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全国企业500强公司总经理2019年度经济工作报告 全国企业500强公司总经理2019年度经济工作报告 夯实基础、化解风险、锐意改革、力求突破 快速布局和发展战略性新兴产业 尊敬的王宝董事长，各位董事、监视,同志们： 今天，我们在这里召开赛格集团2019年度经济工作会议，主要任务是回顾总结2019年度工作，部署2019年度企业经营及改革发展的各项措施，落实责任，真抓实干，为赛格集团实现“十三五”目标和打造战略新兴产业发展平台奠定坚实基础。 下面，我代表集团公司经营班子向大会作工作报告。报告的主题是“夯实基础、化解风险、锐意改革、力求突破，快速布局和发展战略性新兴产业”，这也是赛格集团2019年经营工作的总体指导思想。 一、2019年工作总结 2019年是不平凡的一年，集团公司完成了重大资产重组，市国资委高瞻远瞩将我们定位为战略性新兴产业发展平台，领导班子也成功换届、平稳过渡，赛格进入了全新的发展阶段和重要的战略机遇窗口期，展开了承上启下、继往开来的新画卷。 一年来，在市国资委的大力支持下，在各方股东的关心帮助下，在董事会的坚强领导下，在全体赛格人的共同努力下，集团公司全面完成了市国资委和董事会下达的经营指标，在经营和管理两方面均取得了扎实的成绩： （一）业绩完成情况 1. 主要经济指标完成情况。 集团全年实现营业收入339,549万元，完成年度预算的100.81%，同比增加75,178万元，增幅28.44%；实现利润总额44,193万元，完成年度预算的103.20%，同比增加9,554万元，增幅27.58%。营收和利润均圆满完成预算指标，且同比实现大幅增长！ （金额单位：万元） 项目 年度预算 本年累计 上年同期 增长额 增长率 预算完成率营业收入 336,805 339,549 264,371 75,178 28.44% 100.81%利润总额 42,823 44,193 34,639 9,554 27.58% 103.20%归属于母公司净利润 8,602 12,411 10,086 2,325 23.05% 144.28%毛利率% 22.08 21.19 20.26 0.93 4.59% 95.97%净资产收益率% 2.85 4.85 3.94 0.91 23.01% 170.18% 2.营收及利润完成预算指标且同比增长的企业。 赛格地产、创业汇、高技术、康乐四家企业业绩表现亮眼，营业收入和利润总额均完成了预算指标，且同比均有不同程度增长。 （金额单位：万元） 企业 名称 营业收入 利润总额 年度预算 本年累计 预算完成率（%） 同比增长率（%） 年度预算 本年累计 预算完成率（%） 同比增长率（%） 赛格地产 100,102 122,494 122.37 131.68 22,176 25,818 116.42 51.56 创业汇 13,302 13,309 100.06 125.34 4,689 4,771 101.75 172.07 高技术 67,964 81,393 119.76 29.65 3,629 6,529 179.91 56.23 康乐公司 5290 5,325 100.66 2.94 2900 3,260 124.14 15.85 3.营收及利润未完成预算指标的企业。 收入方面，赛格股份（合并）、物业发展、赛格香港和育仁科技4家企业未完成预算目标；赛格物业、赛格香港和育仁公司3家企业收入同比减少。 利润方面，赛格股份（合并）、深爱公司2家企业未完成预算目标。 （金额单位：万元） 企业 名称 营业收入 利润总额 年度预算 本年累计 预算完成率（%） 同比增长率（%） 年度预算 本年累计 预算完成率（%） 同比增长率（%） 赛格股份 （合并） 211,997 203,752 96.11 39.96 44,662 42,865 95.98 4.17 物业发展 5,904 5,855 99.18 -1.03 1,398 1,669 119.37 4.99 赛格香港 11,000 8,602 78.20 -10.50 65 75 115.38 -87.22 育仁科技 1,900 1,667 87.74 -6.61 89 90 101.47 5.88 深爱公司 43,500 44,291 101.82 22.55 500 -6,385 -1,277 -2.93 （二）主要经营工作和亮点 1.