任正非华为管理日记.doc

任正非华为管理日记读后感对于华为，对于华为的老总任正非，说实话，我并不了解。一次偶然的机会，得知民营企业华为已经成为全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，这多多少少引起了自己的一点好奇心。一个民营企业，如何在短短的25年间，从1987年注册资本2.1万，到2010年销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），是什么支撑着它在短短10年间，已经甩开西门子、诺基亚和阿尔卡特等全球通讯巨头，成为仅次于爱立信的全球第二大通讯系统供应商？好奇让我找来了有关华为和任正非的有关介绍和书籍，好奇也让我找来了任正非华为管理日记，认真拜读之后，感受颇深，特别是任正非读“毛选”，管企业；用兵法，带队伍，其独到的思想见解，给我留下了深刻的印象一、“农村包围城市”的销售策略。任正非当年曾经是学习毛泽东思想的积极分子，现在，他将毛泽东思想活学活用到华为的营销市场上。在电信市场竞争十分激烈，中心城市被众多洋巨头围剿的情形下，他选择了一条从“农村包围城市”的道路先占领国际巨头没有能力深入的农村市场，步步为营， “集中优势兵力打歼灭战”集中人力、物力和财力，实现重点突破，得手后再依次转移。任正非正是运用“农村包围城市”营销策略，完成了对农村市场的开创和巩固、对城市市场的歼灭和占领、对海外市场的蚕食和拓展（先后在俄罗斯、巴西、埃及等国家建立了合资厂，分别在当地实现了产品本地化）、对欧美市场的挤占和取代，逐步建立其牢不可破的市场优势，其销售策略及手法，堪称经典。感悟之一，企业的发展，离不开明晰的发展理念和思路，更离不开扎扎实实步骤与措施。既要有战略，也要有战术，而身体力行的贯彻落实则是关键，否则，一切如空中楼阁，似水中月，镜中花二、“不让雷锋吃亏”的理念。企业需要能为之卖命的员工，但是，员工凭什么要把命卖给你？使别人为你卖命的动力在哪里？任正非始终倡导“不让雷锋吃亏”的经营理念，视员工为企业的宝贵财富，在薪酬待遇等方面，建立起了一整套良好的激励机制，使努力付出的人获得相应的激励和回报。任正非在谈及这个问题时,是这样表述的：当年，中国共产党由弱变强，最终将国民党赶到台湾，一个根本的原因就是中国共产党发动了土地运动。土改政策使千千万万的农民成为了土地的主人，这些农民参军的动机就是要“保卫自己分到的土地”，拥有自己的土地，是激励农民去扛枪打仗最基本、最原始的理由。这个道理大家都懂，可是能做到的人并不多。很多企业管理者习惯于“加班前空许诺，加班后讲奉献”，不愿或不善于激励员工。华为秉承“不让雷锋吃亏”的理念,不让生活和工作中的雷锋吃亏在薪酬待遇上，坚定不移地向优秀员工倾斜，让所有奉献者都能得到合理的回报，从而为公司积聚了数以万计的优秀人才，使华为在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域，确立领先地位，成为全球领先的电信解决方案供应商。感悟之二，企业应当努力建立了一套完善的人才考核评价机制，使那些不事张扬，默默无闻，甘于奉献的员工得到褒奖；作为领导，对默默无闻工作的员工，不能默默无闻地看，要发现雷锋、善待雷锋、大张旗鼓地宣传雷锋，努力倡导一种“使雷锋式的员工不吃亏”的氛围。只有这样，企业雷锋才会越来越多，企业正气才会越来越浓，企业氛围才会越来越好，企业发展才会越来越顺。三、“永远自我否定”的精神。任正非作为一个优秀的企业家，他几乎打造了一个东方的神话，但是，当他在事业如日中天的时候，却保持着异常的冷静。对于华为的发展，他坚持和倡导辨证思维，保持着强烈的“永远自我否定”意识和自我批判精神。他多次强调“创业难、守业难、知难不难”，并多次在内部会议上说：我考虑华为明天就可能死亡，但正是因为我们建立起了这种危机意识，也许华为才不会死亡。“唯有惶者才能生存”。任正非在公司大力强调自我批判的重要性，认为自我批判是个人进步的好方法，并通过自我批判，优化组织改造和组织活动。他借鉴了毛泽东治党的做法如民主生活会。每季度召开华为的民主生活会，主题就是批评与自我批评。他认为，只有具备了自我否定、自我批判精神的人才能成长；企业只有在“否定之否定中”才能创造性地前进。他身体力行，要求自我批判要从公司高层做起，并将这种精神一直往下传。在华为，提升录用干部的重要因素之一，是考虑这个人是不是经受过重大挫折，并且已经改进,他用“凤凰涅槃”来揭示年轻人必须经过挫折、磨难和洗礼，才能走向“更生”的道理。感悟之三，批评与自我批评，历来是我党的三大优良作风之一。曾几何时，党的优良传统，被当着过时的东西，逐步被忽视了，遗忘了而一个民营企业家，却能将毛泽东思想活学活用到极至,这多少留给我们一些启迪：我们在企业发展的过程中,是否存在着一个不断反思、不断自我批判的过程？是否存在着一个对毛泽东思想再学习、再认识、再深化的过程？是否能够意识到自己的不足和缺陷，并不断地加以改进和优化，化危机为转机这么一个过程呢？四、提拔任用干部的标准。在华为，提拔任用干部的标准和顺序是业绩、品德和素质。业绩是基本门槛，是纳入干部考核的先决条件；品德是一票否决的条件，不好的，坚决不用；素质是决定性依据，良好的素质是干部受到重视和提拔的依据。在华为有这么几个规矩：一是干部必须从基层干起，没有基层经验的人，不能做领导；二是接班人培养制度。规定主管只有在培养出可以接替自己的人选后，本人才能得到提拔，否则工作再出色也要继续留任；三是中高级干部的岗位轮换制度，目的是防止中高级主管形成个人权力圈或是工作经验局限，造成工作发展不平衡，尤其为防止销售骨干独霸一方客户资源搞割据，规定销售人员定期轮岗。任正非认为，“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。他曾经感叹道“中国人太聪明，所以5000年来都受穷”，而做好企业的关键是“要把聪明的人规范起来”，只有提拔富有敬业精神、献身精神、有责任心、使命感的员工进干部队伍，只有严格要求高级干部，企业才能管理好，才能良性发展。感悟之四，管理干部，一要管，二要理。管，要建立一些针对企业实际需要的人才管理制度：如最基本的任职资格条件，经历、资历、学历；理，要理清和发现干部队伍倾向性问题，对干部的考核要重业绩、重品德、重素质，其关键在于考核科学、评价合理、激活组织活力。任正非的成功给我们的感悟是：当西方在研究中国“孙子兵法”，研究“毛泽东思想”时，中国企业的芸芸管理者，却似乎忽略了养育中华民族的文化国粹和精神财富，少有将“孙子兵法”有效运用于企业管理实践的案例，“毛泽东思想”则更多地成为一个思想标签和政治口号。我们几乎没有看到与任正非作为的同类例证。不可否认，自改革开放以来，西方国家从最初的“科学管理”到