一个管理者搭配五个下属.doc

一个管理者搭配五个下属一个药企管理者直接管理多少人算合适呢？研究发现，“乘5”规则值得药企管理者借鉴，即以1个管理者加5个下属为原则搭建组织架构。学校几乎所有的班级里都是这种结构：有一个班长，管理整个班级；还有几个课代表、委员，分别负责班级的某一方面工作，比如学习、劳动、体育、文艺等。此外，整个班级成员大约有几十人，往往被分成几个人一组，每个组的成员由组长负责，在许多时候统一行动。为什么班级中会出现这样的结构呢？这显然是为了方便管理。假如把药品经营企业看成一个团队，董事长、总经理、部门负责人看成管理者，那么，一个药企管理者直接管理多少人算合适呢？研究发现，几乎所有的团队都采取1个管理者加5个下属的搭配方式，我们可以把这个方式称之为“乘5”规则。譬如，一个刚开始申办成立的药店，往往只有药店负责人、药品采购、质量管理、验收、保管、养护、营业员等五六个人员，这时候的药店负责人就要管理这几个人，才能够很有效率地带领团队开展经营活动。随着企业的做大，药店申办成立为药品零售连锁企业，这时的企业组织扩大为由零售连锁管理总部、配送中心和零售管理部等机构组成。其中，零售连锁管理总部由质量管理部、业务采购部、财务物价部、人力资源部、信息控制部、零售事业部等组成；配送中心由存储组、养护组、配货组、运输组等组成；零售管理部由门店1、门店2等若干门店组成。这时候人员规模扩大到5乘8，即40人或50人，企业的负责人(总经理)还能够直接管理这些人吗？一定很难。他需要设立中层管理者，即任命质量经理、业务经理、零售连锁管理总部、配送中心和零售管理部的负责人，而他依然只管理5个中层管理者，而每个中层管理者再向下管理5个基层员工。这就形成了管理学中人们熟知的金字塔型。当企业进一步扩大，企业申办成立为药品批发公司，公司设立董事会，企业组织设立由质量管理部、物流部、业务经营部、办公室、财务部等机构组成，而质量管理部又由进货、销售、储运、运输、分公司等机构组成人员规模达到了5乘5再乘5的时候，如何管理这100多人的队伍呢?此时，合理的选择是再建立一级管理层，假如老板作为一级管理者，那么，在他之下是5个二级管理者，每个二级管理者再管理5个三级管理者，每个三级管理者管理5个基层员工。依此类推，企业规模继续扩大，就继续应用“乘5”规则。假如管理金字塔中不是“乘5”规则，而是“乘5以下”规则，整个团队将会出现官多兵少的情况，大量的人坐在领导的位置上，每个人创造的价值很小，而基层员工累死累活，工资却很微薄，因为上面的各层管理者占有了过多的企业利润“蛋糕”；假如管理金字塔中不是“乘5”规则，而是“乘5以上”规则，整个团队又该是什么情形呢？管理层要照顾各个下属的工作，往往会疲于奔命，顾此失彼；而下属由于领导很少照顾到自己，轻易产生懈怠。即使上下都很敬业，依然会出现信息不能及时沟通的问题，不利于事业的发展。随着我国市场经济体制改革的不断深入，我国药品经营企业也在加快产业结构调整，加大企业兼并、联合、重组、整合的力度和进程。按照我国政府对医药产业宏观发展的总体思路，药品经营企业加快向规模化、集约化方向的发展，并积极建立现代企业管理制度。企业组织机构的设置将按照精简高效、事权明确、管理科学的原则，逐步趋于合理和完善。上述“乘5”管理规则值得药企管理者借鉴。药企留住人才有多难？4招破解人才管理难关！人力资源管理体系由于其独有的价值性、隐蔽性和难以复制性等特征，成为医药企业获取竞争优势的关键之一。由于医药行业的特殊性，医药企业的人力资源管理还存在诸多难点问题。一、人力资源规划与配置难。医药企业具有高投入、高收益、高风险、高技术密集与高劳动密集相结合的特点，研发、生产和销售作为医药企业三个主要的业务单元，其人员规划与配置对于企业发展至关重要。