[管理学]薪酬管理.ppt

2019/4/20,1,薪酬管理,叶映副教授 硕导,2019/4/20,2,中国企业常见薪酬问题,企业没有清晰的战略、人力资源战略和薪酬策略，薪酬迷失方向，“基于战略的郁闷”； 激励=多发工资，企业工资成本高居不下； 管理独木桥问题，员工晋升体系不明晰； 薪酬结构和支付方式选择不合理，造成的激励效果差； 工资、绩效工资比例问题以及绩效考核体系本身设计的问题带来的工资不满意度比较高； 福利设计不合理造成的成本高企，但效率低下； 工资奖金分层分类的定向设计不到位，不能实现对特定人才的有效激励，在经营者激励、核心人才激励等方面缺乏有效办法。,2019/4/20,3,第一节 薪酬管理概述,薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。 酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。,2019/4/20,4,薪酬是什么？包括哪些基本内容？,薪酬的定义： 员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。 全面薪酬=内在报酬+外在报酬 薪酬的基本内容分类也有多种，本课程除特别注明外均为外在薪酬概念，包括： 基本薪酬+辅助薪酬+福利,2019/4/20,5,全面薪酬概念,内在薪酬：员工由于完成工作而形成的心理思维模式。 外在薪酬：包括货币薪酬（核心薪酬）和非货币薪酬（边缘薪酬)。,2019/4/20,6,2019/4/20,7,2019/4/20,8,案例：,KOKIA北京分公司员工的薪酬构成,2019/4/20,9,薪酬管理的含义,薪酬管理的含义 薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式的过程。 薪酬管理的目的和作用： （1）降低员工流动率，特别是高级人才的流失； （2）将短期激励与长期激励相结合，实现对高级人才的吸引； （3）运用好薪酬管理，可以减少组织内部的矛盾。,2019/4/20,10,薪酬管理的基本流程,2019/4/20,11,从几个例子看薪酬,想想我们设法从下面一些极为成功的公司中提炼通用性的“最佳实践”的情况： 案例一：林肯电器公司的员工生产力比同类公司的员工要高出3倍之多。林肯电器公司的员工得到的报酬是以个人计件为基础的，此外还加上基于创意、合作、产出、可靠性和质量的年终个人奖金。奖金的总量取决于该年度公司的总体业绩。公司不提供带薪的假期、带薪的病假、不提供健康保险，没有工间休息，工厂也没有安装空调等设备。但公司不仅获得了财务上的成功，而且其缺勤率低于1.5%，员工受雇3个月后的流动率也低于3%。 案例二：微软公司往往支付低于市场水平的工资，当从其他公司聘用人员时，支付的工资往往不及于其在原公司赚取的收入。做为回报，员工会获得股票期权，其数量随职位层级和绩效的变化而变化，同时，用比尔.盖茨的话来说，员工还得到了“一次改变世界的机会”。微软也广泛使用合同工和分包工，他们不会获得同样的薪酬和福利。,2019/4/20,12,从几个例子看薪酬,案例三：通用电气公司按一条强制比例分布曲线来评估员工，并每年解雇排名最后10%的员工。通用的内部报告表示：“排名最高的20%必须受到爱戴、培养，并在灵魂和钱袋两个方面得到回报，因为正是他们令奇迹出现。但排名最后10%每年得到清除。GE对绩效最突出的员工大量的使用绩效奖金和股票期权的奖励。 案例四：亿康先达国际咨询公司，一家全球性猎头公司，其薪酬体系中不包括绩效工资的部分。与大多数专业服务公司（按计费小时数和开发的客户数付酬）形成反差的是，每一位公司的合伙人在公司股份中占有相同的股权份额，而不考虑各人工作年限长短的差异。由于公司将其利润的10%-20%用于再投资，股份的价值每年会有增值。公司利润剩下的80%-90%在合伙人之间进行分配，其中的60%是按人头平均分配，其余的部分则按其成为合伙人的年限进行分配。该公司顾问的流动率为2%（与30%的行业平均流动率相对的），并且公司的年度待分配利润连续37年保持增长。 基于前面的例子，哪一家公司的付薪实践是最有效的？应当极力强调个人生产率，还是不去强调？强调股票或股票期权，还是不强调？是按年资付酬，还是不断清理员工队伍、淘汰绩效表现差的那些人？您所在的企业是什么情况？,2019/4/20,13,薪酬在人力资源管理体系中的角色,领导者,资深专家,管理者,高级专家,监督者,专家,有经验者,初做者,任职资格体系,绩效考核体系,薪酬体系,相互影响,2019/4/20,14,第二节 企业薪酬体系设计,企业薪酬设计导向反映了企业的分配哲学，即主要依据什么原则确定员工的薪酬。 组织的薪酬设计主要包括两个方面： 一是设计薪酬的纵向结构，即确定组织内各个不同职位、不同能力员工的薪酬的等级和标准； 二是设计薪酬的横向结构，即确定构成员工薪酬的各种薪酬形式，如基本薪酬、薪酬激励、福利津贴的比例等。,2019/4/20,15,一、薪酬体系设计流程,企业薪酬体系设计一般来讲可以划分为六个基本步骤。 (1) 制定薪酬策略。 (2) 市场薪酬调查。 (3) 职务分析与工作评价。 (4) 市场薪酬调查。 (5) 薪资结构设计。 (6) 薪资分级和定薪。 (7) 薪资制度的控制与管理。,2019/4/20,16,(一）薪酬策略：基本原则,在这三条基本原则的基础上，不同的企业、同一企业在不同的发展阶段，都会有不同的薪酬策略,支付效率,内部公平性,外部竞争性,2019/4/20,17,薪酬管理策略,制定薪酬的策略原则： 符合企业发展战略的要求。 