《三招搞定绩效考核》PPT课件.ppt

1,三招搞定绩效考核,2,课程目标,1、学习掌握绩效考核的设计思路，了解绩效考核的方法；,2、掌握绩效考核的误区，学会规避绩效考核的误区；,3、掌握绩效面谈的方法，学会设计绩效改进指标库；,3,目 录 序言：如何明确企业的经营模式 第一招：明确绩效考核的目的与思路 第二招：整合绩效考核工具设计绩效考核体系 第三讲：实施绩效考核并不断改进,4,序言：如何明确企业的经营模式,5,企业运营模式分类与绩效定位,一、成本导向模式 二、利润中心模式 三、市场占比模式 四、技术领先模式,6,一、成本导向模式,三来一补的企业； 制造加工型的企业； 大型企业的生产车间或制造部门 刚进入市场进行的品牌企业 市场透明化的产业 工业矿产企业 ,7,二、利润中心模式,高科技、高技术型企业 代理国际品牌的贸易型企业 企业的经营层 企业的研发部门 设计公司（艺术创作） 旅游商务企业,8,三、市场占比模式,快速消费品的产销企业 生活用品产销企业 电子、IT包括周边耗材企业 刚切入市场的竞争型贸易企业 物流贸易型企业,9,四、技术领先模式,新材料、新技术研发型企业 企业的研发部门 新创意、策划型企业 通讯电子、IT技术型企业 ,10,第一招：明确绩效考核的目的与思路,11,明确绩效考核的目的,目的一：达成公司的战略目标与经营指标 目的二：提升员工的工作积极性 目的三：提高员工的技能水平 目的四：降低工作成本与管理成本 目的五：提高工作效率,12,绩效考核的设计思路,一、醍醐灌顶式 二、精耕细作式 三、前呼后应式,13,醍醐灌顶式: 从战略目标开始层层分解成各项关键成功因素。,什么是企业战略？如何做企业战略规划？ 战略其实就是： 你是谁？ 你要干什么？ 你要到哪里去？ 战略规划： 你以什么生存？ 你靠什么发展？ 你要获取什么样的机会？,14,绘制企业战略地图：,提高股东收益,生产战略,利润增长战略,优化成本结构,增强资本利用,提高顾客价值,拓展赢利空间,领袖产品或服务,顾客解决方案或增值服务,低成本高效益活动,市场份额 顾客认可率 顾客留存率 顾客满意度,财务观点： 提高股东收益的动力,顾客观点： 顾客价值提供,内部流程： 如何创造和保持价值,学习与发展观点： 内部系统管理、企业文化、标准与规范,操作主导,顾客管理,创新主导,监督管理,竞争战略,技术战略,企业文化,战略与组织的关系：,战略,组织结构与运营机制,经营与管理流程,案例分析：军队作战的指挥态势,财 务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么? 目标 评估 指标 计划,内部经营过程 要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？ 目标 评估 指标 计划,学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？ 目标 评估 指标 计划,客 户 要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？ 目标 评估 指标 计划,醍醐灌顶式: 从战略目标开始层层分解成各项关键成功因素。,战略与设想,KPI指标与行为模块的对接,KPI指标体系结构,KPI指标库,KPI指标体系,落实,对接,经营检讨机制,常规KPI指标 改进KPI指标,客户,案例分析：战略目标转化成绩效目标,19,企业战略分解,经营检讨,分解,分解,管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。,行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。,绩效指标,公司绩效指标,部门绩效指标,员工绩效指标,KPI指标,管理要项,KPI指标,管理要项,KPI指标,行为指标,20,精耕细作式： 从企业的工作分析入手，对每一个工序进行分解，在根据工序建立工作流，工作流的衔接部分建立关键指标进行把控，保证工作效益的提升。,工作分析方法：见附表,21,前呼后应式： 不同的企业有自己不同的运营模式，针对运营模式建立企业的运营流程，通过流程的分解，建立关键成功因素。,案例分析：某制造企业的流程,22,第二招：整合绩效工具设计绩效考核体系,23,常规使用的几种绩效考核工具： 平衡计分卡（BSC） 关键绩效考核（KPI/KRA） 经济增加值（EVA） 全方位考核法360,24,平衡计分卡的功能在于它是一个战略管理的工具：它以战略为核心，通过其与流程与组织、经营计划与财务预算、人力资源的链接，将战略执行的“责任机制”层层地分解以实现战略的落地。 平衡计分卡通过财务、客户、流程、学习与成长等四个维度的平衡关系，以及失衡的状况、来对企业进行问题追踪和进行战略调整的 这种由平衡到不平衡，又到新的平衡的动态发展过程，就是一个企业不断进行自我调整，不断提升企业核心竞争力的过程。,平衡计分卡（BSC）,25,平衡计分卡，先有平衡才有计分卡。重在平衡而不在卡。 它所指的平衡是一种综合的平衡，动态的平衡，战略的平衡，增量的平衡。,平衡计分卡“平衡”了什么？,26,具体表现在(4个方面的平衡)： 财务与非财务（客户、内部流程、学习与成长）的 平衡； 短期与长期（企业愿景规划）的平衡； 前置（驱动指标：流程、创新能力）与滞后（财务 绩效、员工满意度、客户满意度）的平衡； 内部（内部财务结果、内部流程、学习与发展）与 外部（股东、顾客的评价）的平衡。