[管理百味]从步履维艰到掌控局势再到离职-民营企业做管理.doc

我硕士毕业于南方的一所大学，毕业后来了北方一直辖市的一个在行业内比较知名的企业，在里面做了两年技术工作，从这个公司出来前算是公司的一个基层的技术领导。因为当初合同签订的就是2年，所以在里面做了两年后，自己就想着要动一动。我这个人内心深处觉得自己并不是特别擅长做技术工作，尤其是具体的研究工作，所以一直希望自己能够从技术这条线上升到管理层面上来。因为有这个目标，所以平时就很注意培养自己管理方面的各种基本素质，在这里把我自己所做的写下，希望也能给有志于从技术上升到管理层面的朋友一个参考：1、首先经常看企业管理方面的书籍，尤其是介绍企业组织结构、部门组成、部门职责、部门运营情况，等等，主要是让自己了解一个企业应该由哪些职能部门组成，所有的职能部门都是如何运转的，怎么样才能让一个企业保持正常运转。先让自己对管理有个实质性的概念和轮廓。我觉得看那些所谓的“如何管人，如何交际”等等书籍，意义不大，因为管人和交际是靠自己实际的生活工作过程中逐步磨练提高的，单单靠几本书就能提高几乎是天方夜谭，还是从练好内功入手比较合适。2、不放过任何一个请教、学习他人的机会，尤其是向比自己强的人，多跟部门经理、老总们学习交流，问问他们涉及到如何维持他所负责的一块工作？如何做好他所做的那个职位？俗话说，没吃过猪肉，难道还没见过猪跑吗？就是这个意思。即便你还没机会真正做管理，但是起码要做到先了解它。总而言之，你想成为什么样的人，就一定要有意识培养成为这样的人需要具备的素质，在机会来临时，做一个准备好的人。就在我蠢蠢欲动，跃跃欲试，准备投简历换工作的时候，发生了一件事情，一件也许足以改变我一生轨迹的事情05年底的时候到H省，偶然的一个机会，因为去找一个亲戚办事，认识了同行业一个企业的老板L，身价将近1个亿，但是其公司的经营却陷入了困境，产品结构落后，销售困难，资金流很紧张，L感觉非常累，对其公司的前景和经营思路也感到很烦恼，无意中和我说起的时候，我帮他分析了下行业的现状、发展趋势，结合他自己公司的现状给他提了些建议，这次聊天应该说是“相谈甚欢”吧。和L聊天后，我也并没有太在意，因为我本身并不是很想到他的公司那样类型的公司去工作，过了大概2周，意外接到了L的电话，说正好到我所在城市出差，问我是否有时间，希望能见个面一起吃个饭聊聊天。饭局中间，L详细介绍了他公司的境况，临结束时，问我可否针对他公司的情况详细给他写点东西，说说他的公司目前应该怎么规划怎么发展？我这个人比较好交朋友，尤其这么一个老板提出的请求，又碍于亲戚的面子，我就爽快的答应了，但是希望L能够给我1-2个月时间，我好详细、全面的调查一些资料，征询些专家的意见，以期写出来的企业发展规划能够切实的对他的公司发展起到一点作用。随后的一个多月里，我牺牲了几乎所有的业余时间，查了很多资料，也咨询了一些专家、朋友、领导的意见，最后终于出炉了一份几万字的企业发展规划书，主要结合L公司的现状，提出了一些建议，短期需要做的，中期需要做的，长期需要做的，建议内容包括了现状分析、行业趋势、产品结构调整、人员整合、市场调整等方面的内容，完工时，看着自己一个多月的辛勤工作结果，说真的，感觉还真是蛮舒服的，呵呵。将发展规划书发给L 两周后，我又接到了L的电话，说“Q，我现就在*市（我所在城市），你抽个时间出来下吧，我们好好谈谈”。这个时候我已经隐约感到L可能对我有点意思了，呵呵。这次L带着2个漂亮MM一起来的，席间吃饭介绍说是他的办公室主任和秘书，后来才知道不是，呵呵，做老板的大多都有这种嗜好，所以这个就不说了。和L吃饭时，大家都没说工作上的事情，东西南北侃了一通，两个MM轮番向我攻击，幸亏我酒量尚可，对于饭局中的游戏也算是比较熟悉，所以基本无碍，最后两个MM差不多了，这个饭局也终于结束了。饭局结束后，L邀请我到他下榻的宾馆房间去坐坐，在房间里，L就我写的规划书的一些具体措施怎么做和我谈了谈，最后正式提出了他的邀请：“Q，我感觉我们两个聊的真的是很投机，你干脆到我公司来工作算了，职位和待遇什么的都好说，你好好想想，不用现在给我答复，考虑好了再跟我说。” 我笑着对L说：“谢谢L总的赏识，好吧，我考虑下，回头再给您答复”。要不要去L的公司，这个问题当时我确实费了一番心思考虑，因为去L的公司工作还是存在很多风险的：1）L的公司的规模虽然也有将近1个亿，但是在行业内只能算是个中小企业，抗风险能力还是比较差的；所在城市也只是个地级市，城市竞争力和机会相对也少很多。2）公司产品结构确实比较老化，产品竞争力较差，根本没什么品牌竞争力可言。