发展计划并结合员工职业发展规划，合理地针对各部门、各岗位人员制订培训计划和培训费用的预算。（）培训的方式）岗前培训。岗前培训主要是针对储备人才的培训。培训的内容涉及企业发展史、企业文化、企业规章制度和企业组织结构及其各部门的职能等。方式以授课形式为主，实地考察为辅。）在职培训。在职培训适用对象是企业所有人员，主要是提升员工的工作技能。）脱岗培训。脱岗培训主要是针对企业的中高层管理人员、核心专业技术人员，其方式包括到高校进修、外出学习考察、参加各种培训会议论坛等。 （）企业鼓励员工在不影响工作的情况下利用业余时间，展开各种形式的学习。 （）员工需要外出培训的，需事先填写培训申请表，经部门经理同意后，报人力资源部备案，涉及到培训费用的，员工还需与企业签订培训协议。(5)所有接受培训的人员，都须接受培训的考核，考核的方式以笔试、口试为主，技术人员以现场操作为主。考核不合格者，企此再次对其进行培训，若第二次考核仍为不合格者，企业将予以调岗或辞退。2.人力资源开发人力资源足企业巨大的财寓，为了有效地利用这些资源，企业应该做好如下五方面的工作；（1）企业文化的建设。企业文化能够树立企业良好的形象，还可以为员工提供一个良好的组织环境，对激励员工、凝聚员工的向心力都会起到良好的作用.（2）建立“能上能下”的用人机制。企北为员工提供广阔的发展平台，员工根据自身能力公平竞争。 （3）有效的激励机制。企业重视并尊重人才，对表现优秀的员工，企业给予不同程度、方式的奖励。（4）公开透明的绩效考核制度，绩效考核作为评定员工薪酬、晋升和培训等其他人事政策重要依据，只有做到公平、客观，才有助于调动员工工作的积极性，员工考核的结果由人力资源部存档。（5）建立有效的沟通机制。企业内部需建立良好的沟通机制.保证沟通的畅通性，保证企业的活力。八、人力资源费用预算本年度人力资源各项费用支出预算见下表：费用范围具体费用单项费用总额招聘费用招聘广告费用元招聘面试费用元招聘会费用元其他费用元元培训费用基层人员培训费用元中层人员培训费用元其他费用元元薪酬福利费用薪酬总额元福利支出元元其他费用元费用合计元 创业职业生涯规划设计 第三章创业职业生涯规划设计企业职业生涯规划没计的内容范围很广，从员工的职业生涯晋升通道，到晋升考察因素，如何晋升、如何保级等， 涵盖了企业不同职级、不同类别的人员，大体的发展方向应在企业的生涯规划通道图中予以体现。 一般而言，员工是否能获得晋升取决于以下三个因素： 绩效考核结果（是否优良） 晋升标砖（是否符合） 晋升考察因素（针对管理人员，考察是否达标） 本教材将配合光碟讲授，逐一对以上知识点进行说明 第一节 生涯规划通道图什么是通道 通道指什么？比如说今天要从北京去到上海，都有哪些办法呢？第一种是坐火车；第二种是坐飞机；第二种是坐汽车；第四种是坐船；第五种是开车前往；第六种是步行或踩自行车前往。 一共有六种方式可以选择，如果选择开车，就要没计开车的路线了，是从北京先开到天津，然后再从天津继续往南开，走济南，在济南住一晚再继续向南，然后到南京，从南京到达撒谎那上海，这就是整个开车的路线图。也就是从北京到上海的通路，一共有六条，每条的具体路线是什么，都把他们在一张图里标识出来。 在企业里面，一个业务员要想晋升为公司的总裁也是有通道的，既不可能从业务员一步晋升为总裁，也不可能从业务员调到生产部当组长，再跑到财务部当财务会计，再回到业务部当销售经理，再做行政总监、人力资源副总，然后才升为副总经理，最后到总裁，最有可能的是凭借自身的业绩、团队管理能力一步步由业务员升为高级业务员，再到代经理、销售经理，高级经理、代总监，然后才是销售总监，再到副总经理、总经理，这是一个比较能发挥自身优势的通道图；什么是生涯规划通道图生涯规划通道图是指企业为员工设计的成长和晋升的发展路线指引，它指明了不同类型员工可能的发展方向及发展机会，员工可以循此发展通道变换工作岗位、晋升、职级上升，最后直达董事会，进入企业决策层。 通俗的说，生涯规划通道图就是对员工在企业里面，最高可以升到哪里,如何才能升上去的总路线描绘。