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绩效管理讲义商学院 引言：1、大桥武夫的故事2、人生只做三件事3、金字塔原则第一部分：定义1、有AB两个投资项目：A项目有60%的可能盈利100万，有40%的可能损失100万；B项目有40%的可能盈利100万，有60%的可能损失100万。两个部门经理都面临两个项目选择，甲经过仔细分析，把所有钱投入A项目，乙没有分析随意将钱投入B项目。但到年底，A项目失败了，B项目成功了，甲给公司造成损失100万，乙给公司盈利100万。你是公司总裁，有10万元奖金，如何分？你是把大部分给甲还是把大部分给乙？为什么？我的选择：A、大部分给甲，理由：B、大部分给乙，理由：总结：大部分给甲和大部分给乙理由。大部分给乙大部分给甲12345672、如果有一天你变的非常富有，富有到想去购买一支球队，现在有两支球队让你选，一支是蓝队一支是黄队。为了决定到底要买哪支球队，你打算看看这两支球队的比赛。比赛开始后你发现黄队士气很高，配合也比较默契，防守颇有章法，进攻一直非常猛烈，整场比赛一直压着对方踢，有好几次射门的机会，可是运气不佳，不是踢到门柱就是被横梁弹回来。而蓝队几乎没有什么进攻的机会，队员之间的配合也屡次出现失误、放手也漏洞百出，整场比赛下来一次射门机会都没有。90分钟比赛结束后，两队以0比0打平。按规定进入点球决定胜负阶段，在踢点球过程中，蓝队一5比4胜出。那么请问你愿意买哪支球队呢？我的选择：A、蓝队，理由：B、黄队，理由：比较第一题和第二题的答案，你有哪些发现？3、西游记为什么如来佛祖在当初不把经文直接给唐僧，省得他历经那么多磨难？经历妖魔鬼怪的折磨还不算，到了如来佛祖面前还要受折磨。唐僧师徒到西天后如来就叫阿傩、伽叶传经给唐僧，但是因为木讷的唐僧没给他们“人事”即礼物，结果阿傩、伽叶这两位尊者只传了无字经。最后唐僧只好把唐太宗送的紫金钵盂送给阿傩、伽叶，这可是吃饭的家伙啊。这还不算，如来明知三藏只传了一藏，还视而不见，又给唐僧师徒增加一难以凑足八十一难。唐僧取经受了那么多磨难有没有意义？如来佛祖在当初完全可以把经文直接给唐僧，为什么还要导演一场似乎在不断重复磨难的连续剧呢？如来佛祖既然是“菩萨”就应该有菩萨心肠，为什么要让唐僧师徒四人受苦受罪呢？ 4、如何评价结果导向？思考：绩效是什么？至少写三个答案： 绩效是 ， ， 。5、根据第4题的启发，思考：中国企业的ISO为什么不见效？为什么美国有“麦当劳”，而中国只能有中国餐馆？思考：刚刚对绩效的定义是否需要修正？6、画一副“绩效”的知识树或“脑图”，或画一幅影响影响企业经营结果的因素“鱼刺图”。第二部分：衡量一、对员工个体业绩的衡量1、“相由心生、言为心声”与“人不可貌相、海水不可斗量”哪个讲法更有道理？A、“相由心生、言为心声” B、“人不可貌相、海水不可斗量” 2、有一天，一名知识渊博的应聘者被推荐到美国总统林肯面前，林肯只扫了一眼就拒绝了。事后推荐者问总统为何不要，总统回答：“我不喜欢这张脸。”朋友推荐者说：“啊，他不能为自己天生的脸孔负责呀！”林肯说：“一个人过了40岁，就应该为自己的面孔负责。”问题：总统的话对吗？如果有，道理何在？3、“指鹿为马”的故事告诉我们什么？4、列举你所知道的所有绩效评估方法，大概有多少种？5、对上述所有绩效评估方法进行分类（3类）。名称： 类名称： 类名称： 类6、“爱”可以衡量吗？为什么女人容易上当？为什么情场老手能够屡屡得手？为什么鲜花总是插在牛粪上？爱你、爱你一辈子、爱你一万年7、庄子列御寇：“远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，卒然问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其则，杂之以处而观其色。”庄子是如何评估人的呢？8、根据以下四种变量水平，举出人事测评中的例子。量表水平 特 征功能 例文字符号名称量表同一性区分性断定A=B或AB分类、命名、符号化准考证号男=1女=2等级量表等级性位次大于或小于断定A=B、AB分等级、位次、排列顺序成绩：好=3中=2差=1等距量表单位相等、有人定参照点确定（A-B）+（B-C）=（A-C）求等距的度数，决定差异温度比率量表有绝对零点A=KB，B=lC，则A=KlC（K0，l0）从绝对零点开始求等距的度数决定比甲重80是乙重40斤的2倍9、在网络上听刘宝瑞单口相声测字，思考下列问题：1、不同的人写同样的字，为什么有不同的解释？