传统业务转型升级取得新成效。 一是功率半导体业务减亏取得成绩。深爱公司技术驱动和新品研发加速，产品由单一双极功率三极管发展为MOSFET、驱动IC、小信号、肖特基等多产品齐头并进，从单一节能照明市场发展为智能照明、智能电源、智能家居等多应用市场并行的局面，产品结构进一步调整优化，新品销售收入比例达到78%，减亏取得一定成绩。 二是电子市场业务转型稳步推进。电子市场通过与创客、金融、电竞、网咖等创新业务的融合，实现从单一租赁服务向整合各类资源的平台运营商和服务商转型，在行业整体下行的趋势下，通信市场和康乐通信市场依然保持了高达99%以上的出租率，无论是在人气还是影响力方面，都称得上是华强北的龙头市场。其中康乐公司顺应市场需求，将5楼的仓库改造成通信市场，年增加收入536万元，存量资产挖潜增效成绩显著。赛格众创空间再增三项省市级荣誉资质，形成了2个孵化器+7个加速器的规模格局，有力的擦亮了赛格品牌，更重要的是通过创新经营模式，突破了传统物业租赁业务的局限，闯出了一条新路。 三是产业园地产业务良性发展。惠州赛格假日广场一期销售工作圆满落幕，累计销售面积3.4万平米，销售金额3.66亿元，销售业绩已连续两年在惠州名列第一；布吉项目二期的写字楼和商业面积销售良好，实现销售面积5.2万平米，签订销售合同15亿元，并进入三期项目用地手续办理阶段。其他项目也都处于良性发展阶段。这里强调一下，对布吉项目既要批评也要表扬：前期因为一些原因，项目施工进度严重滞后，产生了比较大的风险，暴露出在经营管理上还存在薄弱环节。值得表扬的是，在最后的关键节点，地产公司上上下下倾尽全力，加班加点、攻坚克难，集团相关领导多次开会协调，四处奔走，在极短时间内打赢了项目验收攻坚战，保证了年底前验收交付，满足了收入确认条件，这充分证明了我们赛格人完全拥有打硬仗、啃硬骨头的能力和精神。 2.战略性新兴产业布局获得新突破。 一是龙焱项目迈出实质性步伐。龙焱项目经过周密的调研筹备，方案多方论证、N次会议、几经优化，相关人员特别是成本组做了大量卓有成效的工作，确定了最终的规划和建设方案,合理有效控制了投资风险。实施过程中，通过租用杭州龙焱空置厂房，赛格龙焱项目第一条生产线已投资建设，预计将于2019年四季度正式建成投产。深汕合作区基地已取得10万平方米土地使用权，园区已正式开工建设，计划2019年11月底前竣工，12月开始第二条生产线的安装调试工作。集团战略性新兴产业布局终于破茧而出，跨出了实质性的第一步，未来值得期待！ 二是电竞、网咖等项目有新进展。赛格电竞华强北旗舰店、赛网咖等项目建成或实现营业，为物业的旧瓶子装入了新酒，物业经营业态进一步丰富，转型升级走了出步履蹒跚的第一步。虽然盈利模式还在探索完善阶段，但盈利的空间和前景充满了想象力。 3.资本运作迈出新步伐。 一是重大资产重组落实阶段工作任务。2019年初获得中国证监会核准批文，办理四家标的公司工商过户、以及深赛格向赛格集团发行股票的登记、上市工作，成功完成集团重大资产重组第一阶段工作。在接下来第二阶段的定增工作中，董事长和光柳总用了相当长的时间，冥思苦想、殚精竭虑、四处奔波、不言放弃，多方寻找投资者，并通过集团公司及中高层管理人员公开在二级市场增持等手段，提振市场投资者信心，但由于市场大势所趋，市价与定增价倒挂，留下的是无奈、遗憾和深深的反思。 二是增资工作取得圆满成功。重大资产重组补交地价5.56亿元，集团公司流动资金受到影响。对此，经集团公司领导争取和协调，市国资委同意给予资金支持，由鲲鹏资本向集团公司以增资的方式补充流动资金6亿元。落实阶段，光柳总多方协调、多次斡旋、多次沟通，终于做通了股东长城公司的工作，取得了东方公司的支持，最终决定由由东方公司、长城公司、鲲鹏资本按原股权比例同比例向集团公司共同增资7.8亿元，并在年底前顺利完成了该项工作。 三是物业公司混改全面完成。以市委市政府深化市属国有企业改革为契机，大力推动混合所有制改革和产权主体多元化，2019年成功完成了赛格物业管理公司的混改工作，引入中装建设、湖广投资、浙江欧华三方战略投资者，撬动社会资本8300余万元，激发了体制机制活力。 