确定薪酬管理的基本理念。 绩效优先 能力优先 年资优先等 体现企业管理的“社会公平” 内部公平 外部公平 反映企业用人观念，体现人才“竞争优势”。,2019/4/20,18,薪酬的水平策略和结构策略,水平策略 领先型策略 （基于一流人才） 追踪型策略 （基于竞争对手） 落后型策略 （基于经营成本）,结构策略 薪酬重心的倾斜 内部水平差距 薪酬等级策略 统一性与差异性 个体与团队薪酬策略 薪酬决定的权限划分 ,2019/4/20,19,薪酬策略：示例,2019/4/20,20,案例1： 美国惠普公司的薪酬政策目标,（1）帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的、富有创造力的、热情的员工。 （2）按照行业领导者的水平来支付。 （3）反映有依据的单位、部门和公司的相对贡献。 （4）公开容易了解。 （5）保证公平对待。 （6）不断创新、提高竞争力和公平感。,2019/4/20,21,麦卓尼公司薪酬政策目标,*支持目标：支持日益复杂的商业活动 *最大限度减少固定成本增加 *以可变的薪酬和股票来强调业绩 *竞争力与财务业绩挂钩： 50%的业绩就给50%的劳动市场薪酬 75%的业绩就给75%的劳动市场薪酬,案例2：,2019/4/20,22,企业不同发展阶段的薪酬策略,2019/4/20,23,薪酬策略组合,2019/4/20,24,（二）职位分析,组织结构,业务流程,人员特性,职位在组织体系中的位置 上下级关系 职位编制 ,职位在流程体系中的位置 工作使命与职责 工作产出与工作标准 ,职位对任职人员的要求 知识、技能 教育、经验 ,2019/4/20,25,（二）职位评估（job evaluation）,职位评估的目的是确定每一个职位在一个企业中与其它职位相比对于该企业的价值。 职位评估过程的产出结果是一个职位等级表（job hierarchy）-直接理解就是一份组织内从最重要到最不重要的职位等级排序。,2019/4/20,26,职位评估常使用的因素,与教育和经验有关的因素 教育程度、经验、知识技能. 与责任有关的因素 监督管理他人、计划、决定. 与工作任务特点有关的因素 人际交往的特点、思考复杂性、工作程序方法的确定性、问题解决的挑战性与创新性、接触的信息的清晰性 与工作环境有关的因素 工作压力、环境的危险性、对身体的伤害.,2019/4/20,27,职位评估结果,管理职系,5,8,7,6,9,销售职系,2,3,6,5,4,专业职系,7,2,3,辅助职系,1,2019/4/20,28,（三）薪资调查分析,其目的在于确定在与你的企业相关的产品市场或劳动力市场上的其他企业，对于那些跟你的企业中的工作相似的工作支付多少。该分析的产出结果是一条薪资政策曲线,2019/4/20,29,市场薪酬调查的准备,定义相关劳动力市场 职业分类 地域分类 选择标杆职位 稳定性 代表性,2019/4/20,30,1、调查对象: （1）先进的企业-标杆作用 （2）竞争对手 （3）同类规模的企业,2、薪资调查的内容 （1）可比性原则：一般调查临近的、工作性质相似的，尤其是本地区竞争企业员工薪资情况； （2）集中于有限几个关键性的基准岗位； （3）除工资外，还可以用来收集有关保障、病假、休假等员工福利的信息。 薪资调查的主要内容： 行业性质 企业规模 员工状况 人员流动 组织结构 经营状况 岗位设置 劳动时间 薪酬政策 薪酬水平 保险福利 薪酬增长,2019/4/20,31,市场薪酬调查的途径,跨国咨询公司 William Mercer Hewwitt Hay Group Watson Wytte 国内咨询调查机构 西三角 劳动保障部门,2019/4/20,32,可选择的薪资调查方法： （1）非正式调查； （2）正式调查，如电话、访谈、问卷等或调查咨询公司； （3）商业公司、专业协会和政府机构的社会调查资料（地区、产业、职业薪酬调查报告）。,2019/4/20,33,（四）薪酬政策,为反映企业的独有的政策倾向，我们有必要再对曲线进行调整。为反映不同企业的政策倾向（薪酬战略）（例如，这个企业是想采用与竞争对手匹配，领导的政策，还是跟随的政策？），不同的调整是有必要的。这样对市场薪酬曲线调整后的曲线是企业自己的薪酬政策曲线（Pay policy line），它反映了该企业的薪酬体系的竞争定位。,2019/4/20,34,2019/4/20,35,典型的薪酬曲线,2019/4/20,36,2019/4/20,37,市场薪酬调查结果：示例,2019/4/20,38,市 场 调 查 数 据,示例,2019/4/20,39,薪酬等级,2019/4/20,40,二、薪酬设计原则,1. 公平原则 2. 竞争原则 3. 激励原则 4. 经济原则 5. 战略导向原则 6. 合法原则,2019/4/20,41,二.薪酬体系的原则,2019/4/20,42,外部公平（External Equity）：本企业的薪酬水平和其他企业比较 内部公平（Internal Equity） ：根据组织内部工作的相对重要性制定薪酬，真正的对事不对人 员工公平（Employee Equity） ：统一组织内从事相同工作的员工比较 小组公平（Team Equity） ：企业中各小组的薪酬正比于其绩效水平,公平性原则,2019/4/20,43,A代表某员工，B代表参照对象,2019/4/20,44,如何实现“三个公平”？