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企业战略管理(6),第八章 战略实施,2019年4月20日星期六,目录,第一节 战略实施的重要性,1,第二节 战略实施的核心,2,第三节 战略实施的组织保障,3,第四节 战略实施的制度保障,4,第五节 战略实施的技术保障,5,第六节 战略实施的文化保障,6,第一节战略实施的重要性,战略实施比战略制定更重要 战略执行力基于不同的角度,人们对战略执行力的理解并不一致。杰克韦尔奇认为,所谓执行力就是务实运作的细节。IBM总裁郭士纳认为执行力就是把战略转化为行动计划并对其结果进行测量的能力。美国学者拉里博西迪和拉姆查兰认为执行是一套系统化的流程,它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进,以及责任的具体落实,包括对企业面临的商业环境作出假设、对组织的能力进行评估、将战略和运营及实施战略的相关人员结合、对这些人员及其所在部门进行协调以及将奖励与产出结合。此外还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高企业执行能力来适应野心勃勃的战略挑战的机制。,提升战略执行力的措施,1.建立有效的沟通系统。 2.促进企业执行力文化的形成。 3.打造一支高效的管理团队。 4.流程再造奠定执行力基础。 5.有效的利用控制系统。,定好位,谋好事,用好人,管好钱。,6,战略制定与战略实施的关系,失败 尽管失败的原因很难分析,但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施,肯定会失败,麻烦 很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用,而管理者可能认为是战略不适宜于企业,挽救或毁灭 好的实施可挽救一个不好的战略,也可能加速其失败的过程,成功 实现增长和市场占有率目标,并能获利,战略制定,适宜的,不适宜的,战略实施,优异,很差,战略实施的阶段,战略发动阶段,战略计划阶段,战略运作阶段,战略的控制与评估阶段,战略实施的要素,组织组织因战略而变 造势宣传鼓动统一思想 用人选好中层贯彻人员 流程再造流程推动变革 管钱合理调度资源满足战略需要 卡控定目标、定考核、定标准,第一节 组织,战略与组织结构的主从关系 企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略,而应根据企业所处的内外环境的要求去制定战略,然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。 组织结构抑制着战略,所以与战略不相适应的组织结构,将会成为阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量,所以我们应根据企业的战略不断寻求健全而完善的组织结构。,GE: 战略阶段,20世纪60年代前: 企业增长战略 20世纪70年代: 多元化战略 20世纪80年代以后: 优化整合战略 2008年至今: 服务性发展战略,GE的三次重大组织变革,第一次变革,第二次变革,第三次变革,集权经营,分权经营,事业部制 (SBU),事业领域 优化组合,1953年以前 总裁:卡迪纳,19531970年 总裁:卡笛纳 分权方案设计者:斯密迪,19701981年 总裁:博希,19812001年 总裁:韦尔奇,1953年前的GE,组织结构是基于斯隆的直线职能式结构 公司规模庞大,年销售额20亿美元 权力集中在纽约总部 集权经营已不适应公司发展,净利润低下,因此,必须要把规模增长战略转到利润增长战略,12,13,斯密迪观点:,要改变传统的制度,实施新的制度,会遇到各方面的阻力,要克服这些阻力,尽快地实施新的制度,就必须由他说了算,基层人员要绝对服从,不能有异议。 一个经理能胜任的经营规模,最大不能超过5000万美元/年,再大就管不了。 管理是一种职业,真正懂得管理的人,什么都能管好,他既能管好喷气发动机厂,也能管好一个大菜市场,因此他认为,训练一个管理人员,特别注重他的流动管理能力的训练,训练他做市场、工程、制造等等。 