四是基金战略稳步推进。与创新投公司合作，参与成立规模3亿元的红土赛格智能产业投资基金，主要投资于高端新型电子信息产业、智能装备、互联网等具备成长潜力的项目。联手远致投资、鲲鹏基金、东方富海等机构，正在筹备发起规模20亿元的赛格新兴产业并购投资基金，主要投资于新能源、半导体、智能制造等产业方向，为集团快速发展战略新兴产业提供重要的资本平台。 五是战略性新兴产业布局正式启动。集团公司决定通过投资并购等资本运作手段快速布局战略新兴产业，目前战略部已着手广泛寻找投资并购标的公司，搜集调研近20家目标企业，已初步找到了主要投资方向。 （三）主要管理工作和亮点。 战略管理：自7月份以来，以市委市政府深化市属国有企业改革方案及市国资委“1+12”系列改革文件为指引，集团公司周密组织，经过多轮自上而下、自下而上的讨论研究，梳理资本运作、传统存量业务转型升级、培育和发展战略性新兴产业、混合所有制改革、简政放权、健全激励约束和监督机制等改革重点，形成赛格集团9个方面、36项任务、84项子任务清单的“9.36.84”改革工程计划，覆盖集团部门和下属企业共19个责任单位，明确了改革的总目标、路线图和时间表，形成了集团改革的总体规划，已获得市国资委初步同意。相关任务已列入集团各部门和各下属企业2019年度目标责任书，会后将在各领域全面铺开。同时，积极开展集团管控优化工作，制定重大资产重组后的组织架构整合优化方案，按照“有序、高效、可控”的原则，对集团各项制度规定进行全面梳理和优化。最近集团事情比较多，这块工作暂停了一段时间，但年后会迅速展开，以更大力度推进。 风险管理：按照市国资委统一部署和要求开展内外部审计，覆盖11家下属企业，以及南通赛格时代广场、赛格假日广场等4个异地投资项目，及时发现问题、预警防范、提出建议；深入开展全面风险管理，梳理形成集团2019年风险事件库和重大风险应对方案，把隐性的风险都挖出来，让风险可见、可控；以管控优化工作为契机，深入开展内控优化工作，组织汇总集团各部门和37家下属企业的内控体系文件清单、关键业务流程描述，完成股份本部、地产本部、创业汇公司等11家企业的内控优化工作；积极处理应对中食公司担保合同纠纷案等8起诉讼，较好地维护了公司权益；对集团公司及其主要下属企业2015年以来的重大合同管理进行专项调研，启动合同管理信息化工作，有效控制了合同管理风险。 财务与资金管理：积极拓展融资渠道，成功申请银行纯信用授信额度14.75亿元，提款13.25亿元，综合利率4.37%，向国资委借款3亿元，资金获取利率远低于市场平均水平。集团重大重组后企业所得税减免约12亿元，以最低的成本实现了效益最大化，为集团做出了重大贡献！今后要对做出了此类重大贡献的工作人员予以重奖。 信息化管理：覆盖全集团的OA、合同、档案、财务、人力资源和网络安全等方面的信息化建设已完成大部分工作。 安全生产管理：实行党政同责、一岗双责，构建纵向到底、横向到边，全覆盖、全天候、无死角的网格化管理体系，成功应对点多、线长、面广、体大、事杂的安全工作局面，全年未发生任何生产安全事故，为集团稳定发展提供了有力保障。 党建工作：赴井冈山专题学习并召开会议，凝聚思想，达成共识，明确了集团公司 “三步走”的发展战略思路。深入开展“两学一做”，将党组织法定地位和党建工作要求写入公司章程，组织学习十九大会议精神，成立纪检监察室，推行纪委书记兼监事会主席模式，党建与经营工作进一步融合促进。 精准扶贫：按照市国资委党委的统一安排，全面落实龙川县紫市村三年扶贫工作规划，实施股权转移、光伏发电、生态养殖、教育基金、道路亮化、危房改造、文化广场等12项重大扶贫举措，投入资金380万元，覆盖63户、157人，其中49户、114人基本脱贫，精准扶贫工作获得一致好评，河源市和龙川县先后在紫市村召开4次现场会议，表扬推广紫市村扶贫经验。 同志们，过去的一年里，我们交出了一份来之不易的答卷。成绩的取得，离不开市国资委的关怀与厚爱，各方股东的支持，以及董事会的坚强领导，更离不开全体赛格人的开拓进取、努力拼搏。在此，我谨代表集团经营班子，向出席会议的各位领导和现在仍在一线工作战斗的同志，以及全体赛格人，表示最衷心的感谢和最诚挚的敬意！ 