,2019/4/20,45,经济原则,A1劳动力资源的数量需求； A2劳动力资源的数量配置； E1劳动力资源的能力需求； E2劳动力资源的能力配置。,A1=A2,E1=E2 配置合理 经济 A1A2,E1E2 配置过低，资源浪费 不经济 A1A2,E1E2 配置过高，资源紧张 不经济,2019/4/20,46,三.薪资水平的市场定位,考虑三个因素: 1. 人力资源核心竞争力培育-队伍建设 2. 人力资源市场供求水平 3. 政府法规-最低工资标准、社会保障要求、加班工资,2019/4/20,47,薪酬水平模式,市场领先策略：在同行业或同地区市场上保持优势的薪酬水平。 市场追随策略：根据市场平均水平来确定本企业薪酬定位的一种常用做法。 市场拖后策略：在同行业或同地区市场上保持较低的薪酬水平。 混合策略：根据职位的类型或员工的类型来分别制定不同的薪酬水平。,2019/4/20,48,诺基亚薪酬体系,为了确保薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高运营成本，在薪酬体系中引入了一个重要的参数比较率（Comparative Rate）, 计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。 为了让比较基数行业同层次员工的平均薪酬水平能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1-1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。 诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3-5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。,2019/4/20,49,四.企业生命周期与薪酬水平策略,2019/4/20,50,四.企业生命周期与薪酬水平策略,创业阶段薪酬水平策略选择：滞后策略 高速增长阶段薪酬水平策略选择：领先策略 成熟平稳阶段薪酬水平策略选择：跟随策略 衰退阶段薪酬水平策略选择：滞后策略 再造阶段薪酬水平策略选择：领先策略,2019/4/20,51,五、影响薪酬体系的因素,（一）企业外部因素 劳动力市场的供需关系 地区及行业的特点与惯例 当地生活费用 国家的相关法令和法规 工会的集体谈判,2019/4/20,52,2019/4/20,53,2009年年中薪酬调研报告,2019/4/20,54,颁布最低工资标准,据劳动和社会保障部介绍，当前各地月最低工资标准最高为810元（深圳市），最低为270元（江西省的边远县区）；小时最低工资标准最高为7.9元（北京市），最低为2.7元（江西省的边远县区）。,2019/4/20,55,广西职工最低工资标准,自治区人民政府发出通知，按照最低工资规定和广西壮族自治区职工最低工资办法规定，从2008年8月起调整全区职工最低工资标准。 调整后的新标准为：一类地区，即南宁市、柳州市、桂林市、梧州市、北海市月最低工资670元，最低小时工资5元；二类地区，即防城港市、钦州市、贵港市、玉林市、百色市、贺州市、河池市、来宾市、崇左市月最低工资580元，最低小时工资4.5元；三类地区，即各县级市月最低工资520元，最低小时工资4元；四类地区，即各县、自治县月最低工资460元，最低小时工资3.5元。 与去年11月份公布调整的全区职工最低工资标准相比，本次最低工资调整增幅达到15%。,2019/4/20,56,全球71城薪酬指数 北京列第65位,瑞士银行报告中的薪酬指数是依据14个行业的工资和工作时间计算得出的。哥本哈根在全球薪酬指数排名中位居第一，之后依次是奥斯陆、苏黎世、日内瓦及纽约。 上海位居第59位，北京排名第65位。东京位居第18位，是亚洲地区排名最高的城市。 调查发现，在14种最具代表性的行业中，西欧及北美城市的时薪平均为15欧元(约合153元人民币)，而东欧及亚洲城市的平均时薪为3至4欧元(约合30至40元人民币)。,2019/4/20,57,各个行业国际薪酬考察 大企业行政总裁平均年薪 美国106万美元 英国70万美元 法国60万美元 德国41万美元 瑞典35万美元,有5年以上工作经验的会计师 英国9万美元 法国7万美元 德国65万美元 美国58万美元 瑞典43万美元,2019/4/20,58,蓝领阶级 德国39万美元 美国35万美元 法国33万美元 英国27万美元,行政总裁与工人的薪酬差别 日本是101 英国是161 美国是3261,刚毕业的大学生投身高科技行业 德国65万美元 美国43万美元 英国约365万美元,2019/4/20,59,本单位的业务性质与内容 企业的经营状况与实际支付能力 企业的管理哲学和企业文化工作的价值，岗位评价来确定。 员工的相对价值,（二）企业内部因素,2019/4/20,60,第三节 薪酬体系设计的模式,知识、技能和能力,工作,绩效,投入,过程,产出,图 绩效产生的过程,2019/4/20,61,薪酬体系的差别,大多数组织 是混合型,不同的组织形式，不同的薪酬模式,2019/4/20,62,3P Model,不同的组织形式，不同的薪酬模式,2019/4/20,63,布朗德薪酬设计价值因素分析四叶模型,薪酬体系设计的四种依据3P-M,依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬,依据目标完成结果确定不同报酬,依据职位在公司影响支付,为能产生杰出贡献所需的行为而支付,2019/4/20,64,理论与实践的探索： 1、薪酬体系设计的四种模式 2、基于市场的工资体系 3、基于职位的薪酬体系 4、基于能力的薪酬体系 5、基于业绩的薪酬体系,2019/4/20,65,（1）依据岗位付酬。