《卓越绩效标准培训》PPT课件.ppt

2019/4/20,卓越绩效评价准则 GB/T19580-2004,2019/4/20,自我介绍,10年（大型国有企业）10年（大型民营企业） 留学德国 质量管理研究生 高级工程师 质量工程师 VDA6.1、TS16949、卓越绩效评价准则,ISO 9001 质量审核员 GB/T 28001安全审核员,浙江省质量奖评审员 全国质量奖评审员,2019/4/20,1、国家、省、市、县为什么要设立质量奖？ 2、标准同公司管理体系是什么关系？ 3、怎样进行卓越绩效评价？ 4、标准主要讲什么？,问题,2019/4/20,1、国家、省、市、县为什么要设立质量奖？,1.3 国家设立质量奖的目的 1.4 实施卓越绩效评价准则的作用,1.1 世界三大质量奖的产生,1.2 适应二十一世纪时代变化,2019/4/20,日本戴明奖 1951年设立 美国波多里奇国家质量奖 1987年设立,1.1 世界三大质量奖的产生,欧洲质量奖 1991年设立,全世界有80多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：,2019/4/20,波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。87-09计23年1223家申报78家获奖,美国前总统克林顿,马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用,1.1 世界三大质量奖的产生,波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖标准重要性的佐证。,美国前总统布什,2019/4/20,每一位中层以上干部都要熟悉卓越绩效评价准则，要把卓越绩效评价准则作为每位中层干部必修的培训课程！,中国企业的心声,2001-2010十年共83家获奖，浙江12家,2019/4/20,中国企业的心声,创奖是为了学习，改进公司管理，使组织获得不断改进，不断地追求用户满意，追求卓越的驱动力。,质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的标准。 创奖过程十分辛苦。 对标准一定要反复学习，理解透彻。,2019/4/20,经济全球化，经济无国界，国内国际市场的统一 竞争日益加剧，资源在全球范围寻求最佳配置 技术进步和需求多样化成为必然趋势 -发达国家的价值观向周边国家传递 知识经济社会的到来 -追求效益追求质量 -以“物质资产”为中心的经济以智力资产为中心的经济 -标准化大生产个性化、创造性、多品种,1.2 适应二十一世纪时代变化,2019/4/20,第一代 供不应求，生产者主导质量 产品符合性、注重过程控制、追求高质量和低价格 第二代 供大于求，消费者主导质量(汽车出厂检验) 追求顾客满意、识别顾客当前和未来的需求 第三代 竞争加剧 顾客追求比较优势、注重差别化、独创性、魅力质量 第四代 经济全球化，战略性质量 将“质量是顾客价值的核心”概念化，提升“通过质量为顾客创造 价值”的核心竞争力 将“以质量创造价值”确定为企业的核心战略，以此作为资源配置 等决策的基础,1.2 适应二十一世纪时代变化,2019/4/20,一 引导企业关注市场竞争焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量 引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业 树立具有卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业所分享，提高我国企业的整体水平,1.3 国家设立质量奖的目的,2019/4/20,练习一 评奖的标准是什么？为什么要创质量奖?,2019/4/20,GB/T19580卓越绩效评价准则 出于：来源于质量管理 高于：要求高于质量管理 宽于：范围宽于质量管理 属于：属于大质量的概念,2019/4/20,卓越绩效: 通过综合的组织绩效管理方法 使组织和个人得到进步和发展 提高组织的整体绩效和能力 为顾客和其它相关方创造价值 并使组织持续获得成功,2019/4/20,1.4实施卓越绩效评价准则的作用,1.4.1将促使公司适应新形势，实现观念变革 卓越绩效评价准则的核心价值观和各项要求 全面体现了最新的质量管理理念 引导企业实现质量观念的变革,2019/4/20,1.4 实施卓越绩效评价准则的作用,1.4.2发现机会实现持续改进 企业在创奖过程中，必须要以领导为首 有组织地学习、导入和实践卓越绩效标准 依据卓越绩效标准进行自我评估，识别企业自身优势和改进空间 增强企业超越自我的改进欲望和努力,2019/4/20,1.4 实施卓越绩效评价准则的作用,1.4.3帮助建立测量指标体系 创奖可以帮助企业更好地识别外部变化的经营环境 建立包括有顾客、产品和服务，财务和市场、人力资源、供应商和合作伙伴，以及社会责任等关键的绩效测量指标体系 通过测量、分析和改进，以提高企业的综合绩效和市场竞争力，获得国内、国际市场的领导地位,2019/4/20,1.4 实施卓越绩效评价准则的作用,1.4.4促使公司不断改进经营绩效，提升竞争能力，提高企业的知名度 卓越绩效评价准则关注和评价的重点是企业的经营绩效，在满分1000分中，经营结果部分占了40%的比例 卓越绩效评价准则各条款都突出了改进、标杆管理的思想，以促使企业不断提升自身的竞争力 创奖成功可以大幅度提高公司知名度,2019/4/20,2、标准同ISO9001体系是什么关系？,2.3 质量管理发展的五个轨迹,2.1 大质量概念,2.2 质量管理的四重境界,2.5 八项原则同核心价值观,2.4 准则与ISO9001的关系的不同点,2019/4/20,练习二 质量奖的质量是指什么?,2019/4/20,2.1 大质量概念,产品和服务质量： 性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性 过程/工作质量： 过程合格率/周期时间/成本/环保/安全 体系质量： ISO9000/TQM/经营质量,Q,q,q,q,q,Q,2019/4/20,质量管理的境界：检验控制、预防和保证改进和创新卓越,卓越评审：申奖/获奖 50%以上 Benchmarking，超越竞 争对手，综合满足五大 相关方要求，取得长期 成功,卓越评审：自评 30%50% 开展从过程到结果的自我评价， 识别优势并巩固，识别改进和创新机 会，排序，配置资源予以实施； 循环评价和改进，不断提高成熟度,追求卓越,2.2 质量管理的四重境界,2019/4/20,点：质量检验阶段 线：SPC向前端的延伸/发展(军服生产) 面：ISO-向所有职能领域的扩展 体：TQM大质量的系统化管理 网：面向利益相关方的质量链/价值链,现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹,过程 （全过程）,大质量（全面）,职能（全员）,2.3 质量管理发展的五个轨迹,IQC,FQC,PQC,设计,采购,生产,质量,服务,行政支持,营销,统计过程控制,Xi,Xp,Y,产品质量,经营质量,工作质量,2019/4/20,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,公司为谁而存在？