如何根据企业发展规划和外部环境变化，预测人力资源数量与质量，预测供给与需求，合理配置和调整各类人员的比例，是优化人力资源结构、提升人力投入产出比的有效途径，也是医药企业人力资源管理的重点内容之一。二、中高级人才引进难。面对医药行业内外不断变化的环境，企业需要引进四类关键人才：具有良好的职业操守、有多年行业经历的高级管理人才；具有行业背景及丰富项目管理经验的资本运作人才；对市场敏感且反应迅速的营销人才；具备医药理论知识和研发技能的研发人才。由于这几类人才的稀缺性，市场上对他们的争夺也呈现白热化态势，互相挖角现象普遍存在。因此，关键人才的引进成为医药企业人力资源管理的难点之一。三、人才的培养与开发难。医药企业一般人数比重较大的是广泛分布在全国各地销售网络上的销售人员，他们普遍年轻、聪明、肯干，充满热情和干劲，但由于地域跨度大，管理风险大，培训工作也较难开展。所以，如何针对医药销售人员群体设计并实施系统的培训与开发计划，提升整体销售管理水平和销售技巧，是医药企业所面临的另一个难题。四、人才激励与保留难。人力资源的一个显著特点是其投入回报的不可预期性，同样的人，在不同的企业和管理模式下会发挥出完全不一样的价值，这其中激励的作用很大。因此，怎样激励人才充分发挥其积极性和创造性，并且保留住他们，也是医药企业人力资源管理与开发的重点课题。对于以上人力资源管理重点、难点，很多药企通过自我学习与提升，提出了符合实际的解决方案。建立人力状况评估与成本价值分析体系人力资源管理部门必须结合本企业人力状况的评估，对人力资源数量与质量的供需作出预测，提出应对风险的防范措施。一是要完善人事信息系统建设，建立定期的人力状况分析机制，深入评估现有人力资源结构状况及人员流动状况，查找供求缺口和配置失衡等情况，定期提交人力状况分析报告；二是要建立人力成本核算体系，引入人均劳动生产率、人事费用投入产出率、人事费用率等关键指标，衡量人力资源投入与价值回报状况，细化人力资源取得成本、开发成本、使用成本和离职成本，提高人力成本核算和价值回报核算的准确性，量化人力资源的价值。广开渠道，加大关键人才的引进力度首先，确定并盘点关键岗位和关键人才。要根据公司战略目标与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书等内容，综合评估确定企业的关键岗位，并针对关键岗位上的在职人员状况进行盘点和发展潜力评估，综合考察其绩效和潜能状况。其次，确定需要分流淘汰的人，并由此确立人才引进的对象。通过人力盘点，将公司的关键人才分为三类：第一类是完全胜任，需要激励和保留的一批人；第二类是具备高发展潜质，需要重点培养的一批人；第三类是不符合企业发展和岗位要求，需要分流淘汰的一批人。第三，建立关键人才定向引进机制。设置专人负责对外部关键人才的长期跟踪，拓展人才引进渠道，通过专业医药招聘网站人才库搜索、定向挖掘、猎头合作、人脉推荐、专场封闭招聘会等多种形式，对关键人才实行全方面的拉网式搜索。最后，建立企业人才储备库，注重人才引进常态机制的建设。企业可通过信息化手段建立人才储备库，甚至可直接利用相对简单的Excel表格来建库。建立人才储备库的关键在于人才的质量，注重关键岗位而非全部岗位，注重动态管理而非静态使用，将人才库的人才按照重要程度划分类别，实行不同的维护方式。系统实施员工培训与开发计划首先要强化培训需求分析，让培训能起到开拓思路、解决实际问题的作用；其次要建立起企业内部的讲师队伍，因地制宜、因时制宜地开发符合公司发展的培训课程。对于生产系统人员，强调基于GMP体系的知识与技能培训。对于管理系统人员，建立产品与业务知识培训、管理能力培训和职业技能培训体系。