每一个经营单位必须是一个利润中心的单元,第一次变革分权经营,14,将公司分拆成150个部门,相互独立,经理负责管理 经营业务超过5000万美元/年时,再分拆为两个独立部门,相互竞争 各部门按“责、权、利”三要素进行管理 部门经理调换频繁,任期为两年半 在承担国际工程项目(如发电厂设计、基建、购买设备、安装)时,临时成立协调部门,协调有关部门的系统经营中问题 用8项指标评价一个部门的业绩,其中两个分别是利润和长期利益与短期利益的平衡 ,斯密迪分权管理的措施,第一次变革结果,在60年代,通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构这种结构共分四层,最下层是事业部,共有175个,每个事业部都有一个利润中心这些事业部由45个部管辖,45个部又由10个大组管辖,这10个大组形成最高管理层,它们向公司最高办公室报告工作最下层的部门的销售额,一般不超过5000万6000万美元,如果超过这个限度,这个事业部就分为两个事业部,当时,通用电气公司占统治地位的管理哲学是控制幅度,这个幅度要“小到一个人足以管理的程度”这套高度分权的利润中心结构,在60年代曾大大促进了公司的发展,16,分权管理存在的主要问题,GE分权管理的特点,部门经理只重视追求见效快的利润指标,任期内赚钱越多,证明经营越好,长远发展问题很少人去关心 系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败 销售额逐年上升,但每股收益和投资报酬率不断下降,20世纪50-60年代大型无关相关多元化集团实现分权制势在必行, 但,如何实现股东价值最大化?,17,1970年博希出任总裁 针对分权制的问题,博希为解决好公司整体与 部门,长期与短期利益的关系,他决定采用 事业部制,引入战略规划,开展战略管理 从70年代初期开始、公司开始制定战略性计划,并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则二、制定战略计划的机构、程序和原则,第二次变革,组织结构的变革,组织结构的四个层次 公司级集中解决长期使命与目标 集团级成立利润中心,优化组合集团系统内的SBUS并确定资源分配和SBU的经理任免 SBU级从环境、竞争、资源实力出发,制定自己的经营战略和有关策略 功能级通过政策与执行计划的制定实施战略规划,18,SBU的设置,SBU:一个战略计划经营单位,必须有一致的业务,相同的竞争对象,有市场重点以及所有的主要业务职能(制造、设计、财务和经销),所有这些都由战略(计划)经营单位的经理负责在建立了战略计划经营单位之后,通用电气公司就形成了双重机构和双重任务,即新建的战略(计划)经营单位是计划机构,其职责是制定战略,原有的组织机构的任务是执行战略这种把生产组织和计划机构分开的思想 在传统的事业部和大组的机构上,又建立了一种制定计划的机构战略(计划)经营单位这些经营单位的规模不一,大组、部、部门都可成为战略经营单位在全公司共建立了43个战略(计划)经营单位,20,70年代后期的GE,机构臃肿,部门林立,等级森严,层次繁多,程序复杂,官僚主义严重,反应迟钝,在德、日竞争者面前节节败退!,通用电气公司由64 个事业部组成,从上到下最起码有5 个管理层次,即公司区域部(Sector)事业部(Group)事业分部(Division)工厂。,大企业病,第三次变革,重整战略“数一数二”战略 全球化战略成为最低成本的全球竞争者。 服务战略21 世纪,通用既是一个销售高质量产品的公司,还是一个提供全球性服务的公司。 质量战略6西格玛质量管理,到2000 年,成为达到6 个西格玛质量等级的公司。 电子商务战略通用电气要在最短的时间内迅速转变成一个全面电子商务化的公司。,22,事业领域重组,行业吸引力,经营实力,强 中 弱,高 中 低,投资/成长,选投/赢利,收利/弃卖,23,三环战略,(环外业务将被重组、出售或关闭),服务,GECC(信用卡) 信息 建筑和工程 核电服务,核心业务,照明 主要电器设备 机动运输车 涡轮机工程与设备,技术,工业电子 医疗系统 材料 航天 飞机发动机,1982 年初:杰克韦尔奇用一支笔在一个本子上画了三个圆圈,表示他所想要扶持的企 业。第一个圈子里包含着通用的核心企业(包括照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机制造,以及承包设备制造),第二个圈子里的是高科技企业(包括工业电子、医疗系统、工程材料、航空航天和飞机发动机),第三个圈子里的是服务业(包括信贷、信息服务、建筑和设计服务)。这些企业能让通用进入21 世纪,他们属于圈子内部,圈子外部的企业将被放弃。圈子里的企业共有15 个,是韦尔奇认定在下一个十年中最有可能在各自的领域内成为赢家的企业。,组织结构变化,消费品和服务大部、工业产品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统材料大部和犹他国际公司6大部的设立 决策层由过去的5 个层次减少到3 个层次,形成了公司产业集团工厂这样的三级管理体系。