王虹：女院长的管理方略.doc

王虹：女院长的管理方略 “我从来不把自己当官儿，就是觉得大家信任我，我就领着大家一起干；我其实就是一个小女人。女人更善解人意，感情更细腻，更能从对方角度想。” 和许多省人民医院不同的是，江苏省人民医院不仅是省内最大的综合性医院，还是最大的医学院附属医院；同样和其他省人民医院不同的是，这家大型三甲医院的院长是一位优雅的女性。 在王虹的名字前面，不仅仅只有“院长”这个称谓，还有终身相伴的“医生”，引以为豪的“主持人”，教学医院的“副校长”，以及有滋有味的“女人”。分饰多种角色的她又把这些角色的种种滋味都做得满满的。作为女人，她美丽聪颖又富有知性，风姿绰约又精明干练；作为女院长，她作风果敢而又极具人情。和通常意义上的女强人相比，王虹似乎更多一份美丽与优雅，多一份性情与色彩。 管理学大师德鲁克说，“领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者能力的是个人的品质和个性。”王虹的管理风格，正可谓是这句话的绝好诠释。 管理：“人生的意外收获” 走上医院管理岗位并不是王虹的初衷。1993年的一天，时为江苏省人民医院ICU病房医生的王虹在医院里遇到了在大学里教过自己寄生虫、刚刚走上医院院长岗位的吴观陵老师。师生相见，吴院长问道：“你现在在干什么？”“在当医生。”王虹不无骄傲地回答。“能不能过来帮帮我做做管理？”这句问话让王虹感到有些突然，但出于对老师的尊敬她还是答应了。没过几天，王虹就被调到院长办公室担任起院办副主任的职务。老师的一个诚恳邀请从此改变了她的人生轨迹。 王虹至今记得，到院办做的第一件事是帮助行政楼搬家。办公室的事琐碎而繁杂，事关医院的方方面面，整天将精力耗费在这些杂事上，王虹还真有些心不甘情不愿。 最初，王虹曾吵着要回临床，她认为，当医生才是自己一生的职业。其实，在没有做管理工作前，王虹已经在医学领域初露锋芒了：她获得过“卫生部优秀青年学术论文一等奖”，拿过塞克勒基金会“中国医师年度奖”，得过“国家科技进步三等奖”、“卫生部科技进步二等奖”。在呼吸内科这个专业领域，她似乎已经看到了无限的光明。不光专业能力过硬，当医生时，亲切、脾气好、富有同情心的王虹还“从未闹过医疗纠纷”。 吴观陵对她说：“你如果临床不行，我还不一定能让你来做管理。医院的管理离不开临床工作的积淀。” 从此，王虹一直是既做管理又兼顾临床。虽然工作生活的节奏快了，时间紧张了，可对骨子里好强的王虹来说，这样的人生追求更富有挑战性。 “人必须有所为，才能有所作为。牛拴在桩子上会老，劳作一辈子也是老；一样是老，可多做了，心里会很踏实，生活会很充实，人也会很快乐。”这是王虹的人生哲学。 从院办副主任到院办主任、副院长，十几年医院管理的积淀让她对医院有着全方位、多层次的了解。在王虹看来，“管理工作必须要做到有法可依、有章可循、有据可查；而不能只凭院长这个头衔来拍板，在管理上既要上升到宏观的层次，还要具备微观层面的可操作性。” 王虹让自己“技高一筹”的方法，除了天分，还有“看书，不断地学习”。时至今日，擅长“把书读薄了”的王虹也是个异常勤奋的学生。她每天下班回家时，都会带一个白色环保袋，里面装的是“家庭作业”：有时是各部门下发的文件，王虹会通读一遍，划出重点，第二天提醒医院相关人员注意；最近一次，王虹的“书包”里装的是一本向世界最好的医院学管理，看完的书上用荧光笔划出了重点，用铅笔写上了批注。 自2007年担任院长之职以来，管理在这家大型三甲医院的地位和影响力日益凸显。王虹和她的领导班子一起提出了医院“规范、优化、效益、创新、和谐、发展”十二字工作方针，并根据医院的发展不断赋予新的内容。“我们就是要向管理要效率、要质量、要秩序！” 