产品的市场占有率很低，销售资源比较匮乏，销售手段单一，销售这一部分的力量很薄弱，短期内迅速发展壮大的潜力很小。3）公司人员素质普遍偏低，高素质人才很少，大多都是公司一成立就跟着他混的一帮草台班子。这样的人员构成，如果想短期内将公司由一团乱麻整合为一个管理津津有条、有序的高效率组织几乎是不可能完成的任务。4）通过跟L交流，发现L其实是个很聪明很有想法的人，L已经50岁了，无论是社会经验还是其他各方面，确实是非常强的一个人，直到现在我都很佩服他。这么强的一个人，而且还是老板，连他都感到有时有心无力，这个企业想整合好的难度可想而知，肯定还有一些我不了解的而且非常难解决的困难，事实证明我的猜测是正确的，等我真正到了L的公司，才发现真的是困难重重。但是，去L的公司，于我而言，也是一个很好的机会，我从读书时开始就一直希望自己将来能够走管理这条路，但在规模很大的公司里面，如果没有非常 特殊的机遇和关系，想短时间内从基层的领导做到高级管理人员几乎是不可能的，而一个人的管理能力必须在实践中才能真正得到锻炼和提高，即使L的公司不太理想，但麻雀虽小五脏俱全，在这里做高级管理同样会对一个人的管理能力有很大的锻炼和提高，越困难的地方越锻炼人啊。而且，我也很期望自己能够将一个小企业从小到大做起来，这样就真真切切地体现自己的价值，也会让自己真正地有一种成就感，君不见，现在很多的大企业不也是从小企业做起来的吗？虽然和L接触过了几次，经过谈话对他的公司有了一定的了解，但还从未到他的公司实际看过，所以经过反复思量，我决定到L的公司实地考察一下，如果情况还不是那么坏的话，到L的公司去工作也未尝不是一个好的选择。决定后，我就给L打了一个电话：“L总，我想到您的公司去看看，然后再做咱们再商量决定吧，您看行吗？”“当然可以，欢迎你来，你定好时间后跟我说下，我派车去接你”电话里L热情洋溢地笑着说。于是，在一个周末，跟L约好时间后，跟着他派来接我的丰田越野车直接去了L所在城市Y市。经过5个小时的车程，到了L的公司，L就在办公室等着我，见面寒暄后，给我介绍了几个主要的公司领导，然后我就对L公司的厂房、设备、车间状况大体看了看，感觉L的公司的底子还是可以的，虽然跟大公司没法比，但相对来说还是具备一定的基础，当然这样的考察只是走马观花，很难了解到实际的问题 ，很多隐藏在水面下的问题都是等我到了L的公司工作后才发现的。实际考察了L的公司以后，我就决定到L的公司去工作。但是自己去担任个什么样的职位好呢？L让我自己考虑：“你想从什么职位开始入手你自己考虑下，考虑好后我们再议”。写到这里，不免想起管理前线这个版块有好多关于总经理助理的帖子，其实个人觉得总经理助理这个职位有时看起来很美，但实际做起来却很容易陷入一个比较尴尬的境况。不同的公司赋予这个职位不同的职责。如果一个公司里面没有副总，只有一个总经理助理，总经理助理相当于常务副总的角色，管理着其他的中层干部，那么这个职位相对就比较好做。但如果既有总经理也有副总，那么总经理助理这个职位就比较难做，因为总经理助理和副总平级，并没有管辖副总们的权利，而且不具体负责关于生产、质量、销售这些重要部门的工作，最多下辖一个办公室，在这样的平台上是很难做出来亮点的。即使总经理要求你去改善管理啊什么的，但说实在的，想提高改善一个公司的管理水平是很困难的，你想想，副总们为何要听你的？你说的就是对的吗？即便你是对的，但听了你的做出来的成绩就是你的，白白的让你上了位，那他们算什么，他们怎么办，他们怎么上位？没有相应的奖惩权利想去改变别人基本上等于是空谈，单纯依靠所谓的个人魅力是很困难的，而且你的个人魅力从哪里来？你凭什么让别人来认可你？来尊重你？成绩才是王道！但不具体负责直接和效益相关的生产、质量、销售或技术这些部门你靠什么做出来成绩啊？靠嘴巴说吗？所以，总经理助理如果只是做相当于一个大头总经办主任的话还可以，但如果想靠总经理助理去推动企业的管理改革等等最终结局只有一个：就是草草收场，就像辛弃疾的词“元嘉草草，封狼居胥，赢得仓惶北顾”呵呵。当然，如果你确实很强，很有谋略，但也只能是充当幕后角色，你出谋划策，然后让总经理去推动改革，这才会有成功的可能。最终，结合L的公司的人员组织结构现状和我自己的经历，我决定希望L能够给我一个“总经理助理兼技术总监”的职位，这样可进可退，即可以什么都参与，同时也有一点属于自己份内的实实在在的工作。因为我去L的公司之前自己的手里有一个已经有了雏形的产品，希望能够在L那里产业化形成效益。虽然最终这个产品没能够产业化，但也成功申请了H省的科技攻关项目，拉来了30多万的国家经费，也算没有白费力气。