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中国企业管理升级三步曲：思想革命、文化变革、战略规划与执行企业管理资料：/course/course.asp 【关键字】 战略制定 目标制定管理升级工作简明扼要地介绍，主要由管理思想革命、企业文化变革和企业战略规划与执行三大版块内容组成。作者：郑文斌第一部分中国企业管理升级问题的源起一、企业管理升级问题的研究现状企业管理升级问题一直是中国民营企业健康发展中面临的重大问题。十年以来，多多少少有点人在进行认真的研究，但研究的深度之浅、成果之少，实在让人吃惊。据我所知，至今为止，中国只出版了几本类似企业管理出版社出版的李建良先生撰写的企业有效成长阶梯和某人士写的成功企业的七层修炼之类没有多少实用价值和真正理论意义的书籍。坦率地说，这样的努力还只停留在浮光掠影、走马观花或呆在书斋里面谈实际管理的幼稚阶段，还不足以对中国广大水深火热当中的民营企业管理升级产生实际有效的指引。二、企业为何没有对正确管理升级方案做出合理反应出于企业实际管理工作的需要，最近我对两家不同规模的“优秀”民营企业的管理工作做了深入调查，并在深入研究了各企业真实的实际情况之后，对两家公司的管理升级做出了许多有深刻价值的战略指引。但两家公司的老板对于咨询公司和我们提供的指引，并没有实施的心情。在第一个企业时，我们无法理解民营企业老板为何如何冷落对他如此重要和切实可行的东西。到了第二个企业，我们彻底理解了其中的“奥秘”。奥秘很很简单，一句话，没有接受到大企业管理教育和没有任何大企业管理经验的民营企业老板们还在一味地死死地迷恋过去，毫无例外地，他们都只相信他们以往的管理经验，不相信任何有别于他们原有管理思想和体系、方法的新东西！三、管理经验主义批判：生产力与生产关系原理这样简单的事实实在让我这样实实在在做了十年正规企业经营管理的真正实战的管理专家震惊：难道经验的力量就这么可怕？！经验主义的管理态度在企业快速成长当中是否能够给予企业一如既往的强力支撑？！答案同样是令人吃惊的。因为答案具有两面性。正确的答案是：一、在经验力所能及的管理范围之内，经验派是必要并且完全成功的；二、但在企业规模发生本质变化，即企业管理经验已经无法再有效管理企业运行时，经验派已经成为企业发展当中的负面因素和巨大阻力。企业发展规模与管理模式之间的关系，十分典型地印证了马克思主义的一条基本原理：生产力与生产关系的辩证关系原理。当企业发展规模扩张时，会促使企业管理模式发生一定范围的变化或改进，反而言之，企业整体管理模式“生产关系”在一定阶段及范围内的改进，又将推进企业“生产力”生产能力和总体规模的发展；其前提条件是：在一定时期内，企业的发展规模、速度，必须与企业一定的管理模式相适应。一旦企业的管理模式落后于企业的发展规模，原本先进的“生产关系”就会制约并破坏飞速发展的“生产力”，使企业产生许多效率低下、效益浪费的重大问题，于是高速迅猛的企业发展进入一条危机四伏的狭谷，出现了我们通常所说的“瓶颈”。四、企业管理升级需求确认“瓶颈”现象触目惊心。企业管理混乱，员工职责不清，系统出现问题，局部改进已经无法解决企业日常运行问题。人们感觉处处不顺，老板则感觉人人没有尽心竭力，工作效率明显降低，成本莫明其妙地增加，越忙越乱，完成工作和实现利润成了艰辛痛苦的一件事情。如果你或你所在的企业出现了以上的症状，并且处于连续两年以上的高速增长时期当中，企业规模迅速扩大，业务量、机构、人员急剧增加，那么，你完全可以断定，你或你所在的企业已经出现了发展“瓶颈”，企业管理升级已经成为刻不容缓的重要问题！我们所研究的两个企业分别处于两个不同的发展时期。