各个管理层次的权限都很明确,分别是投资中心、利润中心和成本中心。组织向扁平化发展,减少了大量行政管理人员,提高了组织效率,增强了竞争能力。 事业部由64个缩减为13个。 成立企业主管委员会(CEC),25,1994年公司结构,首席执行官,法律事务部,业务发展部,财务部,研究与开发部,人力资源部,GE飞机引擎,GE金融,GE塑料,GE运输系统,GE工业动力系统,GE NBC,GE照明,GE电器,GE汽车,GE医疗系统,GE电力分配与控制,GE信息服务,先后放弃71个SBUS,兼并,新建,合资112个SBUS,面向21世纪战略,服务型发展战略 无边界企业、无边界管理:提出21 世纪的企业理想:21 世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾,具有大型企业的力量,同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。 韦尔奇认为,要使人们释放出创造力的主要途径,是无边界管理,因而鼓励员工的交流与合作,培养团队精神。为促进跨部门的合作,公司广泛采用矩阵式组织结构和项目小组制,甚至将无边界行为扩大到公司之外,让客户、供应商也直接参与到研制和开发过程中。 参考挑战自我:通用电气公司的战略变革及启示,战略业务单元(Strategic Business Unit,SBU),SBU是Strategical Business Unite 的缩写,即战略事业单位,又称战略业务单元所谓战略事业单元(Strategic Business Unit,简称SBU),既可以指一家完全独立的中型企业,也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门, 只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标,就可以被视为一个战略事业单元。 可以理解为“可以直接面对市场的独立经营单位”,市场目标:具有很强的市场竞争力,并以第一的速度满足自己的市场需求,保证质量和速度,可量化。 市场定单:在创新的空间创造有价值的定单,滚动订单和定单都符合市场目标的要求。 市场效果:解决与定单的完成差异并与市场报酬有机结合。 市场报酬:与自己创造的增值部分挂钩,并能够对市场目标的再提高产生作用力。市场报酬是一个激励系统,激励方式也应满足被激励者不断优化市场目标的需求。,SBU,SBU的含义: 即战略事业单位。,海尔变革前的组织结构,变革后的组织结构图,产品本部组织结构图,推进本部组织结构图,第二节 造势,(1)所有管理人员都要参与战略计划的制定和学习。通用电气公司的320名高级管理人员,要集中4天时间研究和制定战略计划;428名未来的计划人员,要集中用2周时间全部完成战略计划的制定工作;在全公司1万名各级经理人员,要接受一天了解战略计划的视听训练公司认为,这样做的时间代价虽大,但却是成功的关键 (2)制定计划时间表,以便对各种战略计划进行检查,并通过预算对不同的发展机会分配公司的资源。对战略计划的审查是为了使其付诸实施,通过预算对不同的发展机会分配资源,是为了从物质上保证战略性计划的实施,造势,(3)用投资矩阵图(又称业务屏幕)来声明投资的轻重缓急。每年通用电气公司都用上述矩阵图安排自己的投资。战略计划经营单位用顶上的横轴估价工业的吸引力,用边上的纵轴来估价自己的企业在该行业中的竞争,对投资增长类的企业在投资时予以优先照顾,对选择增长类的企业(即还有一定发展前途的企业)在投资时排在第2位而对选择盈利类则要求它们在投资同利润之间保持平衡,对业务萎缩类的企业,则逐渐撤回投资公司认为,关键的问题是如何衡量工业的吸引力和企业本身的力量。为了解决这个问题,公司应用了多种因素估计表对于外界各因素和企业本身的力量有了精确的估价后,战略计划经营单位的经理就有了做出投资决策的信心。 (4)对战略计划经营单位的经理人员实行奖励制度。对于战略计划经营单位经理人员的考核,主要是看这些经理人员对通用电气公司的全面贡献,第三节 用人,对于21 世纪的领导人,通用电气提出了“A 级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E 品质,即:充沛的精力(Energy);激发别人的能力(Energize);敢于提出强硬要求要有棱角(Edge);执行的能力(Execute)不断将远见变为实绩的能力。 作为领导者,必须拥有常人所不具备的良好素质,并不断提高。