,2.4 准则与ISO9001的关系的不同点,2019/4/20,合作伙伴： 物品：材料、能源、部件 劳务：保洁、保安、绿化 技术：院校、科研、专家 资金：银行、投行、社会 政策：政府、行业、协会,2019/4/20,练习三 卓越绩效评价准则同公司管理体系有什么不同?,2019/4/20,2.4 准则与ISO9001的关系的不同点,ISO9001认证： 属于质量管理是否合格的符合性评价 类似于体育达标、电影审查合格 旨在使顾客满意 卓越绩效评价： 属于管理是否卓越的成熟度评价 类似于运动会拿奖牌、电影得奖 旨在使所有利益相关方获得综合的满意,2019/4/20,2.5 八项原则同核心价值观,远见卓识的领导 顾客驱动的卓越 培育学习型组织和个人 尊重员工和合作伙伴 快速反应和灵活性 关注未来,促进创新的管理 基于事实的管理 社会责任和公民义务 重在结果和创造价值 系统的视野,卓越绩效标准的基石 浓缩的卓越绩效标准,2019/4/20,练习四 质量管理的八项原则是什么?,2019/4/20,1) 远见卓识的领导,远见-确立组织的发展方向：树立价值观，使命和愿景，并平衡所有利益相关方的需求；制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展 卓识-调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新 责任-履行社会责任，遵守道德规范，支持公益事业，保护股东和其他利益相关方的权益 自律-以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标,新和成的“老师文化”：创新、人和、竞成,2019/4/20,“创新、人和、竞成”价值观的内涵和作用,创新: 1991年成功开发第一只国家级新产品，收入突破1000万元 1994年三甲基氢醌开发成功，收入突破4000万元 1996年异植物醇开发成功，收入突破9000万元 2008年产生积聚效应，实现销售33亿元，净利14亿元 人和: 团队成员在工作中“传、帮、带”，人与人之间形成了一种信任、和谐、团结协作关系，那就是“人和” 人与人的关系是“向上、自律、真诚、平等、服从”，核心是和谐 竞成: “勇于竞争、永不言败、有志者事竞成”是新和成的“竞成”观。 三者关系: 三者紧密相连、不可分割 在“人和”的基础上，才能更好地发挥“创新、竞成”的作用 “创新、竞成”又丰富了“人和”的内涵 “创新”、“人和”是竞成的保证,“竞成”是创新、人和的结果,2019/4/20,2) 顾客驱动的卓越,组织的产品、服务质量是由顾客和市场来评价的 为顾客创造价值，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚 既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求 尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新为顾客提供个性化和有特色的产品、服务 对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力,万安建立客户关系的方法：企业文化融合、快速反应，及时供货、联合开发设计、全过程良好服务,2019/4/20,3) 培育学习型组织和个人,学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化 学习必须根植于组织的运行中：1)成为日常工作的常规部分；2)包括个人、部门及整个组织层次；3)促进源头解决问题；4)在整个组织构筑和分享知识；5)为变革所驱动 个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会，是组织对员工成长的一种投资，而且是高回报的投资 学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习,中央政治局每月的“学习” -2006年7月/院士/上甘岭,2019/4/20,4) 尊重员工和合作伙伴,在内部，要提高员工满意度 对员工的承诺、保障及与工会的合作； 创造公平竞争环境； 对优秀员工的认可； 为员工提供发展机会； 在组织内部做到知识共享，帮助员工实现目标； 营造一个鼓励员工迎接挑战的环境。 在外部，与顾客、供应商和社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系 原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利； 应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。,标准：确定影响员工权益、满意程度的关键因素 分析这些因素对不同员工的影响 根据不同员工的需要对员工提供有针对性、个性化的支持,2019/4/20,5) 快速反应和灵活性,电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进 为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造 为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性 培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要,快速反应：减少管理层次 在国内主机厂周边设立制造工厂 生产线的柔性化 恐龙灭绝，昆虫繁荣 南存辉：只有我错了,2019/4/20,6) 关注未来,持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心 要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略 根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现 