对于销售人员，采取分散培训与集中培训相结合的方式，可组建销售系统讲师团，按大区或省区巡回组织培训，提升员工的销售管理技能和销售技巧。完善激励机制建设，让激励落到实处例如马应龙药业集团公司在员工激励体系建设上，采用了“三种激励、十种体系”的建设模式，即将激励分为物质激励、精神激励和工作激励，在此基础上又进一步细化为薪酬体系、共享体系、福利体系、奖罚体系、荣誉体系、关怀体系、晋升体系、认可体系、培训体系、其他体系等10种体系，每一项体系内包括数个具体的激励制度和措施，由此形成系统、全面的激励体系，让激励看得见，摸得着。黄金台招贤燕国国君燕昭王(公元前311-前279年)一心想招揽人才，而更多的人认为燕昭王仅仅是叶公好龙，不是真的求贤若渴。于是，燕昭王始终寻觅不到治国安邦的英才，整天闷闷不乐。后来，智者郭隗给燕昭王讲述了一个故事，大意是：有一国君愿意出千两黄金去购买千里马，然而时间过去了三年，始终没有买到，又过去了三个月，好不容易发现了一匹千里马，当国君派手下带着大量黄金去购买千里马的时候，马已经死了。可被派出去买马的人却用五百两黄金买来一匹死了的千里马。国君生气地说：“我要的是活马，你怎么花这么多钱弄一匹死马来呢？” 国君的手下说：“你舍得花五百两黄金买死马，更何况活马呢？我们这一举动必然会引来天下人为你提供活马。”果然，没过几天，就有人送来了三匹千里马。郭隗又说：“你要招揽人才，首先要从招纳我郭隗开始，像我郭隗这种才疏学浅的人都能被国君采用，那些比我本事更强的人，必然会闻风而来。” 燕昭王采纳了郭槐的建议，拜郭槐为师，为他建造了宫殿，后来没多久就引发了“士争凑燕”的局面。投奔而来的有魏国的军事家乐毅，有齐国的阴阳家邹衍，还有赵国的游说家剧辛等等，落后的燕国一下子便人才济济了。从此以后一个内乱外祸、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个富裕兴旺的强国。接着，燕昭王又兴兵报仇，将齐国打得只剩下两个小城。管理心得管理之道，惟在用人。人才是事业的根本。杰出的领导者应善于识别和运用人才。只有做到唯贤是举，唯才是用，才能在激烈的社会竞争中战无不胜。因为人才就是效率，人才就是财富，得人者得天下，失人者失天下。要治理好企业，必须网罗人才。但“千军易得，一将难求”，现实生活中，也许我们不可能像燕昭王一样筑“黄金台”，但是，我们难道不可以借用报刊一角，筑起“招贤台”，招聘贤才么？“走票”行不通，商业须转型医药商业必须从传统的赚取差价获取利润模式，逐步向赚取服务费（即佣金）模式转变。在传统医药商业行业中，赚取进销差价是企业获利的主要方式。但是随着国家政策的调整以及流通利润的减少，商业公司赚取进销差价获利的方式受到挑战。6月初，广东省医药价格评审委员会下发通知，将关于对药品价格实行“三控”管理的通知(征求意见稿)进行网上征求意见，通过后拟在全省范围内实施。所谓“三控”管理，是指广东将对纳入政府指导价管理范围的药品价格，由现行按通用名制定最高零售价的“一控”模式，改为控制最高零售价、流通差率、供货价的“三控”模式。其中，对流通差率（包括配送费率、差别差价率）的控制，引起业内关注。根据该征求意见稿，药品流通差率将由政府统一制定。批发企业按实际购进价格，依次顺加规定的配送费率或差价额，确定实际批发价格，整个批发环节累计顺加不得超过累计费率。广东省的“三控”管理，不过是国家严控价格的一个缩影。为解决“看病贵”问题，近年来政府一直在药品价格上下功夫。政府指令性降价、逐步取消药品加成、压缩流通环节、控制流通环节加价率等，无不使医药商业利润和代理商走票的空间进一步缩小。药代的整合命运“可以说，走票这种行为在几乎所有的药品批发公司都不同程度存在，只不过所占业务比例不同罢了，有的只是个空壳，全部以开票为生。”