测字中“字”有什么作用？2、测字与测评有共同之处和不同之处？10、恋爱法则：1、表现最优；2、不好的地方也表现好；3、结完婚就好了。人的行为可以分两类：1、2、11、左面的漫画表达了什么？说明评估中的什么问题？如何改善？12、总结绩效评估的误区。13、评估质量的标准：信度、效度和区分度。考核信度，即考核的可靠性程度。它用于分析一种考核方法所得结果的前后一致性，并以这种一致性程度作为指标来判断考核量表和考核方法的可靠性。如果同一考核者在相近时间内，对同一人进行考核两次，前后得分一致或相似，则说明考核是可靠的；相反，如果前后两次悬殊很大，根本无一致性可言，这样的考核结果就是不可靠的。因此，信度是业绩考核最基本的条件。我们在设计、编制和实施考核时，首先要考虑的就是如何保证和提高它的可靠性。在大多数条件下，信度指标都是用信度系数形式呈现的。一个好的考评首先必须有较高的信度，必须客观、可靠。但客观、可靠不一定就是好考评。可靠的考评不一定有效，例如选择尺子作为工具测量体重，可能很“可靠”在不同测量者之间、不同的时间、地点，可能有很高一致性。但尺子测不出体重，不管你的尺子刻度再精确也不行。为什么？因为人有胖有瘦，高得可以很瘦，矮的可能很胖。你把高矮看作轻重，比不测量还危险。不测量最多是不知道，测了反而可能把轻重的判断颠倒了。其他例子如用智力考评选拔运动员、用短跑速度选拔数学系大学生，即时信度很高，效度也是很低的。一个好的考评只有在适合某种目的是才是有效的。例如尺子只有在测量长度时才能显示出有效性对于测量重量就没有效。一个考评总能反映一个人的某些绩效特征，一个信度高的考评还会反映一个人的真实绩效水平，但不一定反映我们所要了解的那个方面水平。所谓效度就是考评实现考评目的的程度，是考评对于所要了解的绩效水平进行评定的有效程度。比如，你买了5斤萝卜，由于萝卜上有很多泥，回家一洗，变成4斤半了。你要测的是萝卜的重量，而你所测的是萝卜加泥的重量。也就是说，你所测到的其中有一部分不是你所要测量的东西。萝卜上的泥土越多，你测量的效度就越低。考核效度即考核的有效性，指运用量表或其他考核手段获得结果达到期望目标的程度。一般而言，考核的效度高，其信度也高，而信度高的考核，其效度未必高，因此，效度是考核的中心问题。如某人的表达能力为优等，但他的上级对他有偏见，第一次考核时给他差等，第二次仍给差等，则两次考核信度是高的，但效度就不高；如果他的上级两次都实事求是地进行考核，其效度高，信度也必然高。效度的鉴定，大多通过效度系数来估计，效度系数就是考核得分同效标变量的相关系数。信度影响效度，因为考评尺度极端不可信也不可能有效。例如，如果主管仅根据某一天员工的情绪来对其打分，也许就不如一段时间内对其打的分数可信，另外，该绩效考评测量的不是员工的绩效而是其情绪的波动，因此测量无效。有效的测量会得出一致的（可信的）数据，不管何时由何人采进行测量。14、请对“测量”这部分内容进行总结。二、对公司整体业绩评估传统的评估方法以职能部门为导向，新的评估方法是基于活动的成本计算方法（Activity Based Costing），作业成本法。核心关注点是寻找那些在增加价值，那些在增加成本。大多数公司是以部门为中心的，如果是成本中心，就考核成本，如果是利润中心，就计算收益。如果是投资中心，就要对利用的资产评估。问题在哪里？成本中心的经理要尽力降低成本，对他的评估也是评估这方面的能力，利润中心经理，如果销售收入高，工作就算优秀。而投资中心的经理要评估其创造高投资回报的能力。所以，由于这些评估方法的影响，部门经理对于其它部门的问题不会关心。它不会从自己价值链相关部位向外延伸得太远。哈佛商业评论上文章说，20世纪90年代成立的公司要懂得在4个标准上进行战略性竞争：核心竞争力，战略关系，缩短时间，持续改进。彼得-杜拉克在哈佛商业评论上文章中指出，在今天管理上最另人兴奋和最具有革新意义的工作是基于会计理论的，这些理论中的新想法正在快速形成。传统财会系统不可能得到改善，制造业以人工成本为评估单位的做法显然是错误的。新的评估单位应该是时间。需要一种会计体系能够计算哪项活动价值最大。能够让组织区分出哪些是常规性的，哪些是创造性的工作。举例。两年来实施即时生产方法评估措施 从 到生产周期 60天 8天生产质量 2500ppm（每百万 50ppm处理成本 ￥397000 119000 检查成本 795000 150000但是，在这些喜讯报上来同时，现有管理系统给出了截然不同的信号。直接人工效率=-10%管理费用补偿额（Overhead Recovery）=-5%矛盾在于不同的理论基础，传统的方法注重效率和产量。