如何设计生涯规划通道图生涯规划通道图设计的步骤一般如下：1、根据企业的发展规划、现阶段岗位情况设计生涯规划职系：2、列出每个职系所包含岗位及职系说明；3、对每个生涯规划职系设置发展通道；4、形成生涯规划通道图如何规划生涯规划职系生涯规划职系是指生涯规划的主要通道类型，如业务类、技术类、行政类等，每个职系内可包括多个部门、多个岗位，显示的是发展方向和途径。 一般而言，企业的生涯规划职系可包括以下几大类：业务职系：适用于营销类人员，包括销售员、销售主管、销售经理、营销总监等. 行政管理职系：适用于各类职能人员、行政事务性人员、职能类管理人员 专业技术职系：适用于技术研发、技术管理、产品设计等各类专业技术人员，此职系是专家道路，以胜任力和实际能力为主要晋升标准，如工程师、高级工程师、技术顾问等：技术管理职系：适用于技术类的管理人员，是将专业要求和管理要求结合在一起的发展道路，如项目经理、技术经理、技术总监等；明星职系：适用于营销或技术体系内不适合于从事高一层岗位的员工，如一个优秀的业务员因其本身管理能力所限不能成为业务经理，此时可让其走明星职系，成为明星员工；生产职系：适用于生产一线人员、事务人员、生产管理人员等. 企业可结合自身情况，选择或增加、调整部分职系。职系的数量一般多少个职系并不是具体的部门或岗位，多个部门可能共用一条职系，如行政、人力资源、后勤都是行政职系，所以职系是一个汇总的表示，数量不宜过多。有些营销型的公司，岗位类形比较单，主要就是营销人员以及营销辅助人员，这种企业的职系昆最少的，可能只有两个，就是业务职系和行政职系。一般而言，每家企业的职系数量一般不低于2个，不多于5个。如何具体设计各职系发展通路1、技术职系人员技术人员有两类：走专家路线的技术人员和走技术管理路线的技术人员，分别体现为专业技术职系和技术管理职系。技术管理路线，体现在岗位层级的晋升上，如从技术员升为技术经理，再由技术经理升迁为技术总监，此祌路线在技术导向的公司有机会升迁至总裁，然后进董事会，这是比较偏行政类型的路线；专业技术路线，走专家路线，侧重于个人专业技能的提升和行业的认同度，不必承担管理职能，比如从技术员升为工程师，再升为高级工程师，再变成技术专家，但技术专家一般是不担任总裁的，此事可以直达董事会，也就是说专业技术路线是可以从专家直达董事会的，不需经过总裁这个环节，这就说明，在一个企业里面，就算不走管理路线还是存在晋升空间和道路的，这样也能鼓励员工专心进行激活素更新和研发，令一家企业的技术保持领先地位。2、生产职系人员具备生产功能的企业，需考虑设立生产职系。生产职系的员工最低从见习生产工人（即见习员工）开始，依次从生产员工组长生产主管车间主任生产经理生产总监总裁。部分对生产要求具备较髙技术性质的企业，生产职系人员还可以从横向转岗位技术职系，以谋求新的发展。3、业务职系人员营销人员的晋升通道最低从见习业务员，或称为实习业务员开始，依次为见习业务员业务员见习业务主管业务主管高级业务主管见习业务经理业务经理高级业务经理见习总监总监总裁。营销类的入员以业绩、结果为主要考核目标，入职门槛不高，人数通常较多，其晋升发展的通道也往往层级较多，渠道较长，会增加较多的储备岗位（如代经理、代总监等）， 以大规模培养干部，及提供足够的晋升空间机会。 4、行政职系人员行政职系的人员可包括营销辅助人员、行政人员、后勤人员、人力资源人员及财务人员，这部分人员往往也比较多，所以行政职系的岗位层级较多，渠道也较长。 行政职系的员工也是最低从实习员工开始，由实习员工员工见习主管主管高级主管见习经理经理高级经理见习总监总监总裁，如何绘制生涯规划通道图 生涯规划通道图一般是由上而下，如先列出董事会、总裁、副总裁级别，然后是各职系的总监级，冉桉照各类职系不断往下延伸，然后再考虑各类职系间的交叉。 员工的职业生涯规划通道有纵向通道，亦有横向通道，横向的关系体现在跨职系发展上，亦需要在生涯规划通道图上予以体现。一般而言，越基层的员工越容易实现跨职系发展，越高层的员工越难跨职系发展.在绘制生涯规划通道图，应避免以下倾向：1.求全倾向，希望将所有岗位、所有人员都找到其相应的生涯找划通道，这是不切实际的，无论企业将生涯规划通道职系规划如何细致，总会有个别岗位受到岗位本身特性限制，难以找剑相应的生涯规划通道职系.2，落实到岗倾向，职业生涯规划通道图体现的各职系、各岗位所处的层级。