一位基层药监局长曾这样表示。走票的出现是因为一些药品代理商个人的存在，这些人往往和医院有比较深厚的人脉关系，能够在医院销售某公司的药品。据了解，这个盈利费用大致在8%10%之间。事实上，大多数业内专家、医药商业公司和药企几乎都表示，走票是业内的普遍现象。据一位曾经是个人代理商的行业人士介绍，他的朋友曾运作过一个抗生素产品，这个药出厂价是8元，通过某医药商业公司走票后，送到医院价格是42元。在这中间，商业公司得到的只有6%，即2.52元的开票费，剩下的近30元都变成了现金。他对这30元又进行了再分配，医生的回扣为16元，代理商留下了近14元进入了自己的腰包。很显然，在目前国家严控价格的背景下，“三控”管理严格执行到位，那么，以开票为主要操作形式的个代将面临洗牌，个代的生存将变得越来越艰难。要寻找出路，要么快速进行正规化操作，依托大商业或大工业进行职业身份转型；要么出局。整个行业在1-2年之内，将出现大变革。商业向服务要效应在利润空间遭遇政策挤压的同时，医药商业也面临着来自上游和下游的压力：工业企业留给流通环节的利润逐渐减少；而由于新医改逐步取消药品加成以及医药分家的压力，医院终端等下游客户也进一步压低商业的利润。在业内人士看来，医药商业转型是产业链的要求。由于全民医保的推行，“新农合”和社区医疗等基层市场已受到各大药企的关注。但是基层市场地域广、分布散，各地用药习惯不同，传统的“总代理、总经销”商业模式受到冲击，由于制药工业企业自行在该市场进行终端促销和维护费用成本高，一些制药工业企业有意将这部分工作转移给医药流通企业；而招标采购中的“统一配送”也使得工业企业愿意选择终端全覆盖、物流配送速度快、配送质量好、成本低的物流企业。此外，各省进行的基本药物招标采购，也使得工业企业需要进一步加强与政府的合作，这也给医药商业提出了新的要求。专家指出，以往传统医药商业将终端定义为医院和零售药店。实际上，医药商业是通过对上游药品制造商、下游医院和零售药店提供整体服务，直接为最终客户（患者）服务，而满足患者对高品质的医药产品或服务的需求是上下游企业共同的目标。医药商业企业所面临的挑战就是要做全面服务的提供者。2007年，联合博姿完成了从传统批发企业向医药服务企业的转型，对外号称提供“整体服务模型”，其内容包括针对基层医疗机构的电话营销、合约销售、提供信息和培训、疫苗的分销、患者服务等。利用电子信息系统，患者实现了足不出户就能收到联合博姿送达的每日所需药品。如何做到让工业更为依赖你，而不是找别人，是每家商业公司必须要考虑的问题。银邦医药是一家小商业公司，主要代理百特公司的一种洗肾液。广州医药曾经试图成为该产品代理，但被百特公司拒绝。拒绝的理由是广州医药没有该产品的终端网络。而银邦医药则可以做到当肾病患者一旦确诊，公司马上能够与之联系，并提供贴身服务。应该说，一些具有服务功能的商业公司得到了工业企业的青睐。近日，广药集团和国控湖北有限公司、国药集团依分有限公司、湖北省九州通医药集团股份有限公司、湖北广药安康医药有限公司等四家医药商业企业签订了战略合作协议。广药集团董事、副总经理李楚源毫不讳言，此次战略合作将有利于广药集团在新一轮全国战略中实现“中心开花”。物流外包将受到关注毋庸置疑，最高的效率、最快的速度、最低的成本和最好的服务，是商业公司为上下游提供整体服务时最终的目标。但要想实现这个目标，不仅需要商业公司转变观念，同时也需要经贸、工商、税务等部门政策的支持，以及企业自身在物流、IT、人力等方面的建设。目前，为追求“最快的速度”、“最低的成本”，第三方物流受到业内关注。在企业看来，第三方物流不仅可以降低企业的经营成本，同时也使物流配送更为便捷。河南省一家商业企业负责人表示，其所在企业经营的很多品种的运输路线是从郑州出发，经附近的中转站，最后达到公司。