[管理学]《管理学原理》组织变革.ppt

2019/4/20,1,第一节 组织变革的概述,一、组织变革的含义 二、组织变革的征兆 三、组织变革的分类 四、组织变革的内容 五、组织变革的程序,2019/4/20,2,开篇故事,如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子倒放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？ 你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空-事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。 蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。 那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。,蜜蜂与苍蝇,2019/4/20,3,上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教授卡尔韦克转述的一个绝妙的实验。韦克是一个著名的组织行为学者，著有组织的社会心理学等书。 韦克总结到：“这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。“ 他进一步说：“我从大企业中所认识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。“这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的“逻辑“，而坚守的结局是死亡。已有不止一家大企业它们迫切想知道，怎样才能使自己变得更富活力、更有创造性？,2019/4/20,4,导言：组织变革的动因、认识和领域: 1.动因： 2.对变革的两种不同认识,控制全球竞争、客户、竞争者及其他因素,考虑计划、目标、公司的问题以及需要,评估问题与机遇，确定技术、产品、结构和文化需要进行的改革,促进搜索、创造力、思想捍卫者、冒险团队、秘密小组和思想孵化器,运用力场分析、克服阻力的策略,风平浪静观,激流险滩观,变革阶段,冻结阶段,解冻阶段,与日益由信息，知识，思想所主导的 动态环境相适应。,2019/4/20,5,3.组织变革的领域,结构,技术,人员,2019/4/20,6,达尔文在描述生物进化规律时曾说： 得以幸存的既不是那些最强壮的物种， 也不是最聪明的物种，而是最适应变化 的物种。 变则通，通则明 专家预言：“21世纪是管理的新世纪， 是以管理变革和管理新方法取胜的新世纪”,2019/4/20,7,一、组织变革的含义,1、定义 变革泛指所有事物的“变化”、“改变”。 组织变革是组织用系统思想加以指导后发生的一些变化。 理解：变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来,2019/4/20,8,2、组织的动态平衡,组织的动 态平衡,稳定性,持续性,适应性,革新性,2019/4/20,9,3、组织变革的具体目标,完善组织结构； 优化组织管理功能； 和谐组织的社会心理气氛； 提高组织效能。,2019/4/20,10,二、组织变革的征兆,企业经营成绩的下降； 企业生产经营缺乏创新； 组织机构本身病症的显露； 职工士气低落，不满情绪增加。,2019/4/20,11,诊断一个组织是否健康的四个视点：,权力：职员们是否相信他们的行动能够影响组织的绩效 地位：雇员们能否准确定位他们的职业、工作团队、所在部门，能否将组织作为一个整体来考虑 冲突：组织成员怎样处理冲突，他们是忍受冲突还是勇于面对并解决冲突 学习：组织怎样学习，怎样对待新的观念,2019/4/20,12,组织漂移？,随着组织规模的扩大，年龄的增长和竞争的加剧组织将逐渐退化并失去进取心和目标。具体表现为： 员工不能意识到自己的作用，只是顺从 各级管理者不明确自己的身份 高压政策形成组织趋同，公司运行体制僵化 不能正确对待不同的声音和质疑。,2019/4/20,13,三、组织变革的分类,不同控制度的组织变革：被动变革 主动变革 不同变动度的组织变革：渐进式变革 剧烈式变革 不同内容的组织变革：以结构为中心的变革 以人员为中心的变革 以技术为中心的变革,2019/4/20,14,四、组织变革的内容,（一）结构变革 结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所作的较大调整。结构所涉及的内容主要有：权力分配、结构调整、工作设计、绩效评估、报酬制度和控制系统设计等。 1、权力重新分配 2、结构再设计 3、工作再设计 4、绩效评估和奖励制度的改变 5、控制系统的改变,2019/4/20,15,（二）技术变革 一个组织的技术水平标志着该组织将投入转化为产出的能力。 （三）人事变革 人事变革是管理者着重于改变人员的态度、价值观和需要的种类与层次，通过转变人员的工作态度促使人们修正自己的行为，从而达到改进工作绩效的目的。具体包括组织变动和组织发展两个方面的内容。