考虑好自己想要的职位和薪水后，我就跟L摊开说了我的要求，并大概说了下我的想法和计划，如准备怎么入手，初步怎么开展工作，需要L给我哪些支持和帮助等等。L是个很有意思的人，在他想用一个人的时候，只要这个人提出的要求在他的支付能力范围内，他都会很爽快地答应，绝不带一丝的犹豫。L一口答应我的要求，说：“具体的措施咱们在电话里也说不好，你赶紧办理离职手续吧，我这边把你的办公室和住的地方安排好，尽快过来吧，到公司后再具体商量怎么做也不迟。”于是，和L签订了正式的劳动合同协议后，我和原公司办理了离职交接手续，收拾了自己的东西，和L派来接我的车踏上了去Y市的路，也开始了我2年多在民营企业做高级管理的酸甜苦辣的历程。到Y市后，L已经让总经办的人安排好了我的办公和住宿。安顿好自己的住处后，我便在一个晴朗的周一上午到L的公司正式报了到，正式开始了自己在L的公司的工作历程。报道当天下午，L召开了公司中层以上人员会议，向大家介绍我，同时也把大家给我集中介绍认识下。我来公司之前，大多数人都已经听到风声，知道老板高薪聘请了一个人过来，所以都抱着一种也可说是猎奇的心态来看看这个人究竟什么样子。会议上见到了L公司的主要人员：A，常务副总经理，40岁B，生产副总，52岁C，品质副总，44岁D，小股东，销售副总E，小股东，车间主任F，小股东，另一车间主任G，供应部长，L的亲戚等等，当然在我在L的公司以后的2年多里，人员组织结构也发生了些变化，有人离去，有人过来，这个都是后话，我会在后边逐一提起。大家相互介绍后，L说了几句，然后让我发表下就职演说，呵呵，当然是例行的诸如“很荣幸能够来公司工作，初来乍到，对公司不了解，希望各位在以后的工作中多多支持帮助，不吝赐教”之类的客套话”。其实，我一直到现在我都不是很确定为什么L会对我那么有信心，一门心思想挖我到他公司工作，他给我的薪水按照他公司的盈利水平和规模确实应该是下了很大决心的。而且我到L公司来之前我们两个也就是接触了5次，我的职业经历也并不辉煌，年龄也不大，到L公司时刚刚30岁，也没什么高级管理经验。后来我也曾问起过L，为什么就那么下了决心花大价钱让我过来，难道就不怕招来一个“银样蜡枪头中看不中用，坐谈立议无所不能，临场取决百无是处”的货色吗？但L一直笑，就是不哼声，呵呵。我想，也许确实是感觉相互聊的确实比较投机吧。新的高级管理人员到来，例行的接风是必不可少的，L在我报道的当天晚上便安排了中层以上所有人员都参与的接风晚宴，不知道是谁提议的喝二锅头酒，买的那种180元一瓶的二锅头，我虽然酒量尚可，但不知为何却特别怵喝二锅头，而且这种场合当然所有参加的人都是针对我，所以竟然喝醉了，呵呵。但我这个人喝酒有个特点，就是喝的再醉，当场一点事情都没有，言谈举止一点都看不出来，我一般情况下说的喝醉是指第二天难受，不舒服。原来读书时喝半斤六七两的基本上跟没喝差不多，但工作后就不行了，越来越倒退，感觉喝的对路的酒半斤六七两没事，但不对路的酒超过半斤第二天头疼，呕吐，很是让人郁闷，有懂行的朋友给解释下怎么回事啊这是？对于经常参加应酬的朋友来讲，喝酒是让很多人都很头疼的事情。酒桌上的礼仪对经常应酬的人来说一般都不是问题，应酬水平高低大部分都是差在如何劝酒和调节气氛把握节奏上面。曾看过一个帖子教人逃酒（把酒吐在纸巾或茶杯里），其实经常喝酒的人都知道这是个很愚蠢的方法，经常应酬的人个个都精的跟猴儿似的，而且一个酒桌好几个人很容易被人发现逃酒，这样第一是失礼，显得不诚实，第二是容易让人抓住罚酒，不但多喝了酒而且颜面尽失，不太好。你要么就不喝，要么就硬着头皮喝下去，大不了吐酒，喝吐了也没人说你什么，但如果逃酒确实不太好的。谁让你参加了这种场合而且又端起了酒杯呢？呵呵。南方广东、江浙一带劝酒的风气好很多，基本不怎么劝，但安徽、山东、东北、河南、陕西、山西等等靠北的地区是很让人头疼的，呵呵，大家对于酒桌应酬有什么好的办法和趣事都可以说说啊，挺有趣的，尤其是对于如何喝了酒不难受的方法（一定要是自己试过有效的）说说，大家相互学习哈。呵呵中国有一句谚语叫做“新官上任三把火”，意思相信大家都能够明白。那么一个空降兵到达一个新的企业后，是应该上任后就烧火整顿还是先保持隐忍观察了解后再行动，所谓谋定而后动呢？我觉得不可一概而论，要根据具体情况，判断形势，斟酌情况后再决定。对于官场，我不太了解，这里只谈对于企业界的情况。我觉得，如果一个空降兵被要求短时间内完成非常重要而且艰巨的任务，那么针对这个非常任务那就必须用非常手段了，重病需用猛药，雷霆手段方可达到摧枯拉朽的效果。比如，如果我被要求1-3个月的时间内必须完成公司交待的一个比较艰巨的任务。