依据岗位价值付酬是大多数公司采用的方式，岗位价值体现在岗位责任、岗位贡献、知识技能等方面。 （2）依据市场付薪酬。依据市场值的多少进行付酬. （3）依据技能（能力）付酬。依据技能付酬和依据能力付酬在理论概念上是有区别的，技能是能力的一个组成要素。在企业薪酬实践中，一般对工人习惯以技能付酬，对管理人员习惯以能力付酬。 （4）依据业绩付酬。依据个人、部门、组织的绩效进行付酬。,2019/4/20,66,在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次、 不同类型的员工其薪酬确定的侧重点有所不同,基于市场价值的薪酬模式 (稀缺人才与可替代员工) 基本技术：薪酬市场调查与工资谈判 基于职务价值的薪酬模式 (管理及其他) 基本技术：职务价值评价 基于素质与能力的薪酬模式 (研发、特殊专家) 基于绩效的薪酬模式 (销售、计件员工、经营者),2019/4/20,67,一.基于市场的薪酬体系,根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。 决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等 关键点 市场薪酬调查 谈判工资制 适用对象：特殊人才与可替代人才,2019/4/20,68,谈判工资制（集体谈判工资制度 ）,以企业及雇主一方同雇员或代表雇员的组织(工会)为一方在政府的指导、监督下，就企业薪酬问题进行谈判、协商的制度。 职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面谈判协商确定，其工资额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业的经营状况。 相同职位相同能力的员工由于谈判能力不同，其工资也会有较大不同。 一般辅以严格的保密工资制，雇主的自由度比较大，有利于控制企业人工成本，在一些初创期的规模不是很大的民营企业、IT企业比较常见。 最大缺点是缺乏公平性，由于信息不对称，雇员一般处于不利地位。,2019/4/20,69,二.基于职位价值的薪酬体系,依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担职位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评价的结果决定不同职位的工资差别。 关键点 职位分析与职位评价 如何依据战略进行职种价值的排序,2019/4/20,70,基于职位价值的薪酬体系,2019/4/20,71,指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资支付制度.它主要的特点是对岗不对人。 岗位工资制有多种形式，主要有岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。,2019/4/20,72,优点：激发员工的工作热情和责任心。 缺点：无法反映在同一职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。 使用范围：各种工作之间的责、权、利明确的企业。,2019/4/20,73,三.基于胜任能力的薪酬体系,根据特定职位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平。 关键点 员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量。 职业化行为评价 适用人群：研发人员、市场人员等特殊的专业人员,2019/4/20,74,基于能力的职能工资体系,2019/4/20,75,基于胜任能力的薪酬体系,能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪酬支付标准不同。 能力多指一种胜任力和胜任特征，是员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。 优点：有利于激励员工提高技术、能力。 缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业的薪酬成本比较高。 适用范围：只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处于艰难期，急需提高企业核心竞争力的企业。,2019/4/20,76,根据员工所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的广度和深度支付基本薪酬的一种报酬制度。 技能等级工资表 某一等级工资标准=最低等级工资标准 等级系数,基于胜任能力的薪酬体系,2019/4/20,77,技能分类：,深度技能：通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。 广度技能：员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般技能。