[管理学]沟通与管理教材.ppt

1,PROFESSIONAL TRAINING PROGRAM FOR FIELD FORCE,有效沟通与冲突管理,中国人民大学商学院 北京金思得管理顾问有限公司 联合举办 时间：2008年11月2223日 地点：中山,2,目标与介绍/有效沟通与冲突管理,1,2,3,4,3,内外部环境迁变与和谐关系的建立,4,迁变的轨迹与各个环节的解决方案,5,管理者怎样做才能在脱颖而出,6,实际工作中常见的“应力集中”现象,7,沟通的核心词及有效沟通的定义,沟通的定义：指的是人与人之间的信息交换、思想传达及情感互动的过程 有效的沟通：为了设定的目标，在恰当的时机与场合、以恰当的方式让信息、思想及情感在发送者与接受者之间互动并达成一致的过程 核心词：时机、场合、方式、目标、内容（信息、思想、情感）和一致（理解与执行）,8,沟通的实质符号象征过程与解释,沟通是符号象征与符号解释的过程 凡是可以表达一定意义的事物都属于符号的范畴，比如思想与感情是看不见摸不到的，要表达他们就要借助于某种可见的载体（文字、动作、表情、语气、语调等） 任何符号都是代表某种事物的，其本身没有特定的意义，如果一个人不认识某种符号，那他就无法理解，也就无法沟通 有效的沟通必须是沟通双方使用同一种符号系统 对符号的解释来源于沟通对象的个人知识与经验 保证企业内部有效沟通的前提是为“符号解释”创造共同的意义框架,9,对个体及组织沟通的作用与沟通的意义,10,沟通过程模型及沟通七要素的关系,11,根据不同的标准对沟通进行分类,语言沟通与非语言沟通 正式沟通与非正式沟通 上行沟通、下行沟通与平行沟通 单向沟通与双向沟通 自我沟通、人际沟通与群体沟通,12,沟通分类：语言沟通与非语言沟通,13,沟通分类：正式沟通与非正式沟通,正式沟通的定义 组织系统内部，根据组织原则与组织管理制度进行的信息传递与交流，包括组织对内对外来往、会议、命令等 正式沟通以书面沟通为主，正式沟通体现的是信息的交流的功能 正式沟通很难做到双向性，因此沟通效果比较差 非正式沟通 组织成员私下的交谈、传闻和“小道消息”，一般体现情感的交流 沟通形式多样，直接明了、反应迅速，但是难以控制，信息不确切并易失真，易导致组织内形成小集团、小圈子，影响组织凝聚力 管理者很难彻底消除“小道消息”，但可以对其进行管理以减少非正式沟通中“小道消息”的负面影响,14,沟通分类：下行、上行与平行沟通,下行沟通（自上而下的沟通） 在组织中从一个层次向另外一个更底层次的沟通 给下属分配任务、设定目标、指出问题、指导工作、绩效反馈等 下行沟通通常在企业中大行其道 上行沟通（自下而上的沟通） 在组织中从一个层次向另外一个更高层次的沟通 创意、建议、意见等，通常在企业中渠道不是很畅通 平行沟通（自左而右或自右而左的沟通） 组织内部同层次人员间的横向交流 经常会因为各部门间的各自为政而导致沟通无效,15,沟通分类：单向沟通与双向沟通,单向沟通 信息发出者以命令方式指向接受者，一方只发出信息，另一方只接受信息，双方无论在语言上还是情绪上都不需要反馈。如：下指示、下命令、作报告等 快捷、迅速，发送者与接受者之间没有讨论的余地 严肃、呆板，得到的信息往往不是十分准确，易产生对立情绪 双向沟通 信息发出者以协调和讨论的姿态对接受者，听取反馈，必要时重复商议交流，直到双方满意为止，接受者有表达自己的观点、建议的机会，易于产生平等感和参与感 有利于双方的相同理解，形成共同的目标与融洽的人际关系,16,沟通分类：自我、人际与群体沟通,自我沟通 自我沟通过程是其他形式的人与人之间成功沟通的基础 人际沟通 广义人际沟通：一切人与人之间发生的各种形式的沟通 狭义人际沟通：两个人之间的信息交流过程 群体沟通 小群体沟通：以三人以上、十三人以下的群体为背景的沟通 公众沟通：作报告、公开演讲、培训、记者会等 组织沟通：组织内部发生的信息的交流，组织沟通通常是多层次的,17,人际沟通中需要遵循的三个基本原则,18,有效沟通的基础,19,建立有效的沟通技巧从行为改善开始,20,改善沟通的行为 - “说”的技巧,21,有意识使用身体语言,第一印象更多来自外表而不是语言 