一家是正由1500人、5000万资产、两亿销售额、2000万利润，向三四五个亿销售额奋进；企业正由一个生产经营管理中心，演变成两至三个生产经营管理中心，企业的生产中心和市场营销中心及管理中心正在实现专业分化，预计该公司一两年之内销售规模将达到4至多个亿。另一家则更大一些。该公司已有四家分公司，正在国外或国内某大城市成立第五六七家分公司，内外销销售规模已达到八、九个亿，今年正在向十、十一个亿进军；员工规模已达5000人左右，企业内部已经实现初步的部门专业化分工，但各职能部门内及部门之间职责相互交叉，责权不清，老板仍然事事依靠自己亲自决策，试图以自己个人全能式的努力来继续保持企业如此庞大的经营管理工作项目的推进。五、管理升级不成功的现实危险性勿容置疑，这两家中型企业都面临着严重的管理升级问题，升级不及时或不成功，企业的生存发展都面临着极大的危险性：竞争的市场将对管理薄弱或失败者采取措施，优胜劣汰，竞争失败者将被对手和市场无情地清除出局。民营企业老板和广大员工奋斗多年的心血面临毁于一旦的存亡之机。在现实生活中，我们已经一再看到许多曾经名噪一时的企业一朝倒闭，倒闭的原因多种多样，但企业规模发展了，但企业整体管理模式没有及时升级，从而导致企业管理处于一种迷茫、“激情”或半失控的“昏迷状态”，企业管理失去了正确运转所必不可少的管理理性和条理、秩序，更是其中最为重要的原因之一。当年巨人集团脑黄金的倒闭，最根本最深刻的原因就是史玉柱没有提升企业管理，更没有意识到企业重大决策应该规避的合理风险及意外风险，盲目造楼，结果资金断链，企业一夜之间大厦分倾，深刻的教训至今让人记忆犹新。第二部分 企业管理升级必须注意和澄清的一些观念那么，如何才能帮助企业规避管理升级风险，正常、顺利、高效地实现企业管理升级呢？我们认为这是一个值得专家和我们不断深入的重大理论与实践性问题。我本人始终认为，没有理论的指导，就不可能有创新或完美的实践，但没有实践和扎实的经验作为理论的基础，理论将无法转化为实践的力量，发挥出理论本应具备的巨大实战威力。因此，我个人认为，企业管理升级专家要帮助企业较完美地实现管理升级，必须澄清以下八大管理观念，并循序渐进地分思想革命、文化革命、战略规划与执行三个步骤来实施。一、管理升级是战略层面的整体性的系统问题必须澄清和指出的是，和许多企业家或管理专家认识到的正相反，管理升级并不是可以从局部局部进行突破或改良的问题。因为管理升级根本上来说，是企业整个管理方法或模式与企业发展状态已经不相适应，它的问题不是局部性的个别性质的问题，而是全局性的整体性的问题，它是整个管理系统需要重新改造的重大问题。显然，全局性问题必须从全局着眼和着手，而不能简单地从解决局部具体问题开始着手。任何试图从局部入手，解决管理系统升级问题的做法，都将只能是头痛医头、脚痛医脚的治标不治本，看起来好象好了但事后还会重复事发的错误做法。因此，管理升级问题是企业发展战略问题，必须由董事会、董事长、总经理等战略层面的机构/人员来研究和解决。任何能力再强的分公司总经理或部门经理都无法由局部开始，先在自己所领导的局部解决管理升级这一整体系统性管理问题。我们在帮助企业实施管理升级时，深刻认识到管理升级工作的战略性和整体性是最为重要的头等大事。一旦形成错误概念，管理升级工作就不可能如人所愿、较为顺利地进行推进。二、管理升级必须由战略咨询开始正如上所述，管理升级必须从系统层面出发去解决。那么系统如此之大，如此巨大的管理系统问题又应该如何解决呢？解决的具体方法就是：企业管理升级系统工作必须从进行企业发展及管理战略咨询开始。企业要实现完整的、最佳的管理升级，必须由外部咨询顾问或内部咨询人员进行管理诊断。通过战略性的全面系统的管理诊断与分析，找到本企业管理系统中所存在的核心问题和次要问题。进而根据目前所存在的问题做出更加深入细致的客观分析，确认企业管理病因。