,2019/4/20,16,五、组织变革的程序,1、确定变革的问题 （1）组织决策效率低或经常做出错误的决策 （2）组织内部沟通渠道阻塞，信息传递不灵 或失真 （3）组织机能失效 （4）组织缺乏创新，没有活力,2019/4/20,17,2、组织诊断 3、提出方案 4、选择方案 5、制定计划 6、实施计划 7、评价效果 8、反馈,2019/4/20,18,案例：李华刚的组织变革经历,李华刚的第一次失败变革 1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产副厂长，年仅26岁。 当时情况： 工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连生产计划、销售计划和采购计划都没有。,2019/4/20,19,李华刚上任后的改革：,第一，建立一整套生产系统运作程序； 第二，改进落后的生产线工艺流程； 第三，建立一整套生产车间管理制度； 第四，从小事做起，强化最基础的管理； 第五，建立计件工资制，打破大锅饭。,2019/4/20,20,李华刚遇到的阻力：,正厂长常常暗中作梗，设置障碍； 书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复； 他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配合不力，执行缓慢。 李华刚的结果： 怀着满腹抱怨离开公司,2019/4/20,21,李华刚的成功变革：,1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司，担任管理部经理，时年34岁。 公司当时的情况： 组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源的重叠和浪费； 没有一套合理的生产运作程序； 高中层干部素质低下，公司管理无章可循； 生产定单50%无法按时出货； 产品有10%因质量不合格被退回； 工厂几乎面临倒闭,2019/4/20,22,李华刚的变革步骤：,第一步，确立合理的生产及物料管理程序。在充分沟通反复讨论后确定下来。 第二步，在总经理支持下，着手更换不称职的中层干部，通过人才市场招聘素质高的干部。 第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理的各部门运作机制。交给总经理，由总经理组织讨论，达成共识后，开始实施。 第四步，在全体干部支持的前提下，推行计件工资，使生产效率提高35%。 第五步，推行ISO9000，使管理走上正规化。,2019/4/20,23,（三）减少变革阻力的方法,让有关人员参与变革计划 设法使变革方案得到高层管理者的支持 使参与变革者认为变革将减少他们的负担 使变革计划所依据的价值观念和准则为参与变革者所熟悉和理解 使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣 使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁,2019/4/20,24,让变革者参与组织诊断 让参与变革者一对一地决定变革计划 使变革者与反对者增进交流 做好变革的宣传与解释工作 使参与变革者之间相互接受和信任 公开地讨论变革计划,2019/4/20,25,一、剧烈式变革与渐进式变革的比较 二、常见的几种变革模式,第二节 组织变革的模式,2019/4/20,26,一、剧烈式变革与渐进式变革的比较,2019/4/20,27,二、常见的几种变革模式,1、一般变革模式 2、三阶段变革模式 3、适应循环式模式 4、S-O-R模式 5、四变量模式 6、动因模式,2019/4/20,28,1、一般变革模式,2019/4/20,29,2、三阶段变革模式,解冻,改变,再冻结,指刺激组织成员去改变他们原来的态度，改变旧的习惯和传统,指明改革方向，实施变革，使组织成员形成新的态度和行为,利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定使之持久化。,2019/4/20,30,3、适应循环式模式,2019/4/20,31,4、S-O-R模式,2019/4/20,32,5、四变量模式,2019/4/20,33,6、动因模式,2019/4/20,34,第三节 组织变革的技术方法,一、以组织的设计和战略为重点的变革方法 1、适应性组织设计 （1）基本目标：建立团队、项目、联盟、合作的经常变化的网络。 （2）共同的特点：灵活性 2、战略变革：是对组织全面性、根本性和深远的谋划,2019/4/20,35,二、以技术和任务为重点的变革方法,2019/4/20,36,三、以人员和文化为重点的变革方法,2019/4/20,37,【案例】联想集团的组织成长,联想集团初创于1984年11月，中国电子百家企业中排名第4位，是中国最大的计算机企业。是一家国有民营企业，实行董事会领导下的总裁负责制，总裁室下设14个事业部和12个职能管理部门。公司总部主要对公司的发展方向、发展战略、重大投资项目、投资效益等进行直接控制，其它企业的经营和管理权下放给各事业部，事业部独立经营、自负盈亏。,2019/4/20,38,借 船 出 海,1988年，由于联想汉卡在市场推广方面获得初步的成功，联想继续发展的条件有了很大的改善。