,2019/4/20,78,某生产企业深度技能薪资方案,2019/4/20,79,某汽车配件企业广度技能薪资方案,2019/4/20,80,2019/4/20,81,微软技能工资制,微软在每个专业里设立了“技术级别”，这种级别用数字表示，既反映了员工在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历，并根据技术级别确定员工的工资水平。 微软在开发部门，每年开发经理对全体人员进行一次考核并确定技术级别，对开发员界定为15个级别。一个从大学里招聘的新雇员一般是10级，每年对开发员进行测评以决定晋级情况，一般需要6-18个月可以升一级，有硕士学位的员工升得会快一些，或一开始定位为11级。 对各级别的要求是：12级员工的技能编写代码准确无误，在某个项目上基本上可以应付一切事情；13级员工的技能可以从事跨商务部门的工作；14级员工的技能可以影响跨越部门的工作；15级员工的技能可以影响整个公司范围的工作。,2019/4/20,82,基于胜任能力的薪酬体系的不足,员工的平均工资水平会比采用职位工资制时的员工平均工资水平要高，在一个成功的能力工资系统中，生产率的提高会补偿所增加的劳动力成本。但是如果不能补偿，企业会面临劳动力成本过高的问题。 需要企业投入更多的精力、员工的积极参与以及良好的沟通。 能力工资系统需要对培训加大投资。,2019/4/20,83,四.基于业绩的薪酬体系,根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等） 优点：激励效果好。 缺点：员工只重视眼前利益，只重视自己的绩效，不重视与人交流和合作。 适用对象：一般为高层管理者、职业经理人和市场销售人员。 使用范围：任务饱满、有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。,2019/4/20,84,关键点 经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权设计） 协议薪酬制度 经理人杠杆收购（MBO杠杆收购） 年薪制设计 核心人才的薪酬包 适用对象一般为高层管理者、职业经理人。,2019/4/20,85,2019/4/20,86,是指依据个人或组织工作绩效，对个人或组织工作绩效评估的基础上发放工资的一种薪酬制度。 它建立在对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的考核评估后，确立员工绩效工资增长幅度的一种薪酬制度。 关注重点是工作的“产出”，如销售量、产量、质量、利润额及实际工作效果等。,2019/4/20,87,年薪制,起源于美国，基本对象是企业的经营班子，一般采用约定报酬的方案和形式。 年薪制：以年度为单位确定企业经营者的基本收入，并按其生产经营结果发放效益收入的特殊工资制度。 核心：对经营者形成激励机制、约束机制和风险机制。 一般由基薪和加薪（风险收入）构成（副职约为正职的40%-70%）。,2019/4/20,88,基薪：由企业规模（资产规模、利税水平、职工人数）、当地物价水平和职工平均工资水平决定。 加薪：具体数额视经营效益决定，现金、股票或股权支付。 实施条件：必须建立完善的现代企业制度，要以契约形式规范经营者的责权利，管理、监督机制科学、严谨，更有一套全面反映企业状况的指标体系以及社会评估机构介入。,2019/4/20,89,年薪制,一般由5种模式可选择： 准公务员型模式：基薪+津贴+养老金计划 一揽子型模式：单一固定数量年薪 非持股多元化型模式：基薪+津贴+风险收入（效益收入和奖金）+养老金计划 持股多元化型模式：基薪+津贴+含股权、股票等形式的风险收入+养老金计划 分配权型模式：基薪+津贴+以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入+养老金计划,2019/4/20,90,1、准公务员型模式,报酬结构：基薪津贴养老金计划 报酬数量：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为职工平均的24倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上。 考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。 适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。 适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济网站具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。,2019/4/20,91,2、一揽子型模式,报酬结构：单一固定数量年薪。 报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。 考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上缴税利、销售收入等。 适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。 适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。,2019/4/20,92,3、非持股多元化型模式,报酬结构：基薪津贴风险收入（效益收入和奖金）养老金计划 考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。 