营销管理体系与团队建设.ppt

此讲义仅供内部交流使用,营销组织与团队建设,公司运营总：张汉祥,科技深度营销系列培训,目 录,营销组织的主要问题及分析 深度营销组织的思想与原则特征 如何做好营销基础管理 如何打造高绩效的营销团队 互动沟通,一、营销组织的主要问题及分析,营销组织中的主要问题表现 理解营销组织的特殊性 市场竞争对营销组织的要求,营销组织常见问题1,市场反应能力弱 缺乏对竞争动态的了解 缺乏对不同渠道业态变化的应对规划 缺乏对客户需求的把握 系统执行能力差 大打折扣，流于形式 依赖过大，主动性不够 缺乏对灵活应对能力,营销组织常见问题2,管理关系复杂 人脉关系繁杂 信息和指令泛滥 流程和制度繁杂 工作缺乏连续性 人事变动频繁 计划缺乏整合性和应变性 陷入“救急和灭火”,营销组织的外部环境,营销环境的无序与不确定 区域、对手和客户等市场差异性 高对抗的动态竞争 高强度、高速度和高对抗 战略互动明显，贴身搏杀 竞争优势的暂时性和动态性,营销组织的内部条件,特殊的文化与习性 统一性与个性化 管理对象复杂、幅度较大 异地化管理的特殊性 营销人才培养的长周期、高成本和高难度 基层业务人员的高流动性,对营销组织管理的要求,基于战略的策略能力 研产销一体化运作的组织力 现代化的信息管理能力 步调一致、落实到位的执行力 前、后台的有效协同的响应能力 客户顾问队伍的服务能力,二、深度营销组织的原则与导向,强调建立有机性营销组织 构建现代营销管理体系 发育市场职能与组织能力 促进前后台有效协同,深度营销的组织保障,什么是有机性组织 战略决定组织，组织决定人事 绩效导向和协同运作的理念 实现“研产销协同于市场”的一体化运作 强调绩效导向与执行力 把握收放平衡，实现系统管理 战略层的统一性、策略层的灵活性、执行层的权威性 实现有组织的努力，整合内外资源，提升系统效能,营销管理体系的基本框架,营销模式,组织架构,运营体系,队伍建设,营销模式是策略整合的方式与结构 构成持续竞争优势，是营销管理核心目的,组织结构确定营销管理内部纵向及横向的关系 定义了内部各项任务、资源及信息的分配和责任,指具体业务和日常事务处理的方式和程序 营销优势必须落实到运营体系上，体现在核心流程上,队伍是营销活动的执行主体，最终体现优势 其结构、素质和能力决定营销优势能否实现,营销运营体系具体构成,营销管理体系的建立原则,有效的管理是简单的 三分管理、七分机制 业绩导向，合适的就是最好的 关键与重点突出，以点带面、点面结合 逐步与渐进原则 技术升级，及时信息化,优化营销管理机制,理清“管理机制文化”的关系 适用于国内企业营销管理的机制特点 各部门定位清晰，责权利明确对等 一线业务与后台职能的协同机制 激励导向明确，不让雷锋吃亏，为创新付出成本 兼顾效率与公平，眼前与未来 把握机制的调整节奏,实现系统化的营销管理,优化营销组织结构，发育相关职能 定位合理，实现前后台的协同 授权赋能，激活一线经理，使之成为区域市场操盘者 营销职能部门的专业化发展，成为服务支持系统 加强制度和规范建设，实现系统协同运作 注重过程检核与指导，强化系统执行力 提高管理技术手段，提升运作效率,15,营销组织的控制体系,权、责、利对等的责任体系 谁代表市场，谁拥有权利 谁配置资源，谁承担责任 有效激活一线人员，提高能动性 发挥营销后台部门支持职能，促进其专业化发展,营销组织的控制体系,建立垂直的财务管理体系 财务人员的垂直化管理 实行营销预算管理，健全相关制度 收支两条线管理，防止坐支货款 定期与不定期的财务审计,营销组织的控制体系,相对统一规范的人力资源管理体系 合理的人事权利分配：间接与直接的关系 基于团队效率的绩效管理 体现组织价值导向的激励机制 营销人员的培训与晋升管理,销售管理,开单与发货流程 结算与返利流程 供货与收款流程 售后服务管理流程 网络开发与维护流程 价格与市场秩序管理流程,营销管理的核心流程,市场管理,营销资源分配及效果监测 品牌规划与管理 主题策划和管理 产品开发与组合 广告策划与投播 促销策略与推进管理 重点客户管理,营销信息系统,整体结构设计 收集及分析产出的信息内容 收集，分析及传递信息的流程 主要信息报告的具体表格格式,营销管理的核心流程（2）,风险控制,信用额度管理 应收帐款管理 营销审计流程 违规处理流程,人员管理,例会管理流程 招聘与选拔流程 考核与激励流程 人员培训与计划制定流程,财务管理,预算确立与分配流程 现金流管理流程 费用报销流程,协调管理,新品研发上市流程 产销协调流程 销售系统与经营系统的协调流程 