这个时候，如果再去谋定而后动就已经来不及了，这时就必须新官上任三把火了，当然这个火也得烧得有计划才行，不可以乱烧，否则最终烧死的就是自己。因为没时间搞什么调查，所以我会上去就是霹雳雷霆手段，跟公司老板商量好后，请来尚方宝剑，先严厉训话，告知事情的重要性和霹雳手段的必须性，营造一种紧张和悲情的气氛，要让所有人觉得这个事情甚或关系到公司的存亡，谁犯了错，谁挡了路都要滚蛋。要求所有人统一听从安排，有意见可以反映，但决定后必须无条件执行，刺头的、逆反的，只给一次机会，二次再犯直接靠边站。这个时候就不可以再考虑什么了，否则，如果不能完成任务给公司造成重大损失，第一个要滚蛋的就是自己。我在以后的工作中就曾经碰到这种情况，当时就运用这种霹雳手段，营造了一种悲情和紧张的气氛，让大家所有人抛开内部阶级矛盾，一致对外，服从统一安排。短短一周内完成了一个很重要的突击工作，最终结果挺好，当时如果稍微放纵他们一点结果就会很惨，那次任务如果搞砸的话，我估计我在那个时候就已经卷铺盖滚蛋了，是被人炒了鱿鱼，而不是现在这样的主动离职。当然，我想绝大多数的空降兵朋友应该都不会面临这样一个急迫的局面，大部分面对的都是一个僵化、没有活力、苟延残喘的局面，虽然需要改革整合，但还不至于到了不改革就要倒闭关门的局面。这个时候，谋定而后动就显得比较有必要了，兵法有云“知彼知己，百战不殆”嘛。不了解情况上任就胡乱烧火，容易烧错地方，不但徒劳无功，到处树敌，而且会让老板对自己失去信心和耐心最终只会让自己草草黯然离场。所以，刚上班我就跟L商量了我的初步想法，让L给我一个月时间，我到公司各个部门去实地深入了解下实际情况，等我对公司实际情况摸排了解后再找L汇报商量我的整体计划。征得L同意后，我并没有煞有介事的像钦差大臣一样拿个小本本到处转悠，因为这样实际上可能并不能全面准确的了解到实际情况。和专门做管理的朋友不一样，我是从技术这条线上来的，所以对我们这个行业的生产质量技术精通不敢说，但还是非常熟悉的。前两周，我基本上很少到一线岗位上去，大部分时间都呆在自己的办公室。把公司涉及所有部门尤其是生产质量销售这些重要部门的相关文件都拿到办公室，细细看了一遍，先把公司整体的情况在理论文件上有个谱，中间有看到拿不准或者比较模糊的地方就找负责的部长那里询问他，必要的话就到现场看看。因为一个人单身在Y市，所以大把业余时间，大部分的业余时间就找部长或者副总们一起吃饭喝酒聊天，但很少谈工作，都是云里雾里的乱侃。当然，跟部长们在一起吃饭相对就正经很多，了解些工作，跟平级的副总就随便些，基本不谈工作。毕竟小企业和大企业不同，正规的大企业我觉得就不太适合搞这个，小企业不那么正规，组织纪律意识差，有时候就得靠增加融洽度来便于工作的开展。对公司理论文件熟悉后，后面两周我就系统的对各个部门尤其是车间、品质、仓库等，到一线现场去实际了解，去各个部门前，要记得先给主管负责该部门的副总和部长提前打个招呼。整整花费了一个月时间，对L的公司的整体情况，我已经基本比较清楚了。最后的一周就边继续了解，边开始着手给L写我的计划和想法。关于喝酒：1.死活不喝，别人认为你装B；2.硬头皮喝，最后谁遭罪谁知道；3.海量，咋喝都不醉，威震四方。（岁数大了就知道了：出来混迟早）4.（谁接着说？）我选1，毕竟人际关系不全靠酒。掺水、抠嗓子眼儿、解酒药、装醉都不是万全之计。=如果自己是个独立的个体，当然可以选1，你说我装13，那我就是装13吧，反正我不喝。但是如果你和你的老板或者你的上司或者重要客户，而这个人偏偏又是那种不喝他的酒他就认为你不够尊敬他的时候，你说喝还是不喝？人在江湖飘，哪能不挨刀啊，唉。多少事情可以由得自己呢。只能是尽量不喝了。我和L在喝酒这方面可算是比较默契，我们两个极少相互喝酒，都知道对方不喜欢喝酒，我很少敬他，他也很少找我喝。跟外人喝酒除非他确实不行了，我会主动找借口替他喝一些对LZ说的很有兴趣，我也说说我在私营中小型企业做管理的感觉啊 私营企业的管理制度很不健全，经常是老板个人意志代替制度，职权不明是常有的事情了，管理人员往往只有建议权和发言权而没有决定权和实施权。 再者就是朝令夕改，目标多变（局部短期目标）。 这些简直就是私营企业的痼疾！=这位朋友说的很对，所以中国的民营企业想真正发展起来是很难的，跟中国民族性格也有一定关系，看到有个帖子里一个朋友就说过，老板坚决不可以放人事权和财权，这话是有一定道理的，但是如果这个企业比较小而且老板决策较快且多为正确的还好，如果老板很忙，而且决策多为草率，这个时候权利抓得太死我觉得并不是好事，明智的老板应该根据自己公司规模和实际情况适当的放权，即能够对企业实现有效控制，同时又不伤管理人员的热情。 