在进行了战略性管理诊断之后，咨询人士还应尽量找出本企业可参照学习的标杆企业，研究总结出标杆企业的管理模式，将本企业现行管理模式与标杆企业管理模式进行对比分析，结合本企业实际情况，提出完整的适合本企业具体条件和实际需要的目标新管理模式。而目标新管理模式的确定还必须考虑到以下一些重要战略因素：未来三至五年企业发展的战略方向和目标，未来几年企业发展的速度，未来几年企业可支配的战略资源的多少，企业的文化和业务结构，等等。考虑的原因是所有这些战略因素，都会对企业未来应采取的管理模式具有不可消除的影响和要求。只有从战略高度充分考虑到了企业的方方面面，新设定的管理模式才能适合新时期使用，从而使企业在新管理模式下再度焕发出理想的活力。三、管理升级必须从基础工作做起作为实战专家，我们必须向企业反复叮嘱、强调的是，企业管理升级工作千万不能急躁。企业老板或经理人在管理升级方面急于求成的心理，从原则上可以理解；但心急吃不了热豆腐，欲速则不达，千里之行始于足下，万丈高楼平地起，盖房子必须从打地基开始干起，管理升级工作就是将原有管理系统全面推倒，全面重建，旧建筑地基多半要连根拨起，与盖新房子没有太大差异。我们在实际工作当中，十有八九会看到人人都过于急躁。急躁的主要原因是时不我待，在竞争性的企业生存环境下，企业领导/管理人员往往“只争朝夕”，时间就是金钱，时间就是效益。但“拨苗助长”或“偷工减料”的结果是大厦裂缝，结构不牢，新旧两不靠，徒增混乱和管理风险，完全事与愿违。基于我们的工作经验，我们一再强调管理升级工作要从最基本的组织架构、定员定岗、工作分析、岗位职责等基础工作开始做起，绝对是防患于未然，不是忧天的桤人。因为只有岗位设定和岗位职责明确了，你才能够实施新的薪酬制度和绩效考核体系；只有新的薪酬制度和绩效考核体系建立健全了，你才能够对员工实施更为合理的激励和培训。在现实生活中，多少企业和老板一口想吃成一个大胖子，最后不是噎着，就是消化不良，反而影响企业“身体健康”，不能不让人警醒。当初麦肯西给实达电脑做咨询，实达电脑实施步骤过快，造成企业管理升级失败，已经成为消化不良的经典案例。四、管理升级必须做好升级规划并循序渐进地进行紧接第三点，我们强调，管理升级工作要做到有条不紊，实现升级的完整性和有效性，在进行并完成战略咨询的前提下，还应更进一步，制定好合理的管理升级实施方案和切合实际的管理升级日程表，即制定出完整的管理升级战略规划。然后由专人主持，领导企业各部门严格按照日程表，对管理升级工作循序渐进进行推进。没有规划就不可能有良好协作和秩序。但除了管理升级要有严谨科学、切实可行的规划之外，我们更认识到，在推进企业管理升级时，尤其要强调升级工作要由一而二、由二而三地逐步、扎扎实实地，由基础环节向延伸环节、由上游部门向下游部门，一环一环地进行推进。只有一环一环都扎扎实实地落实好了，管理升级工作才能稳如泰山，一块块原本毫不起眼的管理“石头”，才能环环相扣，一旦衔接起来，就成就了企业管理升级的“不倒长城”伟业。五、管理升级是事关企业生死存亡的重大问题在现实生活中，有许多领导没有意识到管理升级工作的极端重要性，而事实是管理升级不及时或不成功，都有可能给企业带来意想不到的灾难性破坏。管理升级正如人类个体在社会中的成长，人在不同的时期应该受到不同的启发和教育，经历不同方式和内容的学习，一旦人类个体与社会出现了太大的不适应，个体就有可能被社会所“覆灭”。达尔文的“适者生存”和“自然选择”与“人工选择”的理论，虽然残酷了一点，但对于企业和人一样，还是真理。对于企业和人类来说，必须具备自觉进行“人工选择”的意识和能力。不善于自我成长的人和企业都不可能长成优秀的人和企业。此点尽人皆知，不多赘述。六、管理升级优先次序：企业总体素质、质量重于企业规模、数量在进行管理升级时，有一点常识问题必须引起企业和专家高度注意。