适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1。 适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案。,2019/4/20,93,4、持股多元化型模式,报酬结构：基薪津贴含股权、股票期权等形式的风险收入养老金计划 报酬数量：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均工资的24倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。 考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴利税增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。 适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1。也可以通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。 适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。这种报酬方案适应规范化的现代企业制度要求。,2019/4/20,94,5、分配权型模式：,报酬数量：基薪取决于企业经营难度的责任，以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入取决于企业利润率之类的经营业绩。一般基薪应该为职工平均工资的24倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，没必要进行封顶。 考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。 适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬可通过给予不同数量的“分配权”或期权来体现。 适用企业：不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行。,2019/4/20,95,宽带薪酬（broadbanding）,宽带薪酬： 对多个薪资等级以及薪资变动范围进行重新组 合，使之变成只有相当少数的薪资等级以及相应 较宽的薪资变动范围。 特点： 每个薪酬等级的最高峰值与最低峰值之间的区间变动比率达到100%或200%以上。 每个薪酬等级是一条薪酬带而非一个薪点。 同一薪酬带中含有多个薪点薪酬档次。,2019/4/20,96,2019/4/20,97,2019/4/20,98,生产,财务,软件开发,1000元,2000元,1800元,3000元,2500元,4000元,3500元,薪资宽带内部的差异性定价,2019/4/20,99,非带型薪酬,非带型薪酬的基本特征是，各薪等薪酬连接起来得到的是“线”状的几何图形以字母Q代表的薪酬曲线，而不是“带”状几何图形薪酬带。 从第1至第5薪等，员工的月薪依次为1000元、1500元、2700元、4200元和6000元。,2019/4/20,100,宽带薪酬：静态宽带薪酬,较高薪等与较低薪等的资历薪酬有一定程度的重叠。 从图3可见，第2薪等不仅与第3薪等有重叠的资历薪酬，它与第4薪等也有重叠的资历薪酬。,2019/4/20,101,较高薪等的所有资历薪酬均高于较低薪等。,2019/4/20,102,相邻较低薪等的最高资历薪酬，恰等于较高薪等的最低资历薪酬。它可视为图3所示重叠形式的一个特例。,2019/4/20,103,以带型薪酬为基准形成的动态宽带薪酬,以字母Po标示的不规则的“带”状几何图形，为某企业由理论薪酬组成的带型薪酬。 由于绩效的调节，各薪等员工的实际薪酬有的可能超出理论薪酬，有的则可能低于理论薪酬。以字母P1标示的曲线，为在员工绩效的调节下，该企业实际薪酬的上限；以字母P2标示的曲线，为在员工绩效的调节下，该企业实际薪酬的下限。 曲线P2、P1及它们各自端点垂线组成的带状区域，为某企业在某月所有员工薪酬变动的区间。,2019/4/20,104,宽带薪酬的特点和作用,支持扁平型组织结构； 能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高； 有利于职位的轮换； 能密切配合劳动力市场上的供求变化； 有利于管理人员及人力资源专业人员角色转变； 有利于推动良好工作绩效。,2019/4/20,105,传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较,李力宏,男,29岁. 英语专业本科毕业,英国桑德兰大学信息系统与项目 管理专业硕士研究生.有3年的零售连锁业经验,现在一电子信息集团公司担 任事业拓展部经理,年薪10万元. 应聘以饲料/肉品加工/养殖等为主业的集团公司下肉品零售连锁分公司 副总经理,要求年薪(含奖励)20万元. 通过有关管理知识与管理潜能测试,表明其有较好的知识基础和管理者 素质,面试结果也不错,感觉为人诚恳,表达流畅,较热爱连锁业工作. 集团总裁希望引进此人,以提升公司连锁管理水平.因为现肉品零售连锁 分公司在株洲和长沙各有一个分部,两地各有20家连锁门店,现肉品零 售连锁分公司总经理是从集团公司饲料分公司抽调来的,不太了解零售连锁 业务.