酱酱WROTE:楼主写的很朴实，很中看。我也在从事类似的事情。也一直想动手写写东西。看看有无动力吧，有动力则写写。我在搞销售，是个被下属架空的副总。可惜的是，我基本上用半年不到的时间，让自己的销售业绩排名第一，下属们各个自危。我的部门经理，竟然放下傲然的架子，开始向我请教下半年如何工作，呵呵。我听他说了半天，只问了一句：你的一切管理的打算，有一个基本假设，他们的价值观和你一不一样？他看着我不知道我在说什么。我告诉他，我的工作和业绩就是这个部门未来的价值观。这家伙估计的恨得牙痒痒，哈哈。=谢谢酱酱仁兄抬爱。我觉得你现在不宜对你的部门经理冷嘲热讽，相反，你应该在他开始认识到你的厉害的时候去团结他，而不是排斥他。有句话说得好“有多大的胸怀才能做多大的事情”，我是经过这两年的锻炼后才明白的。我给我所在公司的家伙们见识了我的厉害后，有一段也跟你一样，但后来逐步意识到不对，小人可以得意猖狂，我们不可以，否则我们的高度就降到和他们一个层次了，超越他们层次去考虑问题，你就不会耿耿于怀他们以前的宵小嘴脸。一点拙见，酱酱兄参考L有几个公司，在母公司里呆的时间每月大概只能有三分之二，公司里有常务副总经理A，L不在时负责主持全面工作，还有负责品质和生产、销售的副总，人员都是老人。我给L建议组织机构暂时还是稳定不动，具体是否需要调整看以后实际情况再说。公司各个部门中，品质方面都是参考国家和行业制度和标准结合本企业的实际情况制定的，差距主要在合理性和细化、监控方面，这些东西不是短时间内可以完成，而且大家都知道“产品的好质量是生产出来的而非单纯靠监控就可以做到”。生产方面存在的缺点就比较明显，生产组织紊乱，调配不合理，现场乱，存在一些相对容易解决而且比较容易见成效的问题，而且那个时候，我和L都想引进外来的投资，希望能够引进新的资金充实公司的资金流，引进新的管理方，提高公司的整体水平。跟L商量后，最终决定，前半年内，我的工作计划分两条线推行，第一个就是尽快将我已经有了雏形的一个新产品尽量成型，最好做成一个小组合，看能否尽快产业化，在市场上招商，看能否找到实力较强又看好这个产品的合作伙伴，其次，我作为技术总监，针对公司生产和品质目前切实存在的一些问题，结合相关部门进行系统解决，并尽量改进生产工艺，降低生产成本，提高产品质量，增强现有产品的市场竞争力。关于我的这个产品的推广，在前半年里可说是费尽了心思，因为技术上没有太大问题，所以购买了相应的小试设备后，样品很快做出来了，就边研究放大边联系推广的事情。推广一个东西真的是非常困难啊，L因为资金紧张，而且对我的这个新产品没有什么成熟的渠道，又不愿意投资金搞推广，就单纯寄希望于找到看好这个产品愿意投钱推广的合作伙伴。我到处联系行业内做商业的单位和个人，有的人觉得不错，但就是犹豫投钱推广，或者对厂家要求比较苛刻；有的根本就不看好，认为不行，总之半年内，招商的事情最终还是搁浅了，最终没有和任何一家达成最终合作意向，招商的努力最终以失败告终。期间，我还想通过这个产品作为一个项目看能否吸引到风险投资（VC），费了很大力气和心思写商业计划书，项目可行性方案，呵呵。到处找VC的消息，发送资料。正规的名牌VC跟IDG联系拿样品谈过，其他的乱七八糟名目繁多的所谓VC也联系了很多，真实的VC因为对公司的现有盈利状况、财务管理、发展潜力不满意都没有谈成，而且VC都是锦上添花的主儿，一个还没有形成稳定盈利模式的项目他们一般都不太感兴趣的。倒是碰到了很多那种冒牌的VC，基本都是一些骗子公司，一收到你的商业计划书，或者说一看到你的相关信息，就马上联系你或发邮件说对你项目感兴趣等等，让你来谈，第一次见面先忽悠你，好像真的天上是可以掉饼的，他们的钱就像树叶草根一样不值钱可以随便给任何人，呵呵。但等谈到紧要时就开始露出马脚了，要收考察费啊策划费啊律师费啊乱七八糟的，这样的公司跟我联系的好多，出于好奇，我和L还真的去了2家这样的公司考察，呵呵，一般都特意找个老外坐在那里充门面，大约都有5-10个人在格子间里办公，以我和L的社会经验和头脑当然是不可能被这些公司骗的，希望各位想创业的朋友也要小心这些骗子公司，他们利用你对资金的渴求心理，一有不慎，也许真的会有朋友上当。虽然最终VC也没有找到，但也对VC这个行业和流程熟悉了解了下，不算竹篮打水一场空吧。因为资金和市场渠道等多种原因，这个项目最终没能够产业化，但我在06年拿这个项目申报了H省的科技攻关项目，找人运作了下，最后成功批复了，国家拨款30万元，总算是没有白费力气，多少还是有点收获。