“药品配送速度不算慢，但是较之将产品直接放到九州通，再从九州通直接发货到我们公司，配送效率还是逊色一些。”山东一家专业从事医药物流配送公司的阵姓负责人说得更直接。他表示，小而全，是我国医药商业存在的一个弊病，这不仅占用了商业公司大量的资金，同时也不利于企业成长。不光是社会仓库，还包括业内很多大公司的仓库，其实都可以纳入到第三方物流中去。不过该负责人建议，在行业整合过程中，国家相关部门首先要对第三方物流设置符合行业特点的标准，以确保药品质量以及药品流向的可跟踪性。领导者如何挑选副手领导的副手作为领导班子的一员，除了必须具备相应的基本素质外，还有一些特殊的规范要求：1全局观。作为领导的副手，应善于站在领导的角度思考问题，如果没有全局观，其实质与下级干部无异。领导也可以对其进行潜移默化的教育，使之能充分发挥副手的作用。2应替领导承担部分责任。领导的过程，必然是一个得罪人的过程，副手应善于替领导着想，不怕开罪于人。副手的主要作用就是替领导承担部分责任，让领导腾出精力专心思考大问题。不肯替领导承担责任的人，不能选择其作为副手。3应做好领导的参谋。领导毕竟也是凡人，不可能事事正确。副手应多替领导思考问题，提出自己的看法并纠正领导的错误。如果对领导的任何意见都表示赞同，就失去了副手的意义。在大多数企业中，对领导点头称是的人太多，如果副手也是如此，错误的决策就无人敢于纠正，这是相当危险的。4应与领导高度互补。副手尽力朝领导短处的方向发展，以弥补领导的短处，这样才会形成融洽的上下级关系。如果副手一味朝领导长处的方向发展，只可能形成一种“竞争”关系。5应尽力帮助领导树立威信。副手应该主动处理一些领导不便亲自参与的事情，义不容辞地承担起这个责任，使领导成为团体的精神支柱和信心源泉。“药房托管”改良，药品管理改革再上路近3年来，全国不断有医院和医药公司开展“医药分业”的尝试，其意图很明显，就是为了解决药价虚高，杜绝大处方，让药品从生产企业通过托管公司直接进入医院药房，减少中间流通环节。虽然药房托管对医院而言似乎有着切实的需求，但整体上作为一种模式，它的推动力更多还是来自于药企，实际上是对终端市场的一场圈地大战。据悉，除药房托管的先行者南京以外，实际上这两年山东、广东等地有实力的医药商业企业也在跃跃欲试，希望在医药分开的背景下，在原来伸不进手的医院终端这块“蛋糕”上为自己切下一份毕竟“蛋糕”是有限的，晚到就没有了。虽然药房托管在这几年受到了很大的冲击，尤其在以省为单位的挂网招标模式影响下，失去了独立存在的理论依据，因而被定位为一种比较尴尬的试探者。但无论如何，笔者以为，药房托管是有一定积极意义的，它最起码控制了药品中的部分利润进入医院工作人员的口袋里。因为双方签订的协议中规定，医药公司有一定的销售额返还给医院，这些也就是从医生的“小口袋”进入了医院的“大口袋”，更有利于基层卫生院的发展。事实上，从2006年开始，南京市就对医院药房管理进行改革，走出了一条从药房托管到药品集中托管的发展之路，减少了药品流通的中间环节，挤压了药品流通中不合理的利益空间。那么被业界称之为“药房托管”改良版的南京模式，是否真的会成为一种现实的出路呢？在笔者看来，要准确做一个判断和下定论似乎为时过早，我们还需更多看看未来的路。“药品管理”南京模式“集中托管”改变游戏规则最近几年，南京市卫生系统一直在探索医药购销体系方面的改革，二级以下医疗机构的“药房托管”和市属三级医疗机构的药品集中托管，正是其中最有代表性的举措。南京市为顺利开展“药品集中托管”可谓动足了脑筋。在对药房托管工作不断总结的基础上，南京市决定2008年在全市市属三级医疗机构试点推行以“政府主导，集中托管，统一结算，全程监督”为主要模式的药品集中托管工作，使这项改革进入扩大成果阶段。