而不是具体的岗位名称。如“员工”级可能就包括了五六个的基层员工树位，这是可以允许的。3.交叉叠加显示，职业生涯规划可以允许员工跨职系发展，但一般是建立在同等级基础上，如有技术职系的主管转岗到行政职系的主管或代主管，但不可由技术职系的主管转岗到行政职系的经理。职业生涯规划通道图如何使用企业应将职业生涯规划通道图制作成精美的喷画或海报，在企业内部张贴，并让员工周知，告诉员工下一步可以走向哪里，让员工知道自己的发展方向，有针对性和重点性地提升自我。一个人走技术路线和走业务路线，他的生涯规划是不一样的，对人的要求也是不一样的，技术路线是以胜任力为导向，业务路线是以业绩为导向，员工的努力方向、学习要点也会不一样，把生涯规划图事先公布给员工，员工就会淸楚自己的方向，还可以知道自己的梦想与企业的梦想是否匹配或一致。疑难解答:是否所有岗位都要考虑生涯规划 不是的，有些岗位不一定要做生涯规划，比如说电工，电工再怎么样晋升还只能是电工，最多是优秀电工、资深电工，下可能变成技术部经理或营销部经理，这样只能导致企业损失一个优秀的电工，多了一个平庸甚至不称职的经理。 事实上，无论企业将生涯规划通道职系规划得如何细致，总会有个别岗位受岗位自身特性所限，难以找到对应的生涯规划通道职系。 所以，生涯规划只针对那些企业任职人数比较多的岗位，给大部分员工以规划的前景和希望，不必苛求所有的岗位都需有发展的通路。生涯规划通道图与组织架构图有什么区别 组织架构图更多的是针对部门，显示部门间的纵向，横向关联关系，未必显示具体的岗位，而生涯规划通道图则显示了各种层级的岗位，将职位层级列得非常详细，如业务员包括实习业务员、业务员、高级业务员。生涯规划通道图设计中有什么要点生涯规划通道图设计中有三个要点：1.职系宜细不宜粗。职系是各种岗位的归类总和，不是具体岗位的名称。有些企业在设计生涯规划通道时，直接写采购员采购经理采购总监一条职系，这就过细了；2.职系宜少不宜多。有些岗位是存在互换性的，比如行政经理可能被调去当办公室主任，也可能被调去当后勤经理，这些具体的岗位都不需要生涯规划通道图中体现，只须统一体现在行政管理职系内即可；3.对岗位要做区别对待。即有的岗位不适合做总裁，就不用非在职系里体现要经过总数，比如说技术专家、明星员工，他们都可以不超过总裁而直接进入董事会，这就叫岗位区别对待。生涯规划通道图出现的代经理、代总监是什么岗位代经理、代总监是由下一层级向上一层级晋升时的过渡性岗位，其设置目的是通过增加生涯规划通道的长度让员工有更多的选择。但代经理、代总监未必是实质意义上的管理岗位，更多是代行职责或履行部分经理、总监的职能，以做为重点培养方向。员工是否可跨职系发展 可以，比如说前台接待可以申请调往销售部门，按“业务职系”道路发展。一般而言，越基层的员工越容易跨职系发展，越高层的员工越难跨职系发展。如果贸然直接将一个生产总监调往营销部当营销总监，不论对企业还是对员工本身，都是极大的风险。 这种职系发展如果在企业中相当普遍或企业鼓励员工跨职系发展，可在生涯规划通道图中以箭头形式予以表现。知企业鼓励生产人员转往业务，则在生产人员与业务员之间画一个横向的箭头。员工是否可跨级晋升 可以，员工如各方面表现转别优异，可予以跨级晋升，如本来应由员工升为代主管，再升为主管，由于该员工表现优异，允许直接由员工升为主管。员工是否可跨级降级 不可以，员工登记必须一级级地降，不可以一下子从总监降为业务员，必须是先从总益降到代总监，再降到经理，再降到主管，然后才为业务员。但每级间降级的时间周期可以缩短。