“通用电气价值观”卡中对领导所下的定义是:痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化。这些价值观都是公司进行培养的主题,也是决定公司职别员晋升的最重要的评价标准。,用人,韦尔奇强调:在领导层中,倾向于控制和指挥方式的力量颇为强大,但现在最需要的是那种无论在哪一个级别上都能够激发活力,催人奋进同时有控制大局的能力的领导者。中层管理者还必须成为团队的成员和教练,他们必须提供更多的帮助而不是控制,他们应该有能力去激发和称赞他的部下并且懂得何时去赞扬和祝贺。即使他本人并不非常杰出,但如果他是一个优秀的团队成员,并且他可以提升整个团队的业绩,那么他仍是一个出色的领导者。,不是“管理”,而是“领导”,韦尔奇认为:管理越少,公司情况越好。他不喜欢“管理”这个概念,不喜欢管理所带有的特征控制、抑制人们,将他们的时间浪费在琐事和汇报上。在他眼里,大多数经理们管理过多。过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气,会毁掉那些大公司。他非常钟爱“领导者”这个词,领导者是能够描绘出远景构想来激励人们努力的那种人。真正的领导者是一系列主要业务的监督管理人,他的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会,同时将资金作最合理的分配,投入到最适宜的地方去。这就是一个领导者所应该做的全部传达思想,分配资源,然后让开道路。,擅长人性化的领导,1、培养全体职工的“大家庭感情” 2、建立“民主化”人事管理机制 3、不断追求变革,决策走在市场前面 韦尔奇认为,要使人们释放出创造力的主要途径,是无边界管理,因而鼓励员工的交流与合作,培养团队精神。为促进跨部门的合作,公司广泛采用矩阵式组织结构和项目小组制,甚至将无边界行为扩大到公司之外,让客户、供应商也直接参与到研制和开发过程中。,第四节 流程再造,战略执行,流程落地 流程手段,落实战略执行的关键。战略只有落实到具体运转的活动中才是进入了执行的阶段。也只有在执行的阶段,你才会发现,整个企业的战略举措及目标的价值,其实就是在一层层流程运转过程中创造的。,战略流程再造,“业务流程再造”即是BPR 从根本上对原有的业务流程重新思考和彻底的重新设计 把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构(市场链流程图) 使每一个业务流程都有直接服务的客户每一流程都有高度的决策自主权(SBU) 每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量 最终使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的提高与改善。 美 迈克尔哈默 詹姆斯钱皮改革公司企业革命的宣言书,流程再造的核心要点,海尔的拆墙论,对外:拆掉与分供方之间的墙 拆掉与客户(竞争对手)之间的墙,对内:拆掉企业与员工之间的墙,海尔认为:中国加入WTO后,企业必须融入到国际化中,成为一个开放的系统,拆掉企业相互之间的墙,适应网络经济的要求,用互联网与国际社会联在一起,不但可以寻求到最佳的外包,还可以寻求到最佳的竞合伙伴。,拆掉与分供方之间的墙寻求到最佳的外包,海尔进行流程再造,把分供 方从2200多家优化到720家,可 参与前端设计的国际化分供方占 82%。,筹建物流推进本部,1.规模采购 2.与分供方良好的关系 3.信誉的保障 4. ,基础:优势互补吸引对方的优势 方式:资源互换吸引对方的资源 结果:双赢发展,拆掉与客户(竞争对手)之间的墙 寻求到最佳的竞合伙伴,筹建国内外商流,商流推进本部,海外推进本部,企业的基础是企业的组织结构,而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。市场链流程就是通过信息化使企业与市场以最短的流程联结在一起。使流程不再被割裂,并使组织简化,向零管理层努力。,初期易于控制强化管理和解决混乱的局面,但规模一大就暴露出其弊端。,以项目小组为主,易于攻关,但与职能重复矛盾太大。,拆掉企业与员工之间的墙组织机构调整,流程再造的三个关键,信息流程再造 市场连机制 观念再造,新经济时代企业不能达到电子商务所要求的速度及不能为用户的个性化需求不断创新则难以生存!采用同步信息流程,虽然在传统管理的基础上应用了信息化技术,效率有了提高,但仍不能实现信息同步。,根据不断再造流程的需要,把内部信息平台(如B2B销售平台)向上延伸到客户,向下延伸到物流配送,实现信息的实时、同步传递。