二、经营形势分析 （一）问题与挑战 回顾过去的一年，我们也应该清醒的认识到，集团的发展还存在一些问题与风险： 一是目前集团整体业务结构，与战略性新兴产业发展平台的总体定位存在较大差距。 前面我们列举了各企业2019年营业收入和利润总额完成情况以及财务分析，可以明显的看出，地产和物业租赁目前还是集团收入和利润的主要来源，也算是我们的主营业务。而我们的两块战略业务，深爱还在亏损，龙焱还在投入阶段。从结构上看，集团主营业务缺乏成长性、发展后劲不足，战略性新兴产业业务占比还很小，盈利能力弱，与国资委给我们的战略定位还存在较大差距。 二是部分业务存在市场竞争能力不强的问题，或面临行业竞争格局剧变的风险。 以深爱公司为例，由于LED照明技术迭代速度超出预期，其传统功率半导体器件产品市场近年来大幅萎缩，加上技术储备不足、新品研发能力弱、良品率低等原因，公司市场竞争力不断弱化，从集团的明星企业变成了现在的亏损企业。不过近两年公司吸取经验教训，已经在新品研发生产上取得了成绩，经营业绩开始向好。下一步，要进一步重视技术和产品创新，增强企业的核心竞争力，集团也会加大支持和投入力度，争取让明星再次回到舞台中央。 近两年，地产公司一直是集团营收和利润的主要来源之一，做出了很大贡献。但随着国家政策的调整和市场环境的变化，留给小型房企的时间和空间都不多了。对此，地产公司已经开始了由开发商向运营商的转型探索，但作为重组标的之一，业绩的起伏传导至上市公司，其影响会被放大，因此，我们必须高度警惕地产公司转型期的风险，把握好新旧动能的转换和承接。 三是部分传统业务遇到瓶颈，企业发展进入迷茫困惑期。 这方面比较典型的是专业市场业务，近年来互联网技术的发展、消费习惯的变化、品牌商直营的发展，共同导致了实体市场行业的系统性风险。虽然集团在推进电子专业市场经营和发展模式创新方面想了很多办法，做了很多探索和尝试，也做了许多具体工作，取得了一定成效，但实体市场行业进入衰退期的大形势很难从根本上扭转，赛格专业市场的战略转型依然前景未明、任重道远。 物业租赁业务作为集团公司稳定的现金流和利润支撑，存量资源已充分利用，在现有的粗放经营模式下，租金水平已基本达到天花板，只能随着行业整体发展趋势“看天吃饭”。 还有一些类似的传统业务，行业整体进入下行周期，依靠原有业务维持经营业绩出现困难，暂时也还没有找到新业务、新项目，在集团的战略规划里也看不清、找不准自己的位置，企业的明天充满了大大的问号。 四是战略性新兴产业的发展路径尚需进一步研究探索。 集团确立了发展战略性新兴产业的总体目标和“三步走”的战略部署，这是一片广阔的区域战场。目前集团确立的战略性新兴产业业务，仅有半导体和光伏太阳能两块，基础还很薄弱，远远不足以支撑起我们的总体战略目标。战略性新兴产业如何进一步布局，去哪里开辟新战场，攻占哪些高地，还没有完全确定，需要逐步探索、科学分析、步步为营、绵绵发力、久久为功。 五是体制机制活力不足，个别企业管理基础薄弱的问题依然存在。 体制机制方面，目前集团公司各业务板块均处于完全竞争的市场环境中，但是我们的所有权结构、决策机制、薪酬及激励机制等方面还不能完全与市场接轨，导致市场反应速度较慢，人才流失较为严重，决策科学性有待提高。另外，集团在完成重大资产重组后，出现了管理链条过长、权责不清等问题，迫切需要对现有管控体系进行调整优化。 在管理方面，个别企业基础较为薄弱，存在监管不到位、制度不完善和执行制度不严格的情况，导致出现坏账、诉讼等重大经营风险，需要持续深化管控和法人治理体系优化予以化解。 针对上述问题，我们赛格人必须要有清醒的认识。华为的冬天理论，大家都很清楚。央视著名主持人张灵泉也说过：时代扔掉你的时候，连一句再见都不会跟你说。如果我们再不警醒，赛格的番号就有消失的风险。 （二）优势与机遇 一是集团的发展迎来了宝贵的政策机遇窗口期。 近几年，中央和深圳先后出台了战略性新兴产业发展“十三五”规划，明确支持相关产业发展，相关的财税、土地优惠政策是实实在在的利好，集团的战略定位正逢其时。市国资委将2019年定调为国企“资源整合年”，而赛格有幸被确定为“一体两翼”战略中两个战略性新兴产业投资发展平台之一，无疑将获得国资委更大力度的支持。