这主要表现在这样几个方面：一是企业实力增强，由20万元的投入发展到拥有上千万元的自有资本；二是由于西文汉化问题的解决，扫除了电脑在中国推广的一大 障碍，联想在中国也有了一定的知名度；三是当时有许多外国知名电脑厂商为占领中国市场寻求与联想合作，从而为联想通过合作发展自己提供了条件；四是联想已经有了一个可以向汉卡以外其它计算机产品进军的队伍。,2019/4/20,39,从电脑技术方面看，美国和日本在当时具有垄断性优势，而一般性辅助技术则集中于亚洲“四小龙”等发展中国家和地区。对于初获成功的联想来说，如果马上在核心技术和关键领先技术方面与发达国家的实力雄厚的电脑厂商展开竞争，则无异于以卵击石。联想经营者经过大量的调研和分析，决定将市场定位于电脑板卡的开发和制造方面，同时争取作某些世界著名电脑厂家的中国总代理，创造中国市场的主导型电脑，以积累资金和销售经验，并学习电脑整机开发技术。,2019/4/20,40,在着手板卡开发和制造项目时遇到了很大的政策性困难。当时，全国有不少国家计划内计算机制造项目正在多家国营厂实施，对于联想这一计划外计算机厂家提出的计划项目一时难以得到批准。联想拿不到批文，就决定采取“打出去”的办法，到海外去拓展生存和发展空间。但由于联想对国际市场知之不多，而且自身经济实力也不强，因此，就采取眼“瞎子背瘸子”的优势互补经营策略。1988年投入30万元港币与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电脑公司（联想占54%的股份）。将自身科技开发优势与港商对世界电脑市场熟悉的优势结合起来。联想这一强壮的“瞎子”与港商这一眼亮的“瘸子”联合起来共闯电脑市场。,2019/4/20,41,香港联想以贸易积累一定资金后马上投入电脑板卡的开发。他们依托一批来自大陆的一流科技专家，在1989年就拿出了深受客户欢迎的286板卡产品，然后，香港联想又把板卡的生产基地建在深圳，利用当地劳动力低廉且素质 较高的优势，使生产成本迅速下降。这样联想的板卡产品就以良好的性能价格比赢得了较好的市场地位。,2019/4/20,42,同时，联想选定美国AST公司作为合作伙伴，成为AST公司在中国大陆的唯一代理商，经过双方共同努力，使得AST电脑成为中国微机市场上的主导机型，以后连续数年都成为在中国销量最大的微机。 由于在这一阶段成功的组织拓展策略，使得联想集团有了进一步的发展。联想相继在美国、新加坡、德国等地设立了分公司，在国内建立了十几家子公司，从而把自身的经营触角向发达国家和国内各城市延伸，奠定了向产业化发展的基础。三是培育了一支可参与国际市场竞争的队伍，同时也树立了良好的企业形象。,2019/4/20,43,组 织 转 型,到1994年下半年，联想集团步入了一个新的发展阶段，开始逐步成为一个成熟的企业联想集团已经成为拥有在国内包括北京联想集团公司和二十几家分公司、子公司及分布在全国各地的600多个经销网点，在境外包括香港联想控股有限公司及设在美国、德国、新加坡等国的27个海外公司的具有一定规模和实力的跨国企业。1994年初，香港联想公司成为香港上市公司，更为企业发展带来了新的发展机会.,2019/4/20,44,原来的“大船结构型”或职能式结构管理已难以适应新的情况，公司的统一管理也难以对世界各地广大地区的各种业务领域包括汉卡、板卡、微机、终端、打印设备等出现的新情况作出迅速正确的反应。因此，公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，形成“多中心”公司，把“大船结构型”组织模式变为“舰队结构型”组织模式，实行事业部制。,2019/4/20,45,【问题】,联想进行变革的方式是什么？,2019/4/20,46,第四节 组织变革与环境的适应,一、组织变革的动力 二、组织变革的阻力 三、组织变革与环境的适应,2019/4/20,47,一、组织变革的动力,1、外部因素 市场变化:(顾客的消费观与消费力、竞争者的经营生产销售状况的变化） 资源的变化:（人力资源、能源、资金、原材料供应的质量与数量以及价格） 技术的变化:（新工艺、新材料、新技术、新设备等） 社会环境的变化:（政治形势、经济形势、制度、投资、贸易、税收、产业政策、企业政策等）.,2019/4/20,48,案例：三星公司的变革 三星电子到三星数字世界的成功转型,发展背景简介： 1994年世界上第一枚DRAM诞生在韩国三星，当时三星已经是一家颇具国际知名度的半导体厂商。 1995年，三星公司又推出22英寸液晶显示器，但也就是这一年，由于半导体产品价格一路下跌，世界半导体产业走上了增长缓慢、利润大副缩水的痛苦历程。,2019/4/20,49,危机与挑战：,作为亚洲存储器芯片制造业的领头羊， 刚站到世界半导体舞台上的三星集团也未摆脱产业衰退的影响，利润由1995年的32亿元锐减到1996年的1。9亿。 1997年，亚洲金融危机爆发，形势再次急转直下，韩国大财阀纷纷破产倒闭，此时的三星集团，负债已超过200%，处在破产的边缘。,2019/4/20,50,战略转向：,在这生死存亡的关头，三星决策者作出了重建三星品牌的决定。在这一信念的支持下，三星决定实施新的品牌战略，实现由三星电子到三星数字世界的转型。 三星将自己定位为“数字化E公司”，目标是成