,企业信息化,企业信息化是为了更加贴近用户,并以比竞争对手更快的速度满足用户的个性化需求,从而形成企业的核心竞争力,并创出世界名牌。因此,企业的信息化必须与世界联网!,海尔蓝牙网络家电是海尔和爱立信接力式开发的结晶 海尔软件公司和硅谷联网,可实现在线设计.,海尔全球化设计的信息化,海尔的五个全球化,全球化 设计,全球化 采购,全球化 制造,全球化 营销,全球化 资本运作,海尔以本土化战略搭建国际化企业框架,已在海外建成13个工厂,2个工业园,这些工厂是按世界10大经济共同市场区域规划和分布的。,海尔和爱立信从2001年4月10日开始接力式开发蓝牙网络家电,6月10日第一阶段成果开发完成。如果按照传统的开发方式,至少需要半年时间。新成果使连接时间由15秒缩短到3秒。 海尔研究人员工作到晚9点,正是爱立信研究人员下午2点上班时间,一方接上另一方的研究继续工作。 瑞典下午下班是6点钟,也就是中国的凌晨1点,双方都不工作,但是计算机却可以继续交换数据,实现24小时不间断接力式开发。,企业信息化的目的创世界名牌,什么是“市场链”?,大话管理一百年中提到的“市场链”有别与以前绝大多数企业执行的“行政机制”。,以市场链为纽带的业务流程再造的目标: 创造市场美誉;创造有价值的定单;创造速度,创出比较优势;赢得用户的心,“市场链”是把市场经济中的利益调节机制引入到企业内部。围绕集团的战略目标,把企业内部上下流程、工序和岗位之间的业务关系由原来的职能行政机制转变成平等的市场买卖关系、服务和契约关系。,行政机制即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令,横向依靠会议调度和上级命令协调;下级只服从上级,只对上级负责。,通过这些关系把外部市场定单转变为内部市场定单,形成以“定单”为驱动力,上下工序和岗位之间相互咬合,自行调节运行的业务链。即在此链中每个人都有一个市场,每个人都是一个市场;有代表市场索赔的权利,也有对市场负责的责任。,2.规避和医治“大企业病”,全面提升管理效率是新经济条件下海尔国际化经营的需要,传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求 分工和专业化带来的单位业务信息交流不完全、不流畅和交流迟缓已成为各大型企业的通病 分工和专业化带来的单位业务信息交流不完全、不流畅和交流迟缓已成为各大型企业的通病,1、从源头上全面提升员工创新能力和工作责任心是海尔国际化迫切需要解决的问题,与国际化企业差距大,主要表现在员工素质、创新能力、品牌价值、经营规模、市场份额、全球化程度等多个方面 海尔的国际化首先要求员工具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心,这就需要从企业机制上寻找动力源,从企业发展源头上找活力 “市场链”的核心是解决员工的工作责任心和创新的动力问题。由被动执行的工作责任心转变为主动创新的责任心。,海尔为何要建“市场链”,具体执行方式 以SST为执行标准(即:索酬、索赔、跳闸) 索酬:索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬; 索赔:达不到市场的要求则要被索赔; 跳闸:如果既不索酬又不索赔,第三方就会跳闸,闸出问题来。,海尔市场链机制 S.S.T,效果:海尔设备事业部进行流程再造后,在支持范围增加三倍,维修人员减少20%的情况下,设备停机时下降90%。,问题0,增长两位数,SBU,剪断一切阻碍市场链推进的阻力,剪刀论,要用“剪刀”剪断一切阻碍市场链推进的阻力。这把剪刀有两个刃,它们分别是:“所有的问题都应该是零”、所有的增长都至少是两位数增长”。拿剪刀的人就是SBU.,SBU经营 王昌辉,观念再造,观念的再造 一切推倒重来:再造意味著一切从头开始,一切从零开始, 重新设计 对过去再思考:过去成功的经验是今日成功的绊脚石 紧盯市场跟着迅速变化的市场而变化:改变“对上级负责”的传统模式,形成人人“对市场负责”的观念 目标的思考:一切“以创造有价值的定单”为目标, 构筑核心竞争力 对“领导”的挑战: 变“管理”为“经营” 变岗位为市场,变职能为流程 变企业利润最大化为顾客至上 每个部门、每个员工都面向市场,下道工序就是市场,从市场获得报酬 顾客的抱怨是企业的最好的礼物 流程再造归根结底是“造人” 知识的再造 以前从未思考过,没有成熟的经验。 