当然，我们也要认识到，政策是阶段性的，机遇是有时效的，必须迅速行动、抢抓机遇、加快发展、以快打慢、以早打晚。 二是资本调集的能力较强、空间较大。 赛格作为国企，拥有良好的信用背书，而且整体负债率较低，在融资能力、融资成本方面较一般企业具有优势。同时，集团目前对深赛格的持股比例是56.7%，在不影响国有资本控制权的前提下，通过增发、股权转让等方式筹集资金的空间还很大。此外，作为市国资委确立的战略性新兴产业发展平台，一旦集团在该领域有新项目和新突破，相信国资委下属的投资集团也会注入资金、协同作战。相对于民营企业和非上市企业，调集资本的能力和空间，为集团业务发展、尤其是新业务拓展，提供了坚强的后盾。 三是集团内部存在强大的发展动能。 集团下属企业普遍进入业务发展瓶颈期，亟需在商业模式、盈利模式、业务领域等多维度上进行突破。集团战略规划的广阔战场与企业谋求新发展的压力和动力，构成了赛格发展的巨大张力和内部动能。因此，集团鼓励所有下属企业和全体赛格人开展广泛的业务探索创新，特别是传统业务遇到瓶颈的企业，必须摒弃等靠要的消极思想，必须开动脑筋、解放思想，要在继续深耕原有业务的同时，围绕集团的总体战略方针积极开展自我定位，主动寻求战略机会，在广阔的战略性新兴产业领域开辟自己的局部战场，尝试多方向、多类型、多路径的突破。集团是一个整体，在集团的战略规划中，每个企业、每个赛格人都是关键的战斗单元。 三、2019年经营管理思考 基于上述分析和考虑，我们制订了2019年的经营计划： （一）总体指导思想 坚持井冈山会议达成的“三步走”战略共识，即“谋布局、造平台、赢未来”：第一步“谋布局”，立足现有优势业务，优化资源配置，坚决止损亏损业务，推动资源向优势业务和战略性新兴产业快速倾斜，到2019年完成产业规划及基本布局；第二步“造平台”，全力推动战略性新兴产业项目成长为支柱产业，到2020年，成长为市国资系统重要的战略性新兴产业投资发展平台；第三步“赢未来”，在“十四五”期间，展望未来智慧产业，进行前瞻性布局，赢得未来市场竞争主动性。 具体到2019年，我们要坚持“向经营要效益、向管理要效率”的双轮驱动策略，咬定指标不放松！把困难踩在脚下，把责任扛在肩上，把事业放在心里。增强担当和勇气，按照“夯实基础、化解风险、锐意改革、力求突破，快速布局和发展战略性新兴产业”的指导思想，踏出“三步走”战略的第一步！夯实基础，是要解决个别企业管理薄弱的问题，基础不牢、地动山摇，这是安全稳定发展的前提；化解风险，是要解除后顾之忧，抛掉历史包袱轻装上阵才能打好持久战、攻坚战；锐意改革，是要抓住政策窗口期机遇，搞活体制机制，激发企业经营活力；力求突破，是要加快传统业务的转型创新，突破瓶颈和天花板，打开新的增长空间；快速布局和发展战略性新兴产业，是要迈出“三步走”战略的第一步，在资本运作上下功夫，以投资并购为主要手段，为“造平台、赢未来”谋好篇、布好局。 （二）经营目标 对照“十三五”规划情况，结合客观形势、市场环境和企业自身实际，赛格集团2019年总体工作目标拟定为： 营业收入：46.32亿元 利润总额： 5.20 亿元 （三）管理重点工作 1.管控和法人治理体系优化方面。 一是按照“有序、可控、高效”的原则，结合集团工作实际，继续全力推进管控和法人治理体系优化工作，梳理、优化集团公司与各级下属企业间的权责关系、管理流程，制修订各项管理规章制度，实施组织优化、人员调整和流程再造。 二是通过目标影响力矩阵评估，并进行一系列的制度设计和安排，建立健全授权体系，加强集团的全盘统筹和管理力度，解决一管就死、一放就乱的管理顽疾。 三是通过管控体系优化，加速赛格系统内业务、人员、机构、资金、信息等资源的整合，用管理手段激发资源活力、推动要素流通、提高整体效率。 2.深化改革方面。 各项改革任务已经分解到各下属企业、集团各部室目标责任书中，具体的工作任务在后面的管理和经营工作任务中都会提到。国资委随时会下发正式的改革任务通知，集团不能讲条件、也不会讲条件，各部门、各企业也一样，必须全部完成。办公室要加大督办和考核力度，务求取得实效。 3.督察督办方面。 一是建立计划、执行、检查、督办、问责体系，集团办公室要进一步加强督察督办工作力度，集团党委会、总经理办公会、各类专题会议议定的事项，集团各部门、下属各企业目标责任书的工作任务，全部都要列入体系进行管理，作为重要的考核指标。 