购销协调流程,营销管理的控制要点,工作方向控制 推展进程控制 操作流程控制 工作品质控制 工作状态控制,促进前后台有效协同,市场部的职能设计 研究类职能：市场调研与分析、客户研究与产品开发、市场规划与策略选择 推广类职能：品牌建设、产品推广、市场监管和销售指导 理顺市场部与销售部的关系 定位清晰：服务、指导、管理 在机制、流程、规范和技术上保证协同,三、如何做好营销基础管理,如何做好营销目标设计与分解 如何制定有效营销计划 如何进行过程检核与指导 如何进行科学激励与奖惩,目标管理是其基础,科学的营销目标,关键性与全面性结合； 统一性与灵活性结合； 科学性与预见性结合； 上下一致性与相互支持； 沟通协调与指挥命令结合； 挑战性与现实资源、技能条件约束结合。,一线销售员目标设立原则,公司整体目标规划是前提 以往的市场记录是基础 目标专注、明确、可量化、可考察是指导思想 文本化落实确认是保障 签字画押是必要动作,目标管理过程,营销目标分解的要素,对接整体经营目标 基于战略与营销部门的定位 职能性目标的分解： 按专业对口分解给各职能部门 各岗位对接部门目标 注意与一线部门和生产后勤部分的衔接 销售目标分解要素： 区域大小、客户构成、自身能力、市场需求、竞争程度,做好目标的沟通,指明问题以及期望目标 设想各种各样的方法和策略 制定行动计划 设定时间期限 建立任务完成标准 给其提供必要的资源 强调目标的权威,有效的工作计划制定,以正确的目标和策略为前提 迫使自己按照计划行事 有效管理自己的时间 不断地检查、纠正 确保始终在做正确的事,What（要做什么） Why（为什么要做） When（何时做） Where（何地做） Who（谁来做） How（如何做） How much（需多大代价）,工作计划的7要素5W2H,加强目标的过程管理,跟进检查，收集一线信息； 衡量工作进度及其结果； 评估结果，并与工作目标进行比较； 及时向下属反馈结果； 对下属的工作进行辅导； 在追踪的过程中发现严重偏差，要找出和分析原因； 采取必要的纠正措施，或者变更计划。,过程追踪的搜集信息,一些具体的方法： A、建立定期的报告、报表制度； B、定期的会议； C、现场的检查和跟踪； D、中期述职制度。 方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。,过程追踪的搜集信息,一些具体的方法： A、建立定期的报告、报表制度； B、定期的会议； C、现场的检查和跟踪； D、中期述职制度。 方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。,简洁的信息管理,精简实用，“宁缺毋滥” 建立流程，提升管理手段，提高效率 责任到人和部门，纳入考核 建立资料库，方便使用 反馈及时 尽快答复，及时响应，专业分析，利于决策,分支机构的有效巡检,协调管理关系； 增加下属的紧迫感； 现场培训，指引正确的方向； 检核督办，及早发现问题，消除隐患； 加强沟通，宣导文化和激励队伍,保证巡检效果,行踪保密 A、避免临时突击、粉饰太平 ，捏造数据，做表面文章 ； B、受检单位停止正常业务，应付检查； 谋定后动 检核人要有非常强的目的性，要有检核要点提纲 ； 怀疑上级能力，胡转悠，不解决实际问题，也没任何指导 ； 检核内容透明 明示检核内容、关注重点和奖惩措施,案例：市场巡检的准备,做好作业，再下市场 辖区地图，要细到乡村，便于随时找寻和不断熟悉情况 下属各分公司、经营部、工作站等的基本情况 辖区人口数、终端数、前期每月销量、费用等 基本资料随身携带，便于随时查阅和分析 产品样品、包装袋（盒）、宣传品和企业简介 便于随时讲解或介绍产品、企业,案例：巡检计划安排,一般每月下市场时间为1520天 消费者： 每月走访58个消费者，深化消费心理和为的理解和认识。 终端： 每月走访58家不同类型终端，了解营业员、店老板对产品及市场态势的理解和意见 经销商： 每月走访23家经销商，了解对产品、销售政策及竞争动态的看法和认识。 员工： 每月走访不同层级员工，了解员工心态。