人们容易控制语言，但不很容易控制身体语言，练习自己利用身体语言增强沟通能力，而不是反之 使用身体语言有效影响他人的秘密在于注意身体语言的四个方面，这四个方面要都用上，而不是各自为政 面部表情和头部动作 手和胳膊的姿势 身体的其余部分，包括腿的动作 语音语调,22,小心使用术语,术语使人相互亲近、术语使人疏远、术语特别让人讨厌 术语有时很方便、很实用，但术语也会带来误导 如果你坚信你理解了对方使用过的术语，就要立刻使用，会使对方感觉“你是他们当中的一员” 术语包括 习惯性的说法 方言 外语等,23,先问后说并一次只说一个原因,问题可以创造建设性的气氛并能够引导方向 如果说了成堆的原因不可避免地会使对方忽略其中一些 一个一个原因亮相，一次只“充分讨论”一个论据，一个一个确保与对方达成一致，这样可以避免对方可能发生的只盯着最薄弱的环节而忽视最强有力的原因 如果有建设性气氛，双方就会特别注意对方的有力的论据而不在薄弱的环节纠缠，反之亦然,24,坦白承认自己的感觉,适当表白有助于与对方建立良好的关系，但不能过分 “我得承认，我说这句话时有点担心” “这事儿我挺为难” “我不该这么犹豫，但我还真有点拿不定主意” “我有点糊涂了你能再说一遍么？” 千万不可过分渲染自己的感觉 不可过分使用技巧，而应该以同理心来对待沟通对象,25,改善沟通的行为 - “听”的技巧,26,倾听是一种主动的行为 / 倾听的意义,27,聆听，不打断,在你作出“回答或回应”之前，必须要经过下面的四个阶段 听对方说 理解听到的话 在心中思考理解到的意思 说出你的理解并取得沟通对象的确认 千万不可听别人刚说一半就匆忙作出归纳，然后用自己下面要谈的问题打断对方,28,复述和引申,复述和引申可以用来检验你是否真正理解了对方的意思 分开听和想，使你有时间整理思路，做出高质量的回应 复述与引申是“聆听行为”与“回答行为”之间的缓冲剂 使用复述与引申可表明你一直很关注对方 鼓励对方继续说下去，并可以引导谈话的方向,29,注意倾听的反应,内容式反应 当个体试图确认其对发生的事件的准确理解时，会做出内容式反应 情感式反应 当个体不能准确地能把握他人的情绪时，可以采取情感式方式 同感式反应 所谓同感是指沟通双方内心情感的共通与统一 同感是一种从自我身上转移到去感受他人的一种能力,30,重整思路与确认,不要只听口中的词而必须了解其背后的感受 观察对方的肢体语言 给予完全的注意力、力争听到对方说不出的话语 给予足够的时间，并使用行为描述语言 集中在主要点上、避免分散注意力 分清楚“需要”与“想要” 澄清疑点 避免争议、避免假设,31,改善沟通的行为 “问”的技巧,32,结合开放型与肯定型问题,开放型问题的回答能提供更多的必要的信息 你如果想让对方心甘情愿地做你想让他做的事儿，就必须了解这些信息 这是做事的根源与动机 开放型问题会“吸引与鼓励”对方参与，只要有参与就可能获得到承诺 对方的承诺（达成一致）正是沟通的目的 使用肯定型问题锁定主题,33,使用问的技巧时要注意的递增步骤,34,一次只问一个问题,提问的目的在于倾听别人的回答并利用所获得的信息，如果一下子问几个问题，就会对这个目的产生不利影响 成堆的问题会抵消问题的作用 - 如果前面堆着三个问题的话，很少有人能够将问题都回答完全 对方回答的越简略，你就越难理解 这会客观上逼着你用肯定型问题去证实某事，而不是用开放型的问题充分挖掘信息 ，这将会使沟通过程变得阻力重重,35,不使用反问,反问会使沟通对象立刻感到紧张，很容易使之产生抵抗 反问很难搜集到你需要的信息 反问带有强烈的主张情绪，很难使对方与你积极互动,36,提供建议而不是主张,37,处理沟通过程中不同意见的技巧,38,找出明确的不同意见,在沟通过程中你永远不可能处理藏而不露的不同意见 找出沟通对象不同意见的方法 就事论事，鼓励对方就沟通主题提出不同意见 从对方的角度，提出你的问题 倾听 重复和引申，引导对方说出没有说明的问题 只有明确了对方提出的不同意见，你才可以进一步处理,39,找出对方提出不同意见的根源,在沟通过程中，你所面对的不同意见通常有两种方式 不同意你的意见并告诉你为什么 不同意你的意见，但不做任何解释 不管哪种情况你都需要进一步挖掘不同意见的真正的原因 