二是各会议归口管理部门要建立沟通协调工作机制，及时向办公室输送督办任务，确保督办工作不漏项、不延时。 三是要建立督察督办报表通报制度，形成“月清、季结、年评”的工作机制，每个月清理一次督办任务，每季度总结通报一次任务完成情况，每年开展一次执行力评比，表现好的企业和个人要表扬奖励，表现差的要追责打板子，确保集团发出的命令、布置的工作，件件有回响、事事有着落，各项工作按时、保质、保量完成。 4.战略管理方面。 一是做好创新管理。今天会后，集团将下发赛格集团公司关于开展创新项目员工提案的通知和关于促进重大创新发展项目实施的管理办法两个重要文件，各企业要广泛宣传动员，鼓励员工积极提案，开展“我为赛格献良策”活动。战略部要把好项目遴选关，定期开展实地调研、汇报项目进展，及时发现存在的问题并提出相应解决建议。集团公司对通过了初步遴选的提案会给予相应奖励，对被列入重大创新发展项目的还会有重奖。针对这块工作，今年集团准备了300万的总经理奖励基金，董事长说300万还太少，但是我们多年来一直都花不出去。同志们，今年300万花不完，就说明我们的创新工作没有做好，就说明我们的工作绩效没有超过预期，就说明我们的战略发展没有新的突破。所以我们今年、明年、以后每年，还要考虑增加额度，不怕不够花、就怕花不完！“集众之智、聚众之力”不是一句空话，万马奔腾、万众创业正当其时，赛格的未来将依靠大家共同创造，赛格的金字招牌要靠大家共同来擦亮，每个努力奋斗的赛格人都将是集团战略蓝图的重要组成部分！ 二是抓好项目管理。要建立项目分类管理机制，将项目分类为战略发展项目、创新尝试项目、传统金牛项目，根据项目类别的不同分别实施不同的管理办法，确保不偏离战略方向，防止创新尝试项目走入死胡同，强化金牛项目的盈利能力；在管理方式上，要做到事前把关、事中跟进、事后评价，明确项目关键监管环节，定期开展实地调研，掌握投资进度和建设进度，及时发现问题并纠偏，最后要开展全面的后评价，把规律性的经验和教训总结出来，减少项目建设风险、提高项目成功率。 5.风险控制方面。 一是实施“一把手风控工程”，各企业的主要负责人要高度重视风控工作，重要的决策项目要有风控部门意见，重要的会议要有风控人员参加，进一步提高风控工作的权威性、有效性。风控机构负责人要利用各种场合，组织学习宣贯集团的风控理念、制度、流程，营造全员风控的氛围。 二是通过严格、科学、合理的制度设计，形成网络化的风控体系，实现全方位、全过程、全覆盖、无死角，以风险辨识、风险评价为基础，建立风险分级管理和预警机制，按岗位职责将风险管理责任落实到人、纳入考核，确保及时发现风险、预防风险、控制风险，争取将隐患消灭在萌芽状态。 三是强化重大项目风险管控力度，聘请专业机构对大型新投项目实施全过程跟踪审计，及时发现风险、报告风险，提出建议消灭风险，风险过大的要研究如何纠偏、叫停。同时，明确风险责任的处罚条款，形成对重要事项风险管理的高压态势。 四是完善重要事项风险管控工作流程，将风控嵌入重要事项审批流程，介入重要经济合同、对外投资、大额资金支付、融资担保等事项的审批决策流程，做到事前介入、事中监控、事后评价。 五是深入开展典型案例分析和应用工作。风控主管部门要针对风险事件定期或不定期召开风险分析会，相关部门、企业和当事人都要参加，对事不对人，深挖风险成因、分析应对方案、总结经验教训。子曰：不迁怒，不贰过，此为君子所为，所以我们坚决不能在同一个地方摔倒两次。同时，要建立典型案例学习制度，各企业定期组织风险典型案例学习会，风控部列席指导，确保典型案例库切实得到应用、发挥作用。 六是建立纪、监、审联动工作机制，纪委、监事和内审发现的问题风险，要实现信息互通共享，三方联合调查、各有侧重，形成综合处置意见，确保风控不留死角、解决方案科学合理。 七是研究探索将预算纳入审计工作范畴，用审计手段进一步促进预算编制的准确性、科学性，以及预算执行的合规性。 6.财务管理方面。 一是按照“充分授权、强化监督”的管理原则，将下属企业财务部长纳入集团财务管控体系统一管理，并建立财务部长交流工作机制，上半年内完成轮换工作，提升财务部长综合能力的同时，充分发挥监督作用。 