上海--需求分析与研发管理最佳实践.doc

中培教育-中国信息化培训中心需求分析与研发管理组合修炼高级研修班时间： 2011年12月21日-12月26日（12月20日报到） 地点： 上海一、 课程说明中国信息化培训中心根据需求分析、研发与项目管理在我国企事业单位信息化建设中的战略影响作用，结合国内外成熟理论体系与众多名师课程精髓，提炼形成了包含需求分析、研发与项目管理等内容，形成了具有品牌特色的“中培教育系统研发管理培训”课程。该课程经过工业和信息化部人才交流中心的严格审定，纳入国家专业技术人才知识更新工程项目（简称“653工程”）与全国信息化工程师建设人才培养体系，致力于为社会提供高端层次的系统需求分析与研发管理人才培养服务。二、学习方式此课程为组合选修，学员可根据自己兴趣、需求任选需求专题、研发与项目管理专题。学习需求请在报名回执中标注。三、考核认证培训结束经考核成绩合格者获得：1、人力资源和社会保障部、工业和信息化部联合颁发的高级系统研发管理师（653证书）。该证书可作为专业技术人员职业能力考核的证明，以及专业技术人员岗位聘用、任职、定级和晋升职务的重要依据。2、工业和信息化部人才交流中心颁发的全国信息化工程师证书。证书查询：；四、培训师资郭老师 北航软件所博士、著名需求分析与项目管理专家、中心特聘高级管理级顾问。宫老师 北理工博士、著名需求、架构专家；精通UML&RUP。授课风格：知识丰富，思路清晰，讲解透彻，幽默风趣。贾老师 中科院软件所博士；著名项目管理与需求分析专家、中心特聘高级管理顾问。曾老师 曾就职于华为，现为某企业高级项目经理，主架构师、中心特聘高级管理顾问。五、组合修炼课程安排该课程组合三天一个专题、共计6天。具体课程安排如下。1、需求分析专题时间上午下午第一天内容一：需求实践现状分析1. 软件项目成败与需求实践2. CHAOS报告分析与启示3. 一则漫画的启示4. 透过表象，分析本质（需求问题的诊断）内容二：需求工程要点与误区分析1. 需求在研发中的地位2. 需求分析的任务、需求分析的基本过程3. 需求的三个层面和三种类型4. 商业产品与需求管理的差异5. 结合实际案例，进行分析失败的教训内容三：优秀需求的要点与实现手段1. 完整性：如何验证，如何保障2. 正确性、无歧义性：如何解决3. 有优先级、必要性：如何操作4. 可行性与可验证性：如何理解内容四：需求工作要素与需求过程1. 需求工程的职责范畴2. 需求开发的阶段、任务、分工与技术选择3. SDRUM需求过程模型（讲师自创、业界知名）4. 需求管理的内容、策略与实现时机5. 需求人员的技能矩阵与实战应用内容五：需求捕获1. 甲、乙方对需求的理解、甲、乙方对需求的要求2. 需求获取的主要困难、手段3. 业务访谈、问卷调查、历史文档分析4. 业务过程/工作流程观察、原型试验5. 与用户沟通的技巧、与客户沟通的技巧6. 需求获取要点总结内容六：需求捕获最佳实践1. 需求捕获的主要障碍与应对2. 用户需求的“冰山模型”与应对之道3. 需求捕获时的用户心理模型与应对之道4. 构建识别需求变更的感应器5. “钓鱼”模式与“网罗”模式6. 需求协商的策略与技巧7. 与需求有关的风险内容七：需求风险1. 软件风险管理基础 2. 与需求有关的风险3. 需求与其它项目过程的关系4. 需求与各项目干系人的关系5. 软件需求风险管理方法第二天内容一：需求分析的方法1. 面向对象的分析方法2. 面向问题域的分析方法3. UML表示法介绍与需求建模要点总结内容二：需求分析与建模要点与误区分析1. 建模的目标与要点2. 企业建模与需求建模概述3. 建模工具的要点与选择4. 流程分析的要点5. 业务实体分析的要点6. 用例建模的要点内容三：需求分析的后续周期：确定需求细节1. 用例的类型（业务、报表、接口、技术）及应用要点2. 业务类用例的细化3. 分析业务活动细节：事件流 相关工具：活动图4. 用户界面原型分析、约束与规则描述5. 原始需求、用例、功能点之间的关系6. 报表类用例的细化7. 接口类用例的细化8. 领域类的细化内容四：需求分析对后期的影响1. 需求分析结果对架构的影响2. 需求分析结果对设计的影响3. 需求分析结果对测试的影响第三天内容一：非功能型需求的处理1. 性能、安全2. 可靠性、可移植性、可维护性、可用性3. 设计约束分析内容二：编写需求规格说明书 1. 从沟通、写作的角度提升水平2. 需求规格说明书格式与内容3. 需求规格说明书编写策略与技巧4. 需求规格说明书常见的模板5. 基于CMMI的需求规格说明书、基于Agile的需求规格说明书内容三：需求验证操作实务1. 需求验证的主要手段分析2. 需求评审的常见误区与应对之道内容四、需求管理策略与操作要务1. 需求管理策略2. 迭代与需求基线的思想3. 需求基线操作实务4. 需求估算5. 优先级划分6. 制定基线计划7. Case Study：需求基线管理实战内容五、需求变更管理1. 控制项目范围的扩展2. 变更控制过程3. 变更控制委员会4. 测量变更活动5. 变更请求决策分析6. 