Juyon WROTE:虽然接触了不少民营企业（制造业），但没有LZ那种深刻的经历。说说我的看法，请大家指点：中小型民营企业的BOSS，大同小异，将来能跨过龙门的凤毛麟角。BOSS的素质（说胸怀或者境界也行）决定了企业发展的高度。所以我的选择顺序不是企业的大小，而是BOSS的为人。我看到的，空降的“高人”离开企业，更多的是内在原因是无法忍受BOSS。“高人”被炒，除了确实没水平的大忽悠，多半是BOSS对“高人”没感觉，用不明白。=这位朋友说的很对，中国民营企业甚至包括国有企业发展的是否好，跟核心领导人的素质有着关键的关系，但是现在中国富人的心理也都普遍比较浮躁，很多人不要说有了几十个亿的资产，有的有了几千万后就觉得自己不得了了，是个人物了，信心爆棚，无所不能，所有决定都是正确的，听不进去别人的建议，这样的心态怎么可能把一个公司向着良性的方向发展呢？我觉得唯有一天，当绝大多数中国人的价值观不再是以货币拥有数量的多少来衡量一个人成功与否，那个时候中国人的心态下的的中国实体经济才有可能真正发展起来，才有可能会出现日本松下索尼那样的企业，否则决不可能。我想去小企业主要是大企业不给我高级管理的机会啊，呵呵。我还比较年轻，30出头，也不是高级海归，没有深厚的政府背景，就算是我真的很有能力，但是岂不闻千里马常有而伯乐不常有吗？呵呵，而且中国有能力的人还是很多的，关键是有没有足够的好运获得一个好的运作平台的机会俗话说“树欲静而风不止”、“堆出于岸流必湍之”。有些时候你再不想息事宁人，再渴望团结和谐，但总会有人跳出来发出不和谐的声音，有人说，有人的地方就会有办公室政治斗争，不是你想息事宁人就能够可以的，无法避免，就只能做好心理准备去迎接。一般情况下，空降兵的到来，总会会让某些人认为空降兵夺去了本应属于他的机会和进步，而这些人一般情况下在企业中都比较根深蒂固，很有一帮人和他是一丘之貉，从而联起手来给空降兵制造认为的障碍，下绊子，期待空降兵最终灰头土脸灰溜溜地卷铺盖滚蛋。而且如果这个破坏组织比较完善的话，那就会有完美的分工，唱红脸和白脸黑脸的人都有。有人冲出来和你明里对着干，有的人表面口头上支持你的工作，但背后出谋划策下绊子，这样的一个环境就比较不利于空降兵开展工作，尤其是对于几乎没有一点人事权和财权都没有的空降兵而言，这样的环境简直就是必败的噩梦深渊。很不幸，我所面临的就是就是这样的一个环境！和L秘密商定好我的计划后，L就召集包括常务副总A的几个副总以上人员，告知了他们我的工作安排，要求大家支持和帮助。这样的会议当然大家都是一轰而诺，纷纷表态，但实际上是没什么意义的。我自己的新项目是个比较独立的项目，我也是全权负责，只是定期在总经理办公会上通报下进展即可，不怎么和其他部门交涉，所以这个方面倒不存在什么问题。但另一个方面的工作，可就是麻烦冲冲，问题多多了，呵呵。因为另一个方面就是技术总监的角色，不可避免针对一些实际存在的生产、品质问题和其他部门系统发生交涉，针对一些公司重大问题表态。这样的话，冲突就会不可避免的发生。常务副总A是个那种好好先生类型的人，性格比较忠厚但耳根子比较软，有些问题往往拿不准主意，本来决定了的东西却因为听到关系比较亲密的人的私下密保而改变主意，但人是不错的，虽然对我也有抵触情绪，但A不是那种造谣中伤，故意给别人弄难堪的那种人，只是有时在L面前故意说我经验浅，过于理论化，太年轻，不堪大任等等的负面话语。但总体上在和A相处的时间里，我们两个面子上大家都还是比较和谐的，只要不是和我的想法太冲突，我从来在总经理办公会上很坚定地支持A。负责生产的副总B就不同了，是个城府比较深的人，也自以为城府很深，B的资格很老，L的公司的人很多都曾经是其下属，A年轻时曾经是B的下属，所以B也常以公司2号人物自居，所以B和A虽然都对我的到来抵触，但他们的关系并不好也很矛盾，对我的到来B内心是极其反感和不平衡的，但B是那种不喜欢当面冲突的人，虽然心里不舒服，但面子上不表现出来，只是背后弄难堪下绊子，B在做和事老和稀泥的能力确实是很强的，这个一般人都比不上他。负责品质的副总C和B是两个类型的人，C是个张飞型人物，性格急躁，动不动就跟人脸红脖子粗的争执、争吵，但遗憾的是C虽然性格像张飞，做事却不像张飞，比较滑猾又心胸狭隘，但C的工作能力却是应值得肯定的，很聪明的一个人，C也曾是B的下属，和B穿一条裤子的，呵呵。其他的人大都算是比较能合得来，对我的到来也不怎么抵触，起码工作上的配合都是没什么问题的，冲突大部分都是和BC以及后来的一个。如果你能够去有意识团结大部分人，那么反对和冲突的都会是少数，最大忌讳就是盲目树敌，如果弄得四面楚歌的话，那就是彻底完了，起码也要能得到一部分人的支持。