几年来，在精益化管理和改革创新的理念指引下，医院更加焕发出活力和生机，医教研各项工作都得到了长足的进步，医疗行为和医疗流程进一步规范，医疗质量和医疗安全得到持续改善，医疗和科技水平不断提升，门急诊量逐年攀升，2009年达到293.4万人次。责任：“必须明确自己的定位”做院长的王虹心里有一本账：首先要明白政府需要我们做什么？老百姓需要我们做什么？员工需要我们做什么？守土有责，作为全省最大的综合性医院，我们必须要提高医疗服务水平，为江苏医疗兜底，让全省老百姓不出江苏省就能看好病；我们必须要坚持公立医院的公益性，完成政府交付的指令性任务，在突发公共事件中发挥积极的作用。人性化的理念使得王虹始终能站在患者的角度考虑问题。 王虹和她的领导班子提出了建立“以疾病为中心”的诊治平台，对学科进行整合。几年来，医院先后召开了以心血管系统疾病、消化系统疾病、神经系统疾病为中心的学科建设研讨会。她认为，学科之间的整合是医学模式改变的需求，是病人的需求，是学科建设的需求，也是医院管理和资源优化的需求。以服务对象为中心、让病人得到最适宜的技术和最佳方案的系统治疗的医疗资源整合是医学和社会发展的大势所趋。同时，“以病人为中心”的服务举措也在全院范围内不断推广。江苏省人民医院服务模式的最大创举就是推行“舒心无陪护理”模式。这一全国首创的护理模式以人性化服务为理念，以整体护理为内容，以专业技术为特色，以无陪服务为要求，以病人舒心为目的，希望让患者享受到温馨、舒心、专业的护理服务。 “舒心无陪护理”模式历时6年的探索实践，在6个病区逐步推进，最终在江苏省乃至全国产生极大的影响，并被卫生部作为标杆在全国医政护理工作会议上推介。来自全国各地的参观交流的护理界人士络绎不绝。 “舒心无陪病房的建设是一项革命性的工程”，王虹说，“发展护理事业是医院品牌化战略的一项重要内容，也是一个系统工程，无陪护理是一个突破口。虽然做的是护理，但其影响涉及医院所有部门、所有人。这是医院管理工作的一个抓手，这项活动的开展对员工服务理念的改变、工作方式的创新、责任意识的提高、医院文化的提升都有着十分积极的意义；此外，这也是我们在履行公立医院的社会责任，这项工作的开展原先只是我们一家医院的行为，如今在卫生部的倡导下已发展成为整个行业行为，我感到十分欣慰。按这样的势头发展下去，社会舆论会变好，执业环境会得到改善，护理人员的价值感会得到体现，这就是对我们工作的最大肯定。” 在王虹看来，坚持公立医院的公益性也是“守土有责”的应有内涵。在援外援边、支援基层工作方面，江苏省人民医院始终走在全省前列。 2008年汶川地震时，江苏省人民医院在第一时间内组织了21的人医疗队随同江苏抗震救灾医疗队，在地震发生后24小时内赶到四川灾区，是最早到达地震灾区的外省医疗队。王虹作为女性的细腻也在这时体现出来。她以“穷家富路”的过日子理念打点外出医疗队的行装，在震后还未接到上级指令前就安排预留和购置了大量救援物资和医疗队生活物资，为日后的灾区救援工作发挥了极其重要的作用。在前期救援和后期对口支援中，江苏省人民医院分十多批次50余人次赴四川灾区，他们创造的“平通经验”在当时发挥了重要作用。在王虹“要从根本上帮助他们”的理念指导下，医疗队队员们在当地医院开展教学查房和专科讲座，以“打造不走的医疗队”；医院还主动接收四川灾区基层医院医务人员来院进修，灾后两年多，该院已在康复治疗、生殖医学、妇产科等科室义务培训了近40名绵竹进修医护人员。 院长：“我从来不把自己当官儿” 对于当院长，王虹的哲学是，“我从来不把自己当官儿，就是觉得大家信任我，我就领着大家一起干；我其实就是一个小女人。女人更善解人意，感情更细腻，更能从对方角度想。” 对人，王虹有着一种难得的坦率。面对着交谈对象，她不说居高临下的官样话语，不说滴水不漏的外交辞令；对于事实，她从不遮遮掩掩，闪烁其词。