,27,平衡计分卡的特点： 1、克服财务评估方法的短期行为 2、使整个组织行动一致，服务与战略目标 3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指 标和行动 4、有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 5、利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 6、实现组织长远发展 7、提高组织整体管理水平,28,平衡计分卡（BSC）,29,经济增加值（EVA）常用于上市公司,EVA经济增加值，即经济利润，也称剩余收入，它是测量企业在一定时段经营业绩的指标，它衡量了减去全部资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是评价经营效率和资本使用效 率的综合指数。,EVA=税后净营业利润-资本成本=（资本回报率-资本成本率）*资本=经济增加值率*资本,30,EVA举例：,有一公司，其2008年度损益表中税后净利润为184万元，加权平均资本成本为9%，占用的全部资本为1190万元，EVA账项调整忽略不计，那么该公司2008年创造的EVA价值是： EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-加权平均资本成本*全部投入成本=184-9%*1190=76.9万元 附：加权平均资本成本，指一定风险程度下资本所需要的成本，是资本的合适贴现率，也称资本必要报酬率。,31,360绩效考核方法：,360度反馈（360Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法” 。,32,360度反馈绩效评价主体与客体： 自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。,33,1,单源考核（上级对下级）有失公平公正,2,指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价,3,员工长期能力发展和价值观塑造的需要,360绩效考核法的产生背景,360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者,的信息,35,上级考核时难以避免的心理误区,1,首因效应,2,3,投射,4,。,刻板效应,晕轮效应,“助长官僚作风“,360绩效考核法应用举例,30%,25%,20%,15%,10%,37,定义,适用范围,优缺点,360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。,协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工 能力素质培养。,优点 提高考核的全面性公正性 员工参与感强 强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率 对员工的能力素质进行全面考核,缺点 考核成本高 容易流于形式,360绩效考核法,“合适最好”,38,360绩效考核流程,绩效计划,Phase 2,Phase 3,确定考核对象 确定考核内容 设计考核表单,确定考核周期,Phase 2,Phase 3,上级与被考核人针对考核结果进行沟通确认 提出改进建议,考核结果应用,确定打分人选和权重 组织考核,绩效实施,绩效考核,反馈与沟通,结果应用,39,360绩效考核内容设计,设计依据,胜任力模型,基本能力板块组合,40,360绩效考核内容设计（续）,设计依据,企业文化/倡导价值观,41,业绩由能力、态度、条件三因素决定,业绩 = 工作能力 工作态度 工作条件,42,360绩效考核过程有关问题对策,绩效计划,问题,“有些考核内容打分人根本不了解， 只能胡乱打分！”,对策,表格区别对待 不记该项评分，仅作信息参考,“考核周期多长为宜？”,Phase 2,绩效实施,能力考核年度为宜 态度考核月度/季度为宜,绩效考核,“我们脱胎国企，老好人严重，每 次人人都差不离，最后就成了走 形式！”,纠出“老好人大王” 思想教育/经济惩罚,“多做多错，少做少错，这样考核不 公平！”,结果应用,结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小 以生产副总和保安为例,43,绩效考核体系的设计：,策略： 以平衡计分卡的角度设计绩效考核体系 用的方法设计绩效考核指标 以的思路设计定性指标 用的思路对绩效考核进行验证,44,绩效考核体系的设计：,方法与步骤： 第一步：建立岗位管理和岗位说明书（见案例 2） 第二步：优化工作流程 （案例） 第三步：设计具有激励效应的薪酬体系（案例） 第四步：设计系统的绩效考核制度 第五步：根据岗位设计绩效考核指标（定量指标定性指标） 第六步：完善企业的数据流和信息流（作为绩效考核的依据） 第七步：绩效改进与绩效面谈,45,第三招：实施绩效考核并不断改进,46,一、绩效实施与推行 二、如何进行绩效面谈 三、绩效改进的方法,47,一、绩效实施与推行,如何有效地进行绩效动员 为什么要进行绩效动员？ 动员主要动什么？ 动员大会的设计与组织 绩效导入的方法选择 样板部门建设的技巧和方法 一般绩效实施前员工的疑虑有哪些？ 绩效推行前的常见障碍 绩效推行的四大密招,48,二、如何进行绩效面谈,如何保持内部有效沟通 与上司沟通的技巧 平级沟通注意的事项 与下属沟通的常见障碍 构建良性沟通平台 口头、书面、会议的运用方法 （会议必议、议而必决、决而必行、行而必果、果必持续 ） 绩效面谈不是问责 绩效面谈不是批评 绩效面谈的六种策略,49,绩效面谈的常用方法：,1、春风化雨式 2、由表及里式 3、以点带面式 4、由己推人式 5、效益优先式 6、自我成长式,50,三、绩效改进的方法,经营策略与绩效改进 改进指标的设计 5个WHY的运用 如何建立改进指标库 改进指标的导入方法 PDCA在绩效改进中的应用,51,附：绩效考核常见九种误区,急功近利,53,对各岗位职责不了解，不理解，无法考核到关键部分。,1断章取义,54,对各类考核工具理解不透彻，不会有效转化到