集团想让李力宏担任肉品零售连锁分公司副总并主管长沙的20家门店. 面临的问题两个:一是李力宏本人也不了解集团的业务,对行业不熟悉, 来了后能否上手;二是集团目前部门经理级人员的年薪为4-6万,销售人员中 有的达到20万,虽然集团工资实行保密制,但不能保证保密是完整的,仍担心 李力宏的年薪太高会对部门经理级人员产生冲击,造成人员流动. 问题:1.是否要引进李力宏?为什么? 2.如果引进,应如何防止由此可能带来的冲击？,案 例,2019/4/20,107,第六节 奖励计划,奖金: 也称奖励工资，是为员工超额完成了任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬，其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。 奖金的发放可以根据个人的工作业绩评定，也可以根据部门和企业的效益来评定。,2019/4/20,108,奖励计划 1）高层管理人员的奖励,2019/4/20,109,短期奖励计划 短期奖励制度可以促使现有的人力资源得到有效 的利用。 奖励依据：公司的整体效益指标，如净利润、投资收益率、 支付股息总额等。 支付方式 ：大多以现金方式立即支付 。 支付比例： 最高级经理人：相当于基本工资的50%60%； 第二层经理人：相当于基本工资的40%45%； 第三层经理人：相当于基本工资的35%40%； 第四层经理人：相当于基本工资的30%35%； 一般员工： 相当于基本工资的30以下；,2019/4/20,110,长期奖励计划 A.保留、吸引优秀的管理人员。 B.使用于管理人员所需的现金支出达到最低。 使潜在的现金流出和收入损失降到最低。 C.为管理人员提供一种比较优惠的税率来积累资本。 D.确定高级经理的奖励时，摆脱对股票市场的依赖 关系。 长期奖励的方式： 认股期权 限定性股权,2019/4/20,111,2）普通员工的奖励 与工作绩效有关的奖励。 包括：鼓励奖、佣金、记件工作计划等。 奖励的标准：合理的绩效考核， 标准的工作负荷。 奖金的量： 相当于工资的 2025% 计件制 计时制 3）班组奖励计划 促进团队合作，提高生产率；鼓励员工参与管理， 提高士气；加强员工对企业的认同感。,2019/4/20,112,利润分成奖励计划 奖金是超额利润的一个百分比。可采取按时和延期支付（养老、福利）的方式。 分红制：企业按事先规定的利润百分比配给员工 的一种报酬计划。 1）当期计划：利润一经确定，即以现金、股票的方式支付员工报酬。 2）延期计划：专项信托基金，待员工退休、终止合同、死亡后支付本人或家属。 3）联合计划：到期部分支付；保留延期支付。,2019/4/20,113,斯坎伦计划 30年代中期美国提出的一项劳资协议。员工与企业利益分享计划。鼓励员工降低成本，提高生产率。 1）奖金总额取决于现期成本降低额。 2）总额的75%发给员工，25%归公司。 3）员工的25%储存起来，以防赤字。 公式： 员工奖金=节约成本75% =（标准工资成本-实际工资成本）75% =（商品价值工资成本占商品价值百分比-实际工资成本）75%,2019/4/20,114,奖励计划在实施中常见问题,奖励福利化 奖励平均化 奖励工资化 奖励职务化 奖励人情化,2019/4/20,115,第七节 福利管理,福利的定义可以从如下几个方面的特征来进行： 员工福利是总报酬的主要组成部分； 员工福利大多数表现为非现金收入； 员工福利通常采取间接支付的发放形式； 几乎所有的正式员工都可得到福利，而且员工与员工之间的差别不是很大； 员工福利通常为非劳动收入，与员工个人的贡献关系不是很大，跟在公司的司龄也没太大的关系,2019/4/20,116,福利的基本内容,福 利,法定福利,企业自定福利,社会养老保险,社会医疗保险,失业保险,工伤保险,生育保险,住房公积金,商业保险,旅游,带薪假期,教育资助,购房贷款,其他自助福利,2019/4/20,117,员工福利计划,员工个人发展计划 1.员工援助计划：企业针对诸如酗酒、吸毒、赌博或压力问题等向员工提供咨询或治疗的正式计划。 2.咨询服务：包括财务咨询、家庭咨询、职业生涯咨询、重新谋职咨询等。 教育援助计划 儿童看护帮助 老人护理服务：弹性工作时间、长期保健保险项目、企业资助的老年人照顾中心等。 饮食服务：低价提供膳食、快餐或饮料。 健康服务,2019/4/20,118,美国福利开支占劳动成本比例情况,2019/4/20,119,2019/4/20,120,案例讨论,某公司在给员工发放福利时，每次都是洗衣粉、散 装食用油、大米之类的，而且这些物品市场价也很低， 买起来也方便，单位发的多了，有时也用不完，以致 坏掉。王某是该公司的一名员工，离单位非常远，每 次发福利是必须乘出租车回家，费用也花费挺高的， 因此与人力资源部门也发生过争执，要求改为交通费 补助，没有得到同意。于是这次发放时，便干脆不要， 因此与人力资源部门人员的关系一直不融洽。 请分析福利是否合理？为什么？你认为应如何完善？,2019/4/20,121,弹性福利计划,又称自助餐福利计划、菜单式福利模式 ,由企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”，然后由员工在一定的金额限制内依照自己的需求从中选择其需要的项目，组合成属于自己的一套福利“套餐”。 制约： 1.企业必须制定总成本约束线； 2.每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目，如社会保险、工伤保险、失业保险等法定福利。