二是积极研究探索集团资金集中管理模式，集中调度管理集团和下属企业闲置资金，保证资金提供者效益最大化的同时，解决集团战略项目和部分企业资金缺口的问题，提高资金利用效率和效益，降低资金管理风险。 三是总结重大资产重组税务筹划的成功经验，继续加强与政府财税部门的沟通联系，深入研究掌握最新的财税政策及走向，前瞻性开展税务筹划工作，依法纳税的同时也合理避税，真正让财务为企业创造价值。 7.人力资源方面。 一是建立完善管理、专业等多通道晋升机制，全面实施后备人才计划、大力推进薪酬市场化改革，让人才有希望、人才能出头、人才有所得，这样集团才会有长远的发展。 二是按照深化改革的要求，做好长效激励机制建设。各企业走出去学习优秀企业的先进激励手段，管理层和核心骨干持股等成熟的激励工具要尽快推动实施，团队入股、技术入股、项目合伙人制度、项目跟投、利益分成等新兴激励工具可以先研究试点再逐步推广。企业要主动研究提出符合企业实际的激励办法，尤其要重视“增量激励”，为突破现有业务的瓶颈创造有利条件，集团会大力支持。 三是启动目标责任及绩效考核管理试点工作。在地产公司试点推行以项目团队为主体的高弹性目标责任及绩效考核体系，将地产公司分为三个项目团队，分别制订目标责任指标并以新的绩效评价考核体系进行考核。根据企业长远战略发展目标，设置多层级考核任务和多层级绩效体系，任务难度层层加大，相应绩效逐级递增，增加绩效体系弹性，合理拉开收入差距，激发团队活力和动力，形成万马奔腾、千帆竞发的局面。 8.决策管理方面。 在确保管理有序、风险可控的前提下，集团支持各企业结合业务实际需要，提出相关的投资决策权、管理决策权调整方案，大家尽管脑洞大开、大胆建议，我们的总体思路是充分授权、健全制度、强化监督。 9.信息化管理方面。 年内要加大力度并全面完成信息化系统的建设和推广应用工作，确保财务管理、合同管理、人力资源管理等子系统与OA系统实现无缝对接。5G时代来临，将从速度、工具、应用场景等全方位对信息化建设产生深远的影响，集团的信息化系统建设也要与时俱进，在应用过程中不断优化升级，要丰富多个板块的智能化、信息化功能，加快拓展移动办公功能，逐渐向“傻瓜式”操作的智能化终极目标迈近，通过信息化提升集团的管理水平和效率。 10.党建方面。 一是编制赛格集团基层党建“十三五”专项规划，确保党建工作有的放矢、有始有终。 二是推进党建工作标准化和“两学一做”学习教育常态化、制度化，健全相关工作机构，配齐党务工作人员，严格落实“三会一课”制度。 三是继续推行纪委书记兼监事会主席模式，发挥纪检监察功能，加大企业内部巡查监督力度。 具体的工作在年后的书记述职会上将详细布置。 11.安全管理方面。 一是继续强化安全管理，各企业领导人要充分认识到安全工作的重要性，落实一岗双责、党政同责，成立由企业董事长担任“一把手”的安全管理领导机构。 二是重点做好安全管理体系运行效果评估，建立健全生产安全事故应急预案体系和安全生产标准化管理体系，以及风险辨识评估管控和隐患排查治理的“双重”预防机制。具体的工作，建平副总在安全工作报告中已经作了部署，我就不多说了。 （三）经营重点工作 1.解决南通、小贷、赛格实业风险隐患。 一是针对南通项目，要利用南通房地产市场转好的大环境，选定时机开展写字楼、公寓的销售，尽快实现项目回款，盘活存量资产；商业部分受周边大环境影响经营困难，在不碰触政策红线前提下，股份公司和项目团队要打开思路，以市场化的理念和职业化标准寻找办法，首先是控制风险，其次是尽量减少经营亏损。 二是赛格小贷和赛格实业的欠款问题，要继续抓紧催收工作不放松，将具体任务和责任落实到个人，集团风控部积极跟进和协助，集团与股份公司领导紧盯督办，确保按照工作计划完成欠款追讨工作。 2.打赢深爱功率半导体业务扭亏攻坚战。 一是进一步做好生产管理计划，从采购上下功夫把原料紧缺的影响降到最小，把5吋线的产能提上来。同时在不影响生产的前提下，要逐步推进6吋线对5吋线的替代工作，争取3年内全面完成产线换代升级。 二是要加快高性能MOS产品、TVS产品、FRD产品、带阻晶体管等新品研发，并着手6吋线升级产品的专项技术开发和项目合作，力争把新品收入占比提升到80%、产品毛利率提升到16%以上，力争实现利润总额一到两千万元。 