,案例：巡检的主要内容,整体终端表现 经销商的维护 促销执行实效 基础信息管理 内务行政管理 销售队伍管理,有效的薪酬激励体系,薪酬模式和结构设计 基于目标责任确立不同薪酬模式 确立基于团队效率的奖金激励机制 基于团队绩效的强制分布规则 其他激励手段运用 （深造、培训、表彰、晋升、奖品等）,科学的薪酬模式设计,低保障高激励的初始阶段： 特点：较低的固定工资级别；奖励完全与销量挂钩，上不封顶 适用于：发展初期，业务倚重于个人能力，希望迅速扩大规模 保障激励并重的发展阶段： 特点：上下浮动的工资级别，销量和重点工作考核兼顾，销量奖励适度 适用于：一定规模公司，初步品牌力，不仅看眼前销量，还注重基础工作 高保障低激励的成熟阶段： 特点：工资较高，当期激励低；注重团队的结果和个人的过程；福利完善，鼓励员工长期稳定 适用于：规模大、稳定发展的企业，品牌力大，专业分工细，强调团队协作,合理的奖金模式设计,设定业绩最低标准 多数员工尽全力达到目标 易于计算,无限额递增的激励机制 易于计算,鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分) 对支付额有上限,全额奖金或一无所有,现实目标,挑战性目标,100,按比率增长,100,S-曲线,优势,劣势,适用于,如在年初就显示目标无法达到，员工士气和努力会挫伤 存在不公平的可能,企业文化中，惩罚是员工业绩最主要的促进因素 员工认为目标水平是可信和可实现的,没有明确的超额目标及其激励措施 没有明确的支付上限,企业文化中，奖惩 都强调公平性 极少侧重于实现超额目标,难于计算 如计算不精确，薪酬会超出标准(如超额目标无挑战性),强调持续业绩改善和超额目标 多数员工来说，超额目标具有挑战性,奖金,奖金,奖金,现实目标,挑战性目标,现实目标,挑战性目标,营销薪酬模式的选择,四、营销团队建设要务,营销团队的常见问题 高绩效营销团队的架构分析 营销团队的文化建设 促进营销人员经理的职业化转型 营销骨干的培养与提升,营销团队管理中的问题,目标迷失、各怀心思 领导无力、军心涣散 协同性差、冲突不断 消极抱怨、毫无进取 激励无效，活力不足,销售人员的定位尴尬,老业务人员： 人际能力强，新技术、新产品能力差，已形成习性 一切司空见惯，汇报不出信息，提不出方案或不愿再提建议 新业务员： 胸怀大志、眼高手低，一贫如洗、急功近利 走马观花、下笔千言不知所云，满眼问题，呼吁彻底改变,高绩效营销团队的构成,战略 型人才,策略专家,理论底蕴实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践要点。,执行专家,战略计划最基础的组织执行者，具备良好品质，丰富的产品和市场知识，良好的性格、组织能力和亲和力,最终执行者、各级干部的毛坯，基础素质要求较好，但现实表现难尽人意,A、营销“智囊团”，理性思维强于实践操作（专业职能经理）； B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维(如大片区和省级经理)。,高效营销团队的9个特征,外部支持,一致的承诺,开放 的沟通,互补的技能,相互 的信任,有效的结构,分享成果,恰当 的领导,清晰的目标,营销团队的文化建设,阳光富足的心态，积极向上的氛围 业绩导向，强调目标达成 持续学习，鼓励创新，允许失败 重视执行，穷尽办法、不遗余力 协同配合，团队至上,营销人员的职业化,“以此为生、精于此道”的职业精神 培养良好的职业习惯和素养 以“客户顾问”为基准的职业生涯,销售人员的角色,新客户的开发者 产品(服务)质量的证明人 公司形象和业绩的传播者 产品应用技术专家 合同签订人 定价人（“议价”定出最佳价格） 售后服务人员（负责按时交货，安装调试，维修保养和技术指导等） 市场与竞争信息的搜集人 当产品短缺时，还充当调度和分配人,职业销销人员的精进阶梯,营销人的职业发展与提升,为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入 为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观 分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着 多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨 要拿该拿的钱，明明白白做人 心态平稳、立场中立 敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规 两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行事的。,失败的销售人员的特征,紧盯顾客的毛病 专心致志地盯住价格与优惠条件 对顾客花言巧语或死磨硬缠 仅会用嘴说 销售后立马象断线的风筝,向职业营销经理转化,由执行者到区域市场规划者的转化 由业务能手到有效管理者的转变 成为有影响力的领导者,成为区域市场的