生涯规划通道图示例附表一：员工职业生涯规划通道（示例）附表二：员工职业生涯规划通道（空表） 附表1：员工职业生涯规划通路（示例）：董事会总经理副总经理副总经理技术总监专家营销总监总 监总 监见习总监技术经理总监助理经 理高级销售经理工程师专 员销售经理经理主 管经理助理代理主管助 理 见习销售经理销售员主管高级销售主管组长内勤员工销售主管 专业技术系见习销售主管 管理职系见习内勤员工销售员一线员工见习销售员见习员工 行政事务系 业务职系 员工职业生涯规划董事会总指挥总裁总 监副总裁副总裁副总裁明星助教事业部总经理金牌讲师金牌咨询师事业部总经理金牌助教分公司总经理公开课讲师高级咨询师总 监分公司副总经 理王牌助教研讨会讲师咨询师优秀助教总 监主 管经 理讲师 高级咨询顾问助教实习讲师咨询顾问职 业主 管 讲师助理咨询助理实习职业 助教晋升线业务员 管理线实习业务员实习讲师助理实习咨询助理 技术线 团队管理线附表2：员工职业生涯规划通道（空表）：总裁董事会第二节 各类型人员晋升标准 当画出生涯规划通道图后，面临的问题就是员工如何才能得到晋升，要怎么样才能升上去。很多企业在选拔人才的时候，很容易出现一种情况，就是模棱两可，没有细节，导致用人过程中出现失误甚至重大问题。这说明一点，在人员选择的过程中，如果没有标准会有巨大的误差。 同吋，人员的选择指导思想也决定了公司的导向。有的企业指导思想求稳，就会晋升那些工作时间比较长的本份员工；有的企业指导思想求业绩，往往晋升业绩最优秀的员。什么样的人员容易得到晋升一般而言，在一家公司里面，有两种情况比较易于晋升：（1）懂管理的人员，就是能实现管理成熟度的人； （2）有业绩的人员，能创造利润。这两类人的其中一类，或者两类相综合的情况，较易得到晋升。当然，这两类情况都是综合性的指标。 比如对业绩的要求，不仅仅是销售业绩，还有客户数量、技能要求等。因为光有业绩，只有两三个客户肯定不行，所以对客户数量和质量还有要求；光会做业绩，不会带团队也不能晋升，所以还得接受过相应的培训，并技能达标。如何制定晋升标准1)不同类型的人员需要有不同的晋升标准，如行政职系中可分为人事人员晋升际准，行政人员晋升标准、财务人员晋升标准；业务职系可分出销售人员晋升标准；生产职系可分出生产人员晋升标准，均可在晋升标准表中予以体现。2）不同岗位人员的晋升标准指导思路不同，如营销类以业绩为主要导向，配合品行、客户数等要求；人力资源类以职能实现为主要导向，配合人才诺养、技能等要求。晋升标准表是什么晋升标准表为人员晋升所必须具备的各项条件列表.包括业缋、技能、培训、知识、品行等多项标准。晋升标准表有什么作用制定了各类别岗位一整套的晋升标准表，最大的优势是鞭策员工成长，推动员工往前走，把标砖量化清晰，一家企业变得真正的强大，是要靠数据的，靠量化的，不是靠冲动的，不是靠感性，不是靠轰轰烈烈的拼杀。 把规则制定好了，系统建设好了，要求了标准，能做到水滴石穿、自然而然的升级。 人在一个没有规划的企业，乱哄哄的，容易累心，要拉人际关系，要拍上司马屁，才能提升，而一旦把标准建立好了，就可以靠实力了。当整个社会都用规则来约束人的时候，社会是公平的、民主的；当企业用规则来约束人的时候，企业是健康的、正向的。 企业的员工权利也有员工权，员工权利的民主取决于制度的建设。没有制度的企业，生杀予夺大全掌握在老板的手上，员工应该有的权利未必能得到保障，一家公平的企业是建立在量化的基础上的，这样的企业员工才知道他的权利，才能受到保护，才有安全感。如何设定营销人员晋升标准1、营销人员晋升标准特色销售类岗位是高压力、高回报的岗位，优秀的销售人员往往是公司的骨千，不仅直接为公司带来营业收入和现金流，而且掌握着企业的客户资源，如果忽视营销人员的晋升和回报，则有可能会出现销售人员的横向跳槽或独立发展自行创业的现象。因此，企业应重视营销人员的职业生涯规划，制定清晰的销售人员晋升机制，并把其公布给所有销售人员，这样才能使销售人员对企业产生认同感、归属感。 而且，通过对营销人员的晋升和培养计划，还可以发现优秀人才，培养其管理能力，形成人才梯队，提高整个销售系统的稳健性和持续性。 尤其是打算设立分公司或子公司的企业，营销人员的晋升和培养机制更是尤为重要。要在基层销售管理人员加强培养，使更多的优秀人才能够满足高层级职位的岗位需求，最终顺利走上领导岗位。 营销人员的晋升具备两个典型特点：层级多，晋升易。企业一般鼓励营销人员通过良性竞争视线晋升，这也体现在薪酬绩效机制的设置上，层级越高底薪越高，可享受的提成比例越高，以营造内部的竞争氛围。能上能下，业绩优异者予以晋升，业绩未达标者允许降级。