那就是除非在这一阶段中，企业成长的规模、数量指标具有特殊的战略性、决定性意义，一般情况下，企业必须信守企业总体素质和质量要优先于企业规模、数量获得考虑。当两者出现不一致时，应当优先保证企业总体质量，适当减少企业规模、数量上的考虑。对于很多企业家来说，以上问题其实质也可以归结为做大与做强的问题。我们的建议是：在正常情况下，一般应以先做强再做大为战斗策略，如果能同时做强做大当然更好。但现实生活中常常鱼与熊掌不可兼得，那么，我们建议采用对企业风险比较小的稳健策略。只有在特殊情况下，我们才能创造性地采用特殊策略。七、发展速度与管理升级并非矛盾关系紧接以上观点，我们认为有必要向企业家和各位专家认真提出：在管理升级的问题上，做好管理升级工作与保持企业发展速度没有本质上的冲突。实际上，在几乎所有企业家的心目中，私下里都认为这两者存在极大的矛盾。而事实上是发展速度与管理升级是一对可互相促进与推动的飞轮。当然，出现矛盾的时候也是有的。但如果能辩证地看待这一问题，就会得出积极的结论。积极的结论是：企业只有实现好管理升级，才能支持企业在未来一定时期内实现高速成长；长期的高速成长迫使企业不断管理升级，也有利于企业积累管理升级经验。矛盾与否，完全在于企业怎么合理处理好两者的优先关系。八、管理升级并非只是管理人员或老板一人的事情最后，在管理理念上，我们觉得有必要强调指出的是：管理系统升级工作并非只是管理人员或企业老板一人的事情。管理升级是企业所有股东和员工全体人员的事情。管理升级要求上至董事长、下至普通员工，人人做出必要和及时、恰当的改变，互动协调，共同打造出一个新的管理文化和管理系统。没有全体员工的支持、参与和配合，管理升级难以达到预期的速度和完美效果。第三部分 管理思想革命、企业文化变革、战略规划与执行在澄清一些基本概念之后，我们就有条件期望企业管理升级工作可以比较完美或正确地进行。在谈到管理升级时，我们不得不承认它是一件庞大而复杂的系统工程。一个系统工程必然要由许多个分系统或小系统有机结合而组成。其他的管理专家可能有不同看法，但我本人多年的管理实践和近期的企业管理升级研究工作告诉我，管理升级工作简明扼要地介绍，主要由管理思想革命、企业文化变革和企业战略规划与执行三大版块内容组成。一、管理思想革命A，股东或老板管理思想革命在实际管理升级升级指导当中，我们发现，能否有效地改变企业的所有者，即股东/老板的管理观念是至关重要的决定性因素。如果老板的管理视野和管理理念没有改进或进步，企业管理升级根本无法也不没有任何可能可以实现。而这一个重要事实是许多理论工作者和局外人所无法透彻理解和真正看到的。在A企业，老板自我感觉良好，颇以自己已经取得的一点事业成就而自豪。自豪是没有问题的，但与自豪连在一起却不是头脑与思想的开放。A企业老板处处要表现自己最强，而其实每个人的能力和精力都是有限的。这对于A企业老板来说就构成了一对令其管理人员苦恼的一对矛盾：不听老板的不行，听老板的吧，事情反而无法顺利地往好的方向办！之所以会如此，根本原因就在于老板自己错误的管理理念或观念。只要老板自己一天不觉醒，A企业的管理水平就一天无法切实改善。说到底，只要是想在他老人家手下混口饭吃的人，谁敢或谁至于傻到要试图去冒被老板开除的巨大职业危险？因此，只要老板的思想观念一天不改，其他人就只好对美好管理系统望梅止渴、望洋兴叹。我本人亲自经历过的几次企业管理升级工作，明白无误地教育了我：企业管理升级要成功，先把老板的脑子洗好是革命工作关键中的关键！B，管理者思想革命股东/老板管理观念改变了，就一定能管理升级成功吗？也不一定，但已经具备了成功的一个先决条件。管理升级要成功，其次还要改变企业当中另一个重要阶层或群体的管理观念。这个阶层就是该企业的管理团队。在管理团队中，又分为三种管理人。一种高层或核心管理成员，二是中层干部，三是基层干部。