她总是发自内心、充满激情、形象生动地说话，员工们都愿意和她交流。“有时，我也在反省：每天，门口站了很多来谈话的人，对于一个院长来说，这到底是成功还是失败？我常常问自己：是不是成功的领导者门口应该门可罗雀？我想这可能就是女人当院长与男人当院长的不同之处吧。这说明干部、职工相信我，愿意向我表达、倾诉，我也愿意倾听职工的心声，但是我会注意越级不指挥，隔级不汇报。” 王虹在意每一位员工的感受，但她杜绝员工对她讲“鸡毛蒜皮、是是非非的事”。她说：你们不要把我当做你们的精神垃圾桶；要讲就要讲工作，讲发展，讲团结，讲提高品质和品位。她告诫员工，不要有太多的名利追求。“不要太在意自己的得失，心灵就会自由。” “吃草挤奶”这个词常常被王虹用来形容医院员工的奉献精神。对员工，她更多的是肯定、理解和鼓励，以调动员工的积极性，增强其归属感，实现医院与员工共同成长。她常说：“我们的员工都非常非常好，大家都通情达理。事实上，医院的改革、发展战略和举措，只要院领导层向员工讲清楚，员工们每样事情都执行得十分漂亮。” 除了通过各种途径和员工交流，江苏省人民医院还建立了院周会、院长书记联席会等例会制，这些会议正是王虹和领导班子成员、医院中层干部以及科主任护士长沟通交流的平台。通过这些平台，院务工作也实现了公开、透明。改革：“以不变应万变” 王虹上任之际，正是新一轮医药卫生体制改革的酝酿阶段，公立医院改革也处于风口浪尖。是等待还是主动出击？她的答案是“长痛不如短痛，我们应先于医改而动，医院当下能有所作为的就是内部运行机制的改革。” 内部运行机制将如何改革？王虹抓其要旨：改革的根本出发点就是“以人为本”，充分调动广大员工的积极性。 几年来，王虹带领全院上下大刀阔斧地进行医院内部运行机制的改革：人事制度、分配制度、后勤管理等等，而最令她感到欣慰的是分配制度改革的成功。 上任伊始，她便着手分配制度改革的前期准备工作。原先的分配制度已经延续了十年之久，存在着一些弊端，不能充分地调动大家的积极性，不利于医院工作的开展和医院的长远发展。为此，她带领分配改革小组的成员们整整花了一年的功夫，做了大量细致的工作，在一次次会议沟通并整合大家意见后，终于建立起了一个较为科学、合理的分配方案，这个方案既体现了“有劳有得、多劳多得、优劳优得”的分配原则，也兼顾了国家、医院和个人科室的利益分配权重，同时较好地把握了医院改革发展与稳定的关系。这一方案将医院所有的分配都纳入了统一的大盘，做大分配的蛋糕，公开、透明、公平，通过分配方案中全面的、分类的、个性化的严格考核，提高了医院的运行质量和水平。 新的奖金分配制度打破了医院实行多年的分配体系，突破了医院内部运行机制中分配的难题，建立了良好的绩效考核机制。新方案设立了收支结余奖、效率结余奖和效益结余奖。收支节余奖真实反映各科的成本核算结果，并把收入、成本和风险系数都考虑在内，还根据科室的具体特质确定风险系数；效益奖反映开源节流效果；效率奖体现多劳多得的分配原则。同时还建立了有效的考核体系，对不同科室进行个性化考核，形成了综合管理平台，按月对全院经济运行、医疗质量、安全和服务、行风职业道德进行公开、公正、公平的评估和考核。 改革后，很多问题得到了解决和不同程度的改善。以缩短辅助检查时间为例：以前，从检查单开好到真正做检查，病人往往要等三、四天甚至半个月，病人的意见很大。而辅助检查的等待又增加了住院病人住院日和病人往返医院的次数。为了缩短诊治流程，减轻病人负担，江苏省人民医院从2009年开始，所有检查一律在开具申请单后24小时内完成。为此，辅助检查科室开足马力，人员实行三班倒，并将部分住院病人和市区病人的检查安排在晚上。这样，效率明显提高，大大方便了病人，降低了医疗费用。 “什么是改革？改革最终的目的是