,2019/4/20,122,弹性福利计划三种类型：,(1)全部自选 (2)部分自选 (3)小范围自选,2019/4/20,123,自助福利,商业保险,旅游,带薪假期,教育资助,购房贷款,儿童护理,自助福利项目,员工A,员工B,员工N,2019/4/20,124,优点：,充分考虑了员工个人需求，可以根据自己的需求来选择福利项目，满足了员工不同的需求，提高了福利计划的适应性 。 由员工自行选择所需要的福利项目，企业就可以不再提供那些员工不需要的福利，有助于节约福利成本。 通常会给出每个员工的福利限额和每项福利的金额，会促使员工更加注意自己的选择，从而有助于进行福利成本控制，同时还会使员工真实地感觉到企业给自己提供了福利。,2019/4/20,125,存在问题：,造成了管理的复杂。由于员工的需求是不同的，因此自由选择大大增加了企业具体实施福利的种类，从而增加了统计、核算和管理的工作量，这会增加福利的管理成本。 由员工自己选择可能会出现非理性的情况，员工可能只照顾眼前利益或者考虑不周，从而过早地用完了自己的限额，这样当他再需要其他的福利项目时，就可能无法购买或者需要透支。 允许员工自由进行选择，可能会造成福利项目实施的不统一，这样就会减少统一性模式所具有的规模效应。,2019/4/20,126,员工福利规划和管理,员工福利规划和管理是现代企业人力资源管理的重要组成部分。员工福利对于员工来说，意味着可以得到周到全面的保障和长远的财务规划、投资和管理，免除后顾之忧，全心投入工作、享受生活；员工福利对于单位来说，是吸引并留住人才的重要手段。 员工福利规划和管理的重要目的在于，使公司最重要的资产员工，可以比其他公司的员工更快乐、更健康，以某种最理想的形式实现自身成长。,2019/4/20,127,员工福利规划与管理过程中存在的问题,员工福利存在的问题主要表现在以下几方面。 1. 企业和员工对福利认识上的分歧 2. 福利成本居高不下 3. 福利的低回报性 4. 福利制度缺乏灵活性和针对性,2019/4/20,128,影响员工福利规划和管理的因素,1. 国家立法 2. 福利调查 3. 福利设置标准 1) 员工是否喜欢 2) 竞争性 3) 体现公平原则 4) 激励作用 4. 公司财务状况 5. 企业的福利规划与分析,2019/4/20,129,做好员工福利规划和管理的意义,1. 减轻员工税负的负担 2. 增加企业招募的优势 3. 加强核心员工的留任意愿 4. 避免年资负债,2019/4/20,130,创新的薪酬与福利管理设计,1. 创新的薪酬管理设计 1) 建立“岗位报酬”管理 2) 提升“业绩报酬”管理 3) 适时运用激励计划 2. 创新的福利管理设计 1) “一揽子”薪酬福利计划 2) 灵活的福利提供方式 3) 降低福利成本，提高效率,2019/4/20,131,员工福利的发展趋势,进入21世纪以来，随着企业员工结构的变化，如何对企业核心人才进行有效管理已成为人力资源管理的核心，员工福利也出现了如下发展趋势： 1、从普惠制到重点针对核心人才的趋势； 2、员工福利的弹性化趋势； 3、社会化趋势； 4、货币化趋势。,2019/4/20,132,第四节 特殊员工群体的薪酬设计,管理人员薪酬 销售人员薪酬 研发人员薪酬,2019/4/20,133,一、管理人员薪酬设计,（一）管理人员概述 1、管理人员定义 在一个机构、经营实体生产及事业单位中处于谋划、组织、指挥、引导、领导岗位上的人员；还包括对某些具体事项、项目进行计划、管理、控制、联络、反馈信息等岗位上的人员。 特点： 工作中扮演双重角色。 工作的变动性和不连续性。,2019/4/20,134,2、管理人员分类 高层管理人员。 中层管理人员。 基层管理人员。,2019/4/20,135,（二）高层管理人员的薪酬设计,1、工作特点： 从长期角度看待企业问题。 为企业制定卓越的目标。 带领全企业员工共同努力。 2、薪酬需求特征 希望薪酬水平能与绩效联系的更为紧密。 对福利和津贴的需求具有特殊性。 更关注长期激励。 绝大多数倾向于年薪制的薪酬模式。,2019/4/20,136,3、影响高层管理人员的薪酬水平的因素,外部因素,行业特点,市场供给状况,地区经济发展现状,内部因素,企业规模,高层管理者工作经验,市场盈利状况,所负担的责任,2019/4/20,137,4、薪酬设计 薪酬收入=基本工资+奖金+福利+长期激励（股权） 福利： 金色降落伞计划（无理由解雇费用） 补充养老金计划（增补退休福利计划） 特权福利,2019/4/20,138,美国高级经理人员的特殊福利,资料来源：华尔街日报,2019/4/20,139,（三）中层管理人员的薪酬设计,1、工作特点： 是企业战略的执行者。 中层管理人员是企业战术决策的制定者。 中层管理人员是高层管理人员和基层管理人员之间进行沟通的桥梁。 2、薪酬需求特征 希望基本工资水平要高于普通员工。 奖金要能与绩效挂钩。 对福利有特殊的需求：工作环境、成就感、个人发展等。,2019/4/20,140,3、影响中层管理人员薪酬水平的因素,外部因素,企业竞争力,市场供需状况,地区行业状况,内部因素,企业规模,个人业绩,公司经济效益,岗位及职务,同类企业工资水平,2019/4/20,141,4、薪酬设计 薪酬收入=基本工资+奖金+福利 承担利润指标岗位： 基本工资+效益奖金+福利 效益奖金=当年完成净利润*利润提成比例*个人绩效等级系数 效益奖金占薪酬收入比例为60% 不承担利润指标岗位： 基本工资+浮动奖金