记得，第一次大的冲突应该是我来Y市后的第三个月吧，在总经理办公会上，L没有参加，常务副总A主持会议，当然如果L参加的话，冲突也不会发生，这些人都还是很害怕L的，无论如何也都不会敢在L面前发飙。会议议题主要围绕解决一个比较重要的品质上的一个隐患，负责品质的C提出的方案乍听有理，但真正实施起来根本不会有效果，而且只会加重隐患。但却一直没有人提出异议，我选择了比较靠后发言，看确实不会有人提出异议了，就提出了我的看法，详细分析了这个问题和C的方案，提出了其中的不足和我的想法，建议C能够在他的方案中把我的想法补充进去。C是个自尊心很强很要面子的人，听了我的话后，立马觉得难以忍受，呵呵，不是讲道理了，而是冷嘲热讽说他干品质这么久了从未听说我说的说法，纯粹天方夜谭，说的时候还是带着极为不屑的神情。听着C的厥词看着他的不屑神态，我当时真想上去给C一个嘴巴子，呵呵惭愧：（，当然只是想法而已，我忍住怒气，耐心给大家又说了一遍，并说这个问题我确实查了很多资料也咨询了这方面的专家，反复想了应该没有问题。没想到C说：“我做品质这么多年了，负责过几个公司的品质，你才在这个行当混几年啊？你知道什么啊？”这些话已经超出工作讨论的范畴属于人身攻击了，我没想到40多岁身为副总的C竟然会公开说这样的话，当时真的是大怒，就差拍桌子骂他了，呵呵。我当时极力忍住怒气说：“干的年数多时间长不一定就一定对，虽然你干了很久，但是你接触过这个行业先进的企业的品质管理方法吗？你知道*吗？（专业话题，此处略过），没听说过活到老学到老吗？”后来想想这些话没必要说，也完全没必要和C在会上争执，而且我的话也够难听，应该在会下再想办法，可以找A或C私下沟通，实在不行，还可以找L，总之会下解决的办法很多，实在没必要在会上和C争执，唉。谁让我当时年轻气盛呢？换成现在是绝对不会那样子做的。C听了我这番话后，勃然大怒，呵呵，脸红脖子粗把会议记录本一摔，“你说话真疵毛，这会我不开了”说毕就要扬长而去，这时大家都来圆场劝说，C最终没有走，酱红着脸坐在那里，会议不欢而散，也没什么结论。这么好的证明我年轻气盛没有城府没有经验的事例，当然会有人给L汇报，L找我了解了情况后，找了相关几个人，最终采纳了我方案，实施后的结果也证明确实我的方案是对的。但自此，C心里深深埋下了对我的怨恨，在以后的工作中虽然我想尽办法团结他，但始终无法化解当初的间隙，C始终和B穿一条裤子对我若即若离，不愿意和我多说话。也许是觉得有我一直压着他，觉得继续干下去没有出头之日，一起工作了将近2年后，C还是先于我离开了L的公司。其实我内心深处确实从未想着打击报复C，后来我做常务副总后，在公开场合也多次夸奖C的工作能力和成绩，也私下和他谈过话喝过酒，但不知为何，一直都无法解开C心里的疙瘩呵呵，截止到7月份，刚好也是空降到现在企业2周年的纪念日，自我认为在现在的企业生存的如鱼得水吧。我看了下楼主所描述的，结合自己的体会吧，简单的说说：1、做高层，首先是心胸，其次是人际和沟通，最后才是专业。2、不要刻意的去给旧有势力带帽，要采取高明的政治手段和公关手段进行处理，团结一切可以团结的力量，分化一切有阻碍的力量，一定是分化。3、工作通过点来带面，由于高层工作职责范围较大，所以建议通过点来树立自己这个外来和尚确实会念经。4、灵活做事，原则做人，主动总结，主动汇报。5、不要去碰原来的利益点和利益圈子，不要去点破，清水无鱼，但是还要艺术的让别人清楚你知道。6、培养自己的队伍，建立公司的新生力量。作为一个合格的高管，第一要关注人；第二要关注团队，第三才是关注事。具体建议几个小技巧：1、做高管的平均30-40天要和老板单独的沟通下感情或送点小东；2、要平均2个月和老板有意见冲突，而且一定是你对，把握时机；3、有些事情老板错了，不要当时提你对了，而要事后隔一段时间提；4、平均10个月给老板算笔明帐，就是你自己给公司节约了多少钱。激烈的冲突后，我在内心深处将自己重新审视了一遍，为什么会发生如此激烈的冲突？哪里出了问题？以后应该怎么办？哪些地方需要改变？一般情况下，只要不把我逼急了，我都算是个比较温和的人，说话算是比较婉转，也并不盛气凌人。后来仔细回想整个过程，经过分析觉得症结主要在于自己驾驭会议的能力不够，面对尖锐的话语，巧妙化解避免尴尬的能力不足。冲突的导火线在于C因内心的抵触所说的两句比较让人难以接受的难听话，我听到那些难听话没有控制住自己，而是反唇相讥，结果激化了矛盾，让场面失控。如果一个老练的人完全可以通过一个玩笑或者其他方法把这种尴尬轻描淡写的带过，不至于让会议发生激烈冲突而失控。