假设在某一时期内，工厂生产比预期多的产品。我们先假设管理费用确实是“固定的”，比预期超额完成的产量会产生有利的产量评估，会计上称为管理费用在生产上得到额外补偿。当然，如果产量不足，也可以依次类推。效率差异也是同样的道理。直接人工是工厂成本中心，如果直接人工生产一定量产品耗时少于预计时间的话，就算效率提高了。让我们换一种角度。同时期有的制造商们把促进工厂中的物资流的运转作为主要目的，定单从一台机器传到另一台机器。批量不大。但是准时送到每一个新起点。不用排队，批量小。工序中的工作少，没有停顿。从定货到取货的时间间隔短。送货更迅速，质量更好。销售商和顾客都感到满意。这个例子中表现出的生产周期缩短，次品的减少，以及检测和处理成本的降低，事实上说明这也是正在发生的。但是现有系统是怎样报告这一过程的呢？并不令人振奋。它报告说，物资流改进后，导致效率降低，并且是低补偿性生产。大多数情况下这是由两个因素造成的。第一，大多数直接人工效率的评估都包含人工总工时中调整机器的时间，而生产批量越小，调整机器就越多，效率下降就越大。第二，大多数管理费用补偿率是在预算期制定的，它是以产品组合、产量、批量和管理费用为基础做出的估计。而当采取提高物流的措施以后，这些预估值回发生很大的变化。这些措施会再一次要求更小的批量和更多的调整机器。协同生产要求机器以低于最大生产能力的效率运转，以避免组合中出现瓶颈。这样总体上的效果就是以预算为基础的先存系统就显示出管理费用未补偿。所以最大的产出和最高的效率并不必然产生最大利润。提前生产，工序错误，或延迟生产都不会受到惩罚。大批量高效生产也可能意味着更多的产成品及工序线上的半成品。而这些都需要大量的应允资金支持，也意味更长的交付时间。而这一点是同顾客的医院相违背的。换句话说，新的和传统平谷方法是同时向不同的方向拖拉，顾客为导向的方法强调周期时间、质量和总成本，鼓励生产为公司增加真正的利润。而传统根深蒂固的方法可能阻碍这些目标的实现。恶性循环90%的工作不会给顾客增加价值，仅是增加成本。现在我们进一步证明，正是现在的成本系统鼓励了这种浪费。机械化大批量生产减少单位成本；结果就是大量库存、延长的生产周期、生产周期长、日程拖延、错误和返工、导致顾客投诉；高的非价值增值成本。汽车行业的例子。改变世界的机器书中，一篇文章记述参观德国一家工厂的所见所闻。“在组装线的末端是庞大的返工、矫正工作区，一组组工人在那里埋头工作，”“而日本公司从一开始就制造几乎完美的产品”概括观点。传统的绩效评估，存在大量返工，传统的以生产为导向的业绩评估方法由于其存在的缺陷。以顾客为导向的新的评估方法，强调管理活动是一种“恰好第一时间”的思维。并且强调让员工要不断改进活动，而不是去控制员工。外部数据来源往往是通过设立“基准”的方法设立基准的流程。重要成功要素-内部基准-外部基准-差距-行动计划。GE公司的案例。V.A.A.C价值增值活动中心。把成本中心改成价值增值活动中心。GE公司5个步骤：第一步，决定价值增值活动中心的目标。（1）通过及时送货提高顾客满意度。（2）缩短周期，减少次品。注意，这些是物理上的而不是财务上的。第二步，找出导致非价值增值的原因。“价值增值时间/全部时间”比率越接近1，加工中的价值增值越大。第三步，列出劳动力的活动。通过头脑风暴列出。活动人数增值灰色活动浪费组装1111原料积累44处理原料22等待11总计3211（34%）5（16%）16（50%）第四步，消除浪费性活动。因素分三类：价值增值中心可控制的因素（如库存）、价值增值中心不可控制的因素（设计变动）、长期性问题。研究后发现，生产布局、零件接受。为此，采取了三种活动：一，修改VAAC的生产布局，减少原料运输和堆积。2、引入新的原料处理设备。3、雇佣计时工直接同供应商处理质量问题。34：03第五步，为价值增值中心开发新方法。GE的分级测量：顾客关键成功因素 质量 可靠性 价格内部指标 次品 时间 成本绩效评估标准1、 薪水总/每周生产单元数2、原材料费/每周生产单元数3、VAAC库存/生产单元原料费4、最终检测次品数/每周生产单元数5、市场上产品维修数。市场上保修期内产品数6、按时交货数先进的绩效评估标准的特征：（1）世界流水平的测评系统特征（2）在所有工序中贯彻持续改进（3）对于业内最好和自身系统之间差异做出反馈；（4）帮助完成跨职能整合（5）建立内部有机相连的评估系统诺顿-卡普兰平衡记分卡的角度织学习的观点。第三部分：改善1、如果不对员工进行考核，能否改善公司绩效？2、“效率”和“产量”衡量绩效有什么问题