不能将“一些”当成“全部” 找出的原因越多，消除不同意见的机会就越大 不要用讲道理来消除不同意见 这样会使对方躲的更远 尊重对方提出不同意见的权利，再找到达成一致的切入点,40,同意对方的立场并建设性地反对,不要直接说：“我不同意，因为” 两种建设性的方法 通过提出问题，澄清对方的观点，使对方有机会考虑你的观点 先同意立场并讲出理由，最后说：“所以，最好的办法是” 合理地分配时间：一次只讲一个理由，而不是一口气讲完 减少被打断的机会 宣布反对之前讲出理由，使对方放松并更容易理解你,41,有效沟通的六个步骤,步骤一：事前准备,步骤二：确认需求,步骤三：阐明观点,步骤四：处理异议,步骤五：达成一致,步骤六：共同实施,有效沟通 六个步骤,42,有效沟通的六个步骤一：事前准备,43,有效沟通的六个步骤二：确认需求,44,有效沟通的六个步骤三：阐述观点,45,有效沟通的六个步骤四：处理异议,46,有效沟通的六个步骤五：达成一致,*在达成一致的时候，给出对方鼓励与赞美是一种非常有效的激励方法，尤其是让他知道你将在未来的行动中扮演什么角色,47,有效沟通的六个步骤六：共同实施,达成协议是沟通的结果 沟通的结果意味着一项工作的开始，要按照协议去做 没有按照协议去做，意味着不守信用，将失掉信任，而信任是沟通的基础 失掉信任，下一次的沟通将变得非常困难,48,社交风格的四种不同的类型,49,在坐标中标出你的AB两套题的得分,50,社交风格 - 和蔼型PS-I的沟通特征,51,与和蔼型PS-I社交风格的沟通技巧,和蔼型的人看重的是双方的关系，他们并不很看重结果 要对和蔼型人的办公室照片及时加以赞赏 同和蔼型人的沟通过程中，要时刻充满微笑 说话要比较慢，要注意抑扬顿挫，不要给他压力，要鼓励他，时刻征求他的意见 与和蔼型人沟通时，要时常注意同他保持频繁的目光接触,52,社交风格 - 表达型PS-II的沟通特征,53,与表达型PS-II社交风格的沟通技巧,沟通时，声音要洪亮 要有一些手势与动作 多从宏观的角度去说（表达型的特点之一是只见森林，不见树木）多说：你看这件事儿总体上怎么样？ 说话要非常直接 达成协议后，最好与之有一个书面的确认,54,社交风格 - 表达型PS-III的沟通特征,55,与分析型PS-III社交风格的沟通技巧,注重细节 遵守时间 尽快切入主题 要一边说一边拿纸和笔记录，像他一样认真一丝不苟 不要有太多的眼神交流，身体不要太多前倾，应该略微后仰 说话时要使用很多的准确的专业术语 要多列举一些具体的数据，多做计划，使用图表,56,社交风格 - 表达型PS-IV的沟通特征,57,与支配型PS-IV社交风格的沟通技巧,你给他的回答一定要非常的准确 可以问一些肯定型问题（他会觉得你的效率高） 有具体的依据 在最短的时间内给出准确的答案，不模棱两可 不要太多的寒暄，直接说出你的目的，要节省时间 说话时声音要洪亮，语速要比较快 沟通时要有计划，并且最终要落到一个结果上，这样的人看重的是结果 要直奔结果，而不要流露过多的感情。从结果的方向说，而不是从感情的方向说 要有强烈的目光接触 身体要略微前倾,58,情境压力 与沟通对象之间产生的压力,59,沟通过程中的情境压力与心理互应,心理互应不是和沟通对象玩游戏或者耍手段，而是通过调整自己的沟通风格来配合与沟通对象之间的面谈 心理互应可以增进与沟通对象之间的关系 采用与沟通对象相同或相近的社交风格进行沟通会比较容易实现信息、思想与情感的互动，会比较容易达成一致 相同或相近的社交风格会减少沟通对象的情境压力,60,沟通中超过情境压力耐受度的四种反应,*在沟通过程中，如果沟通的双方有着相同或相近的社交风格时，就会比较容易达成一致；如果差异巨大，达成一致的概率就会很低,61,影响组织沟通结果的各种因素分析,62,什么是组织,63,什么是组织结构,64,什么是组织沟通,65,什么时候需要组织沟通,66,组织沟通的类型-建设性与消极性,*组织内部的每一件事都依赖于信息交流，因此除非改变组织沟通的整个过程，否则不能改变一个组织，不能产生组织转化,67,建设性的组织沟通的特征,什么是建设性沟通 交流信息以帮助组织或沟通对象解决问题并对挑战做出反应 