对于高级管理人员而言，驾驭会议和场面的能力是非常重要的，如何让一个会议或场面按照自己的意愿向前进行，确实很很考验一个人的控制场面和节奏的能力的。这个能力不是靠看几本书就可以锻炼出来，而是需要在实际工作中不断的实践和反思才能逐步提高。根据不同场合和不同情况，该发飙时发飙，该强硬时强硬，该玩笑时玩笑，不过我觉得一般情况下如果对局势没有绝对的控制力最好不要过于强硬，否则一旦局势失控对个人权威的影响是非常大的，如果局势不失控，什么事情会后私下都还有机会去解决。不要轻易动怒，一点动怒了就必须有足够的把握收拾得了对方，否则动怒就毫无意义。尤其是在L这种企业里，绝大部分管理人员虽然认识组织纪律这几个字，但对组织纪律真正的内涵根本就没有概念，根本没什么组织权威可言，所以在这种企业里只能采取温和婉转和人性化的工作方式，否则激起了这帮人的无赖性，会让工作根本无法开展，考虑好以后，我就改变了自己与这些人的沟通方式，不仅仅在业余时间里，在工作时间里也不再用在过去公司的观念和方式要求他们。而是让自己先接近他们，让大家觉得我不再是离他们很远，而是跟他们相类似的人。在大部分人能够接纳自己的基础上还要更进一步的团结可以团结的人。此后的时间也就日复一日，正常的往前走，没什么可特别陈述的地方，只是在06年底的时候，负责销售的小股东D因为和L发生纠纷，双方不欢而散，D愤而辞职，L的亲戚G接替上来同时负责供应和销售。销售资源都在L的手里，所以D的走对公司影响很小，在他走后的很短时间里公司就重新恢复了往日的平静。时间过的很快，一晃眼就到了06年底，我到L的公司也有半年了，可是这半年里却基本上没什么可圈可点的东西，虽然也做了些实质性的工作，但相对L对我的期望那是差的相当的多。但我自己觉得自己这半年唯一的较大收获就是终于真正熟悉了解了L的企业，同时也逐步把自己改变的可以融入这个企业，奠定了开始发力的基础。我花了2周的业余时间写了06年工作总结和07年的工作规划，在里边重点谈了谈我的这半年来的感受和对07年的工作计划，L看完后和我详细谈了谈，并勉励了我，不要气馁，并说要大力支持我的工作计划。其实现在每每想起L对我的支持，我都很感激L，在06年底时很多人在L面前诋毁我，说我眼高手低，不适合公司，年轻经验少，过于理论化等等。我不知道L内心是否动摇过，但他在别人面前却从未透露过想辞掉我的想法。在06年底时我曾暗示过L想辞职，但L没有同意，在L的坚持下，我才有信心和耐心继续在L的公司里呆下去，才终于在后面的1年多里做出了一定的成绩，没有辜负L的期望，也使自己能够在挽留声中离开，而不是灰溜溜的离开。一般情况下，老板对自己请来的空降兵不到真的觉得不行的地步时是不会轻易下决心辞掉这个空降兵的，因为毕竟这个人是他决定请来的，这个空降兵被辞掉了同时也说明老板的识人眼光不行，呵呵。所以我觉得，作为空降兵，最关键的就是和老板要及时沟通、有效沟通，不能太多，也不能太少，而是在需要的时候适时有效沟通。只有获得老板的支持，你才有继续做下去的基础，否则，一旦老板对你的信心产生了动摇，那么一切就都完了，谣言和攻击就会铺天盖地的针对你而来，你的结局就只有失败这一条路了。所幸，我和L沟通还是比较畅通，L很能理解我，虽然现在要离开L了，但和L的私人关系还是很不错的，我也会对L一直的尊重和感谢下去谢谢LZ的好文,很有感触.我在一家320人的小企业做生产副总,做的是汽配产品,现在对一家电子企业有兴趣,1500人左右,想应聘这家企业的副总,希望LZ指点些经验和应聘技巧,我应该注意哪些事项.=我觉得做到高级管理人员，应聘时不仅要体现你的专业知识，最关键是要体现你的管理思维，尤其要给人一种感觉，你的系统管理思维非常好，同时你的人品也很重要，不要给人一种非常奸猾的感觉，一个奸猾的高管是非常危险的。每个老板风格不同，欣赏的风格也不一样，所以尤其在和老板面谈时最好不要急于描述自己，先交流，观察下对方的风格，然后再描述表达自己。个中诀窍，需要自己去感悟的。呵呵，祝兄弟好运做管理，每个人都有不同的体会，每个企业都有自己不同的环境，所以不可一概而论，也看到很多朋友发表自己的体会，都很好。但希望，每个看到这个帖子的朋友都不要把这个帖子里面的内容当成教材和标准去做，只作个参考就好了，作到高级管理，必须是自己摸索出来的经验才是最适合自己的。有些东西听起来很美，但实际操作起来的效果不同的人去操作，结果是很大不同的到新公司入职一个多周了，几乎每天都能和老板沟通，他对我也有了很深的认识，自称从来不表扬下属的这个老板对我算是破例地比较吝惜地表达了他对我的评价“L总，我对你的综合评价很高。”这个老板也真的是很