变更会审与确认 2、研发与项目管理专题时间上午下午第一天一 项目管理介绍 - 目的 - 项目定义 - 项目管理的内容 - 项目管理的意义 - 项目管理的定义 二 项目周期理论 三 项目管理步骤介绍 - 六阶段开发流程介绍四 理念阶段 - 方案选择及可行性研究 - 业务评估 五 提议阶段 - 项目工作描述 - 项目进度 - 项目预算 - 网络组织形式 - 项目成员的角色和职责六 设计/设计确认/验证阶段 - 进度管理 - 成本控制 - 质量控制 - 项目变更 - 项目沟通 - 项目冲突 - 项目过程签发审核 七 投产 - 项目交接的标记 - 经验总结 八 项目管理的一些好工具 - 需求分配管理系统- 研发过程管理系统 - 产品缺陷管理系统 - 产品测试管理系统 - 产品文档管理系统- WBSChart、PertChart、Project工具第二天九、新产品开发的结构化流程 1、什么产品开发流程需要结构化 2、结构化的产品开发流程所具备的特征 3、产品开发流程如何结构化 a） 结构化流程的层次划分 b） 业界的产品开发流程架构示例 c） 业界的产品开发详细流程示例 d） 业界的产品开发子流程示例 e） 业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例 4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析 a) 结构化的时机 b) 结构化的程度 c) 结构化容易陷入两个极端 d) 结构化如何与企业实际情况相融合 5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系 * 项目管理活动在产品开发流程中的映射 6、演练与问题讨论十、新产品研发项目计划制定 1、进度与资源计划 a) 质量管理计划 b) 风险管理计划 2、进度与资源计划 a) 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？、 b) 研发项目计划的作用 c) 研发项目计划制定的流程 d) 项目计划制定的原则 e) 项目计划制定的要素 f) 研发项目计划的分级分层管理体系 g) 研发项目计划的制定的五个步骤 h) WBS介绍（作用、示例） i) WBS分解的衡量标准 j) PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 k) 五种常见的估计方法 l) 规模、工作量、工期估计 m) PERT图的绘制 n) 如何加快项目开发进度 * 关键路径法 * 快速跟踪法 o) 演练与问题讨论第三天十一、新产品研发项目计划控制 1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法 2、项目的分层实施与分层监控 3、监控计划 a) 控点设置原则 b) 监控计划总揽图 c) 监控计划一览表 4、研发项目控制手段：项目报告 a) 项目报告种类 b) 项目报告机制 5、研发项目控制手段：项目例会 a) 项目例会种类 b) 例会议程和内容 6、研发项目控制手段：计划变更控制 a) 变更控制流程 b) 计划滚动刷新 7、研发项目控制手段：状态转移 8、研发项目控制手段：业务决策评审 9、研发项目控制手段：研发合同书管理 10、研发项目控制手段：项目审计 11、研发项目控制手段：项目风险管理 12、研发项目控制手段：项目度量管理 a) 产品级度量 b) 项目级度量 13、研发项目控制手段：技术评审 14、研发项目控制手段：需求跟踪 15、研发项目控制手段：成本控制 a) 成本模型 b) 主要成本构成分析 c) 目标成本 16、研发项目控制手段：QA状态报告 17、研发项目控制手段：过程裁减 a) 裁减的原则 b) 裁减的责任主体 c) 裁减时机 18、研发项目控制手段：项目测试 19、研发项目控制手段：项目测评 a) 项目测评指标定义 b) 计划测评 c) 计划完成率的计算 20、演练与问题讨论十二、新产品研发的组织与团队管理 1、 产品开发组织存在的典型问题 2、 典型的研发组织模式 3、 成功的产品开发团队具备的典型特征 4、 跨部门的产品开发团队构成及角色定位 a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解 b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解 c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解 d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解 e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解 5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 7、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作 8、演练与问题讨论十三、新产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作） 1、企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断） 2、产品开发中业务决策的意义 3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 4、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管） 5、业务决策团队的角色构成与职责定义 6、产品开发中决策评审点的设置 7、各业务决策点的评审要素 8、产品开发中业务决策支撑 9、业务计划实例讲解 10、项目任务书实例讲解 11、项目管理办公室（PMO） 12、如何建立高效的业务决策机制 13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作 14、演练与问题讨论六、培训费用 每人每项4000 元（含培训费、考试费、证书费、资料费、午餐），选报两项7800元；食宿统一安排，费用自理。 （请学员带一寸彩照2张背面注明姓名，身份证复印件一张）。七、 报名回执单位名称(开发票名称)课程