三类管理者改变管理思想观念都重要，但相比较而言，高层或核心管理层改变管理思想更为关键。我们一再看到，如果高层/核心管理层的管理理念陈旧或怀有个人私心杂念，就是老板变了，管理升级工作也会因高管歪曲阻挠而面临很大困难。基层和中层干部的管理理念更新，同样会对企业能否顺利实施管理升级产生重要影响。因为管理升级并非老板或领导几个人的事，而是全体员工的事。而全体员工的事主要要依靠中层干部和基层干部的直接督导和影响。如果中层或基层干部思想未经洗礼，其结果不难想象。C，被管理者管理思想革命在企业管理升级过程当中，难道普通员工就不需要改变思想观念了吗？不是的。普通员工是企业人员中的大多数，他们是否理解和支持企业管理变革，对于企业管理升级能否成功，也会产生相当影响。我本人在上海一家合资企业做老总时，曾经亲自领教过员工对于改变管理模式的激励反响。不要误以为这普普通通的“老百姓”永远都是，同时他们也不应该是“沉默的羔羊”。一旦他们反对企业的某些管理变革，大麻烦和连锁反应就会连续出现。因此，我们的重要经验是：任何一次大的管理变革，都必须在变革以前先通过培训、外出参观标杆企业、企业内部研讨、借助外部专家力量等多种方式，先对老板/管理者/被管理者进行有计划和针对性的管理变革教育，通过教育，改变人们的管理理念和思想，形成管理思想、理念上的共识，从而为预期的管理升级工作打下良好的思想基础。共产党每次重大决策前，都要举行一些研讨、造势及舆论导向工作。此方法从1921年建党以来一直屡建奇功，堪称管理工具经典者也。企业要是用心学会了，其妙用之大不必多言。二、企业文化变革心理学和行为学研究表明，人的思想决定态度，而态度则影响人的行为习惯，而习惯则容易成自然。对于企业管理升级来说，培训、学习、参观、研讨已经实现了管理思想革命，但由思想转化为行动习惯，还需要一点甚至较多的时间。而企业显性或潜在的一些行为规划或习惯，实际就构成了企业文化的理念、行为和制度层面。我们要巩固思想革命的成果，那就必须改变企业的文化，即改变企业的思想规划和行为习惯。文化制约着人们的行为，企业管理升级亦应从以下几个方面着手变革企业的一些文化。A，企业宗旨、使命的升华随着时间的推移和企业的发展壮大，企业最初的一些宗旨和使命必然或多或少地应该跟着发生一些改变或升华。企业宗旨、使命是对企业经营管理思想的一种集中表达形式之一。例如B企业，以前老板是为了脱贫致富而开创企业，可是到了如今，企业资产已近1亿，那他办企业还能不能只是为了赚钱呢？象这样一些基本的问题，在企业不同的发展阶段，多多少少会出现不同的答案。而这些基本问题答案的变化，则会对企业的经营管理策略和企业发展方向产生巨大的影响。企业宗旨和使命的升华，客观上会导致企业采取完全不同的一些管理理念，理念一变，管理模式和工具自然也就跟着会变。B，企业核心价值观的改变或深化除了企业宗旨、使命升华外，企业文化当中核心价值观的改变或深化也是十分重要的。核心价值观的改变或深化，更是直接导向管理模式和风格的变化。这些东西比较容易理解，多说就嫌烦了。C，企业文化新共识的达成和内化为了使企业管理升级获得稳固统一的思想基础，企业全体员工对于新企业文化达成共识和深刻理解是重要的。文化的东西要发挥作用，必须深入人的灵魂深处。企业要想让管理升级取得比较好的效果，就必须在升级前、升级中、升级后连续加强对于新文化的宣传推广，让新企业文化以最快的速度被企业和每一位员工内在化。D，制度和行为系统上的体现落实新企业文化除了进行宣传教育外，还必须落实在行为系统和制度层面。其目的主要还是为了让新文化贯彻落实于企业全体员工的日常工作和行为当中，从而使企业新文化支持的新管理系统能够更好地运转。三、战略规划与执行当企业做好了思想革命和文化变革的前导工作之后，企业就可以制定并实施企业