交流信息可以更加有效地管理和激励沟通对象及可能被影响到的其他人 交流信息以帮助组织及沟通对象发展前进并向着目标挺进 管理的一个基本的功能就是保证组织内外的沟通是建设性的而不是消极性的,68,消极性组织沟通的特征,什么是消极性沟通 信息交流只关注问题本身而不是问题的解决方案 信息交流对沟通对象的激励不足，使之斗志不高或没有兴趣 信息交流阻碍了组织的发展及离开了共同的目标 团队管理及自我管理失败的最大特征 消极性组织沟通,69,遵循与上司进行建设性沟通的原则,与上司沟 通的原则,70,构建与员工之间的高效信息交流系统,71,构建部门之间的建设性沟通体系,72,提升组织沟通的目的 - 目标朝向的转化,目标朝向 当自我及组织管理向着经常性的建设性交流的方向发生积极的变化时，自我及组织本身就会发生转化，这种转化叫做“目标朝向” 实现“目标朝向”的前提是自我转化与组织转化 自我转化与组织转化的特征 从关注自身问题到关注问题的解决方案 自我及组织的所有的努力均能在数量、质量、方向上朝向绩效目标 对变化与挑战做出迅速的、积极的回应,73,怎样才能产生组织及自我的转化,怎样才能产生自我的转化 完善自我管理通常是要从对信息交流的管理着手，无论你与组织内部的沟通还是与外部的沟通，每一件事都依赖于你在信息交流时的态度；除非提升了你的沟通能力与过程，否则不能提升自我管理 经常情况下问题的解决及管理都是通过口头交流来实现的，自我管理的提高需要从你与组织内部或者组织外部相互交谈开始，方式是个体化的但积极的态度及建设性的沟通方式是必须的 怎样才能产生组织的转化 组织内部的每一件事都依赖于信息交流，因此除非改变组织沟通的整个过程，否则不能改变一个组织，不能产生组织转化 组织中经常情况下问题的解决及管理都是通过口头交流来实现的因此要实现组织的转化也需要组织的管理者从相互交谈开始,74,目标的调适过程与建设性沟通技巧,75,JOHARI WINDOW 乔哈里视窗,76,人与人之间的三种交流的方式,77,组织与个人之间可能产生冲突的原因,组织与个人间的互动,个人的独特性 被认同、加薪 不愿意被视同机器 希望得到更多理解 个人的习惯 社会的影响 创新及具创造力,78,人与人之间可能产生冲突的原因,79,组织内部门之间可能产生冲突的原因,80,冲突的定义/属性与冲突管理的原则,冲突的定义 两个或两个以上相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态 冲突的属性 因为组织与个人、个人与个人、在组织内不同部门共同处于一个动态的平衡之中，因此产生冲突是正常的。冲突具有两面性，有些冲突对组织成员达成目标是有害的，而有些是有利的 冲突的结果是一种长程的，可能是积极的也可能是消极的 管理冲突的原则 将冲突化为组织及个人发展的动力,81,冲突的类型和作用之一：建设性冲突,82,冲突的类型和作用之二：破坏性冲突,83,冲突的演化过程及冲突的四个阶段,冲突的四个阶段,84,管理者面对冲突的回应模式态度图谱,85,管理者面对冲突的回应模式 - 竞争,竞争模式的表现 产生赢或输的结果 对于管理者来说容易利用职位权利达成目的 竞争模式的后果 我只关心我的目标、缺少团队合作精神，容易滋生破坏规则者 适用情景 必须马上行动的紧急情况、回应他人正在利用自己,86,管理者面对冲突的回应模式 - 合作,合作模式的表现 解决问题的姿态，直面差异且分享 视问题与冲突为一种挑战 在寻求理解对方的同时让对方理解自己，寻求双赢或多赢的局面 合作模式的结果 心情愉快，崭新的人际关系 目标清晰，并且有明确的方法 适用情景 双方有共同利益，想通过达成一致获得对方的承诺 建立持久、良好的关系，融合不同的看法,87,管理者面对冲突的回应模式 - 妥协,妥协模式的表现 谈判、寻求交易 寻找冲突各方都满意、都可接受的解决方案 妥协模式的后果 容易为了寻求满意而迷失目标 容易产生资源的浪费 适用情景 目标重要但无法完全实现；对方很强大使其让步不太可能,88,管理者面对冲突的回应模式 - 回避,回避模式的表现 忽略冲突并且希望冲突尽快离开 以缓慢的程序来平息冲突，以寡言来避免面对冲突 回避模式的后果 受制于冲突 适用情景