2、营销人员晋升标准指标 营销人员的晋升以业绩为主要标准，但如果只注重业绩要求，而忽略其它指标，则容易形成只注重短期利益、而忽视企业中长期发展的局面，所以一般营销入员的晋升标准包括以下几项指标：业绩，优秀的销售经理都是从优秀的业务员晋升上来的，般的业务人员业绩要求往往为个人的销售额或毛利润数字；而销售管理人员往往以所带团队的数字为要求；从经理升到总监后，不仅要有销售业绩的要求，还要求培养一定数量的岗位管理人员或继任者；客户量，光有业绩，没有客户数量是不行的，所以得有客户数量要求，包括现有的客户数量和新客户数量。客户定义指已经跟公司产生过实际销售行为的客户，客户量是企业销售来源的基础；技能，技能是持续获得业绩优异的保证。做为一线的营销人员，必须熟悉企业的业务流程，从如何着装、电话怎么打、客户抗拒怎么解除都可在业务流程中找到。从管理者开始，正增加了对员工培训的要求、管理技能、团队技能等；培训，培训是保持营销人员对企业的文化忠诚的重要手段，业绩优秀的营销人员易出现难以管理的现象，所以必须要求其定期参加公司培训，并培训他人。培训包括业务流程培训，心态素质培训、技能培训、产品知识培训等。且每一级的晋升都有相应的培训考核要求，如业务员要升成经理必须要接受经理培训并考核通过，每一级对应的培训内容均不一样；如何维持。人员的晋升标准应是能上能下，如何维持就是只有达到这个标准才能实现保级。3.晋升标准示例 如下页所示，为某企业营销人员的晋升标准示例。 在企业实际进行操作时，应做到左手有晋升通道图，右手有晋升标准。当一家公司有晋升表 时，员工就会自动去学习，去看自己符合哪个条件。当晋升时，也不是盲目的问主管，我如何才能达到晋升条件，而是自己心里面己经清楚了晋升的标准,也就不会有过份的奢望了。 创业职业生涯规划设计 职位业绩客户数量技能培训如何维持备注试用业务员出单后立即转正 1个熟悉业务流程入职培训并考核通过心态素质好，不得散步负面消息，由总监以上进行沟通无效则劝退R10业务员3个熟悉业务流程，可独立踢单和收单参加全套业务培训预备主管培训3次以上并考核通过当月邀约量低于6家且拜访量低于24家则降级或连续2月业绩为零降级或三个月累计低于4万则降级M4高级业务员每月个人6万，2个月内累积10万，或单月直属团队业绩8万，同时所属部门整体业绩13万以上5个熟练讲解业务流程，协助收回2单以上参加预备经理培训3次以上并考核通过当月个人邀约量低于6家且拜访量低于24家则降级或连续2月所直属团队业绩为零降级或三个月累计个人低于6万则降级Q12、“六大素质”代经理每月个人8万，2个月内累积14万，或团队单月10万，2个月内累积18万5个具备业务培训及组织招聘能力，1次以上培训全员参加经理培训3次以上并考核通过业绩排名前80%为A级，后20%为B级，连续两月为B级者，降级；单月挂零且经理拜访量低于24家或部门人均邀约量低于6家，降级“三大能力”经理培养2个经理3次培训全员，单独组织招聘1次以上参加预备高管培训2次以上并考核通过做公司绩效考核文件D4代理总监培养3个经理熟练培训业务流程、组织新员工招聘参加高管培训2次以上并考核通过做公司绩效考核文件经董事会同意报批总部总监做公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部副总做公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部执行总经理做公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部总经理做公司绩效考核文件，由总公司董事会同意后报批总部 创业职业生涯规划设计 疑难解答：为什么业务人员晋升对客户数量有要求 销售是有一个成功概率的，不是每一个客户都能产生销售额，而是若干个客户才能产生一单销售，而苦干个客户之前还要经过挖掘，拜访，这就要求具备大量的客户基础，拥有大量的客户名单及数目。 有个培训公司的员工做了一个推算，一个月要想挣二万块钱，至少要做到四单，也就是说每个月至少成交四个客户。而根据之前的数据显示，成交率大约是在10%，也就是说想要成交四个客户，至少要有40个客户；而40个客户要怎么找到呢？大概给100个企业老总打电话，会有5个人接受，也就是1/20的