三是要坚持市场化理念和开放的心态，走出去寻找技术合作、业务合作、渠道合作、产能合作，通过各种途径，加快新领域、新市场的切入速度。近期要重点推进与赛意法在封装方面的合作，争取把闲置产能、设备推向市场，提升利用率和效益。 四是要对标市场、结合实际，增强相应领域技术人员、业务人员的配备，尽快实施项目合作、独立开发等多类型激励，把技术人员、业务人员、管理人员的积极性全面调动起来，齐心协力打赢扭亏战。 五是进一步加强创新工作，创新是深爱的灵魂，没有创新就没有出路。麦肯锡公司的研究报告指出，到2025年，创新对中国的GDP贡献将超过50%，尤其在半导体领域会有较大空间。所以，深爱必须重视创新工作，在技术创新、产品创新方面，加大人才和资金投入，通过创新提升核心竞争力。 3.加快商业地产业务转型。 一是要进一步创新经营模式，研究完善文化地产、科技地产、体育地产、医养地产的商业模式，尽快落实文化小镇、动乐魔方、科创小镇等示范项目建设，加快向开发运营商转型，与大型地产开发企业形成错位竞争。 二是要把握住城市更新这个突破口，继续想方设法增加土地和项目储备，确保企业转型期的平稳过渡。 三是要做好存量项目，解决好布吉项目三期土地使用权问题，西安赛格广场项目要尽快进入全面施工阶段，惠州赛格力争取得二期土地使用权，中康生活区项目要积极大力推进，力争年内获政府批准立项并争取获准成为项目更新实施主体，西湖小区项目要抓紧进行可行性研究，尽快形成投资决策条件，争取年内获政府批准立项。坪山田头村项目已筹备两年多，目前陷入困境，今年要倾尽全力，就土地贡献率等问题与政府相关部门加强沟通，面向市场多方寻找解决方案，获得关键突破的团队和个人将给予重奖。 4.增强创客业务自我造血能力。 一是进一步完善创客业务盈利模式，通过基金创投、资源换股等方式完善投资孵化能力，建立第三方综合服务商平台，加快向综合服务运营商的转型，拓宽盈利渠道，增强自我造血的能力。 二是要树立大局观，把创客业务的发展与产业政策、华强北整体转型结合起来，重点抓住福田区政府打造华强北双创高地的政策窗口期机遇，与物业租赁业务结合，积极参与华强北创业产业园等重大项目建设，新增4个众创空间分支，快速做大规模、扩大影响。 三是开放心态、对标市场，深入研究行业标杆企业的商业模式、盈利模式，把好的模式、好的方法学懂、弄通，把赛格众创空间做实。同时利用现有的品牌优势，广泛寻找合作方，继续整合资源、不断创新，把转型的路趟宽、走远。 5.全面推动电子市场业务业态创新。 一是股份公司必须对标市场，对现有电子市场的经营状况进行全面的梳理、分析、评估、整合，劣势市场要尽快出清、果断退出，优质市场坚持“能混则混、能改则改”的原则，鼓励管理层和骨干员工持股，共同把优势扩大、市场做强。 二是全面开展业态创新。我们必须认识到，市场的转型，业态的创新，决定性的力量是消费者和市场，而不是赛格的历史，更不是坐在办公室里写出来的计划和方案。市场提供的产品必须是消费者需要的，否则再好的产品也没用，以人为本、以消费者需求为本，这才是我们推动市场转型、业态创新的核心原则。赛格通信市场在这方面做的很好，没有死抱着“通信”这两个字不放，主动迎合消费者和市场，在华强北率先引入了REMAX等新兴的品类集合店，在业态调整方面做出了成功的尝试。股份公司投资建设品类集合店的思路也很好，集团支持你们积极尝试，今年要尽快拿出具体的目标和方案。总而言之，要开放心态、打开眼界、敞开胸怀，拥抱一切可能，多研究消费者和市场的需求是什么，让他们决定我们的业态，这样转型就是件水到渠成的事情。 6.大力推进物业经营业务整合突破。 一是积极研究探索集团物业资源整合，形成大物业板块，把零散的物业品牌、分散的经营团队统筹凝聚起来，打造统一的赛格物业品牌和精简、专业、高效的运营团队，压缩管理成本、提升经营效益的同时，把精简的人员输送到战略性新兴产业项目，发挥更大作用。大物业板块由谁运营，我们不搞行政命令，全部对标市场，谁有信心和能力取得更高的效益、给集团更高的回报，谁就是管理者、经营者，以及超额收益的分享者。 二是在大物业管理的基础上实施专业化经营和精细化管理，发挥专业团队优势，必要时在国资委的统一部署下，做大物业管理业务，形成有影响力的物业管理品牌。物业发展公司要总结多年来管理超高层楼宇的经验，形成在超高层楼宇管理服务方面的专业化方案，发挥