流程再造:变职能为流程,以流程为导向,以定单信息流为中心 对整条链负责:对外“一站到位” 、对内“一票到底” 将原来人为割裂的流程打通,使整个流程更畅通,效率更高,第五节 管钱,用投资矩阵图(又称业务屏幕)来声明投资的轻重缓急 每年通用电气公司都用上述矩阵图安排自己的投资战略计划经营单位,竞争能力,强,中,弱,行业吸引力,高,低,中,A,B,C,D,E,F,G,H,GE矩阵分类策略,绿色区域:采取增长与发展战略,应优先分配资源 黄色区域:采取维持或有选择发展战略,保护规模,调整发展方向 红色区域:采取停止、转移、撤退战略,(4)对战略计划经营单位的经理人员实行奖励制度对于战略计划经营单位经理人员的考核,主要是看这些经理人员对通用电气公司的全面贡献。如对投资增长类的企业经理人员来说,当他们的行动和计划能为全公司带来长远利益时,他们会得到更多的奖励;另一方面,对于业务萎缩类企业的经理人员来说,奖励的多少主要是看这些经理人员能否在短期内为公司赚到更多的利润。把奖励与战略性的任务联系起来,有助于克服那种不顾企业本身的实际潜力而使业务盲目扩大的倾向,56,激励的第一条:好的岗位选择好的经理,激励政策,投 资 类 型,投资/成长 选投/盈利 收利/弃卖,创业精神与领导能力 精明的、严格的 强硬的、有经验的,经 理 的 关 键 能 力,激励第二条:按经营业绩进行奖惩,业绩指标,投资类型,当前的财务业绩,为将来获利的业绩,其他因素,投资/成长 选投/盈利 收利,40% 48% 12%,60% 28% 12%,72% 16% 12%,第六节 卡控,进度安排 进程控制,战略控制主要内容,1.设定绩效标准。根据企业战略目标,结合企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件,确定企业绩效标准,作为战略控制的参照系。 2.绩效监控与偏差评估。通过一定的测量方式、手段、方法,监测企业的实际绩效,并将企业的实际绩效与标准绩效对比,进行偏差分析与评估。 3.设计并采取纠正偏差的措施,以顺应变化着的条件,保证企业战略的圆满实施。 4.监控外部环境的关键因素。外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基础,这些外外部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动,必须给与充分的注意。 5.激励战略控制的执行主体,以调动其自控置与自评价的积极性,以保证企业战略实施的切实有效。,战略准备度评估,卡普兰教授2004年在哈佛商业评论上发表的评估无形资产的战略准备度一文中介绍了一种叫做战略准备度的新方法。这种方法用来系统地评估无形资产与企业战略协调一致的程度。在文章中,卡普兰教授并不是按传统意义来定义无形资产,他指出有三类资产是对实施任何战略不可或缺的无形资产。它们是:人力资本,指公司员工所拥有的技能、才智和知识;信息资本,指公司的数据库、信息系统、网络和技术基础设施;组织资本,指公司文化、领导力、员工与战略目标协调一致的程度,以及员工分享知识的能力。把这些无形资产与企业的战略和绩效联系起来的,是战略地图。战略地图显示了这些无形资产是如何通过对创造客户和股东价值至关重要的内部流程来影响企业的绩效的。企业自上而下地打造自己的战略地图:首先从公司的长期财务目标着手,然后确定实现具体创收增长目标和价值主张,以及确定对创造和实现该价值主张最为重要的流程,最后确定这些流程所需的人力资本、信息资本和组织资本。,战略地图,战略准备度的评价框架,在各指标和相应权重的基础上,可以分别计算出公司在财务、客户、内部流程、学习和成长四个角度的战略准备度,同时也可以求出公司整个战略的战略准备度。,平衡计分卡,平衡计分卡(The Balanced ScoreCard,简称BSC),就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点,“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”,平衡计分卡框架,常用财务类指标,总资产报酬率净利润总资产 成本费用利润率利润总额成本费用总额 总资产周转率销售收入总资产 存货周转率销售成本存货平均值 应收账款周转率赊销净销售额应收账款平均值 资产负债率总负债总资产 流动比率流动资产总值流动负债总值 速动比率速动资产流动负债 现金流动负债率现金存款流动负债 销售(营业)增长率本年度销售额上年度销售额 人均销售增长率(本年度销售额本年度员工数)(上年度利润上年度员工数) 总资产增长率本年度总资产上年度总资产 投资回报率资本周转销售利润率 资本保值增值率期末净资产期初净资产 净资产收益率净利

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