播种2007年年底，南京市药品集中托管中心正式挂牌。2008年7月10日，全市九家三级医院全部按照新的药品采购目录启动药品集中托管。“集中托管后，游戏规则变了。”南京市药品集中托管中心主任方宁说，“游戏规则”改变了过去各医院分散采购药品的局面，也改变了各家分散支付的状况，统一由托管采购中心完成收支工作。政府制定了新的“游戏规则”后，由“药品集中托管中心”根据相关管理制度，通过开展竞价议价活动，充分挤压药品价格空间，并组织市属九家三级医疗机构集中网上采购，合并订单形成采购规模，遴选企业统一配送，减少药品流通环节。同时，充分利用网络信息技术，实现医疗机构药品采购、储备、使用、结算等各个环节运行公开、透明，全程阳光操作。收获不久前，有关审计部门在对南京市9家三级医疗机构调查之后发现，自2008年以来，9家医院就诊患者量急剧增加，其中药价优势的因素不可忽视。在药价下降的同时，9家医院的收益却不降反升。这些都得益于南京市推行的药品集中托管改革。9家三级医院的集中采购无疑扩大了采购规模。为了发挥规模效应，托管中心集中9家医疗机构，与卖方约定“采购批量调节系数”，也就是说如果某种药品的需求量大，企业就应当相应有所让利，依据规模确定一个让利系数，让利方式可以选择；另一个是“时间结算系数”，由托管中心与银行进行协调，如果医疗机构在7天内付清药款，这个时间段就被等同于按时付款，医疗机构在银行的购药贷款利息就可以抵掉。在南京市药品集中托管中心，笔者浏览了管理系统终端采购和结算平台。它一头连接着全市9家三级医疗机构，另一头与入选的经销机构相接，采购了什么药品、采购量是多少、哪一笔药品已交付医院、哪一笔药品药款已付清，通过该系统可即时查询。目前该系统已与省药品采购监管平台顺利联网，监管功能进一步延伸。分析笔者对比发现，9大市属医院与省属医疗机构的可比药品共有近700个，其中低于省价的有431个，占62.55%，价格持平的有82个，占11.9%。而根据2008年及2009年各医院财务报表分析，自2008年下半年药品网上集中采购以来，9家医疗机构在药品价格下降的情况下，药品销售收益率均有不同程度的提高。药价少了水分，前来看病的人就多起来，医院的收益也自然水涨船高，从而实现患者与医疗机构的双赢。此外，药品生产企业通过银行直接划账，特别是现款现货，资金回笼更加及时。仅2008年8月至12月的5个月中，南京市属9家三级医疗机构采购药品1428万元，支付金额已达1147万元，基本实现现款现货。“几年的招标、采购下来，我们还激活了药品流通行业。”托管中心副主任方宁不无成就感。南京市有84家药品流通企业，改革之初，由他们直接面对医院、生产企业。流通环节多，流通价格无从监管，这成为了药价虚高的一个直接原因。而药品托管后，托管中心合并采购，订单形成规模，可以争取供货企业批量折扣。托管中心在已经与9家医疗机构有实质性交易的45家流通企业中，按照交易报价，最终确定入围39家。再通过现款现货，充分挤压了流通环节涨价空间。这就倒逼配送流通企业不仅要让利，还要尽可能提高服务质量，才有可能进入政府药品托管之列，从而进一步规范了药品流通行业。今日的习惯，明日的命运!有这样一句话： 今日的你是你过去习惯的结果；今日的习惯，将是你明日的命运。改变所有让你不快乐/不成功的习惯模式，你的命运将改变，习惯领域越大，生命将越自由、充满活力，成就也会越大。成功有时候也并非想像中的那么困难，每天都养成一个好习惯，并坚持下去，也许成功就指日可待了。每天养成一个好习惯很容易，难就难在要坚持下去。这是信念和毅力的结合，所以成功的人那么少，也就不足为奇了。“一个人要有伟大的成就，必须天天有些小成就。”穷人和富人不仅仅是金钱