为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）,2019/4/20,7) 促进创新的管理,创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值 三创新：技术创新、产品创新、管理创新 管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等 三意识：危机意识、变革意识、风险意识 四有：领导、计划、目标、奖惩,2019/4/20,8) 基于事实的管理,组织的运行与管理依赖于绩效的测量和分析 绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进 绩效测量所依据的数据和信息必须真实、可靠，应包括顾客、产品和服务的绩效；运作、市场和竞争绩效的对比，供应商、员工、成本和财务绩效 对数据、信息进行趋势、差距和因果分析，采取措施进行改进（PDCA） 分析可用于多种用途：策划、绩效评审、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比,2019/4/20,9) 社会责任和公民义务,组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务 公共责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染 应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的要求 不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准 公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业，在社会活动中起到引导和支持作用,2019/4/20,10) 重在结果和创造价值,结果是导向，经营结果是评价组织绩效的重点（400分、450分） 要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好长短期目标的关系 经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果 “结果”应是有“因”之果，是“方法展开”的结果；“方法展开”的成熟度如何要看“结果”；“方法展开”的改进应以“结果”为导向,2019/4/20,11) 系统的视野,卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效。 整体性：共同的文化、目标、计划 一致性：上下左右前后 协调性：各子系统相互协调，综合互补 一个乐队的美妙音乐是如何形成的？,2019/4/20,3、卓越绩效评价方法 3.1 卓越绩效评价准则的框架 3.2 卓越绩效评价 3.3 管理方法的成熟度,2019/4/20,3.1 卓越绩效评价准则的框架,评价、改进、创新和分享,领导作用三角,资源、过程和结果三角,2019/4/20,方法(Approach)：通往结果之路 展开(Deployment)：走了多远 学习(Learning)：与时俱进（评价、改进、创新和分享） 整合(Integration)：达到了什么境界（协调一致、融合互补） 结果(Result)：有因之果,方法 （Approach）,展开 （Deployment）,学习、整合 （Learning/Integration）,结果,3.2 卓越绩效评价,2019/4/20,方法（什么方法/如何做） 组织完成过程所采用的方式方法； 方法对标准评分项要求的适宜性； 方法的有效性 方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。,展开（实施到什么范围/程度） 为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度； 方法是否持续应用； 方法是否使用于所有适用的部门。,学习（如何完善） 通过循环评价和改进，对方法进行不断完善； 鼓励通过创新对方法进行突破性的改变； 在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。,整合（成熟到何程度） 方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致； 各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充； 各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调 一致，支持组织的目标。,结果（如何） 绩效的当前水平； 绩效改进的速度和广度； 与适宜的竞争对手和标杆的 对比绩效； d) 结果的测量与在“组织概 述”和“过程”评分项中识别的 重要顾客、产品和服务、市场、 过程和战略规划的绩效要求相链接。,3.2 卓越绩效评价,过程四要素 结果四要素,2019/4/20,练习五 越绩效评价的方法同PDCA之间是什么关系?,2019/4/20,评分指南（成熟矩阵）,2019/4/20,2019/4/20,评分指南（成熟矩阵）,2019/4/20,评分指南（成熟矩阵）,2019/4/20,第一阶段：问题反应 (0 % - 20 % ),没有管理系统灭火式 扁雀治病 并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。 组织只懂得实时响应各方的需要及问题。,战略和运作 目标,3.3 管理方法的成熟度,2019/4/20,第二阶段：早期系统方法 ( 30 % - 40 % ),管理系统的初型，局部的系统和不一致 组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己开始有评估、改进过程。 部门之间开始互相联系，使运作协调、顺畅。,战略和运作 目标,3.3 管理方法的成熟度,2019/4/20,第三阶段：一致的方法 ( 50 % - 60% ),有效、系统、一致，方向一致、逻辑严谨 组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，实施改进。 部门之间不断相互联系，以确保运作顺畅，并分享持续改进过程及管理方法的成功经验。,战略和运作 目标,3.3 管理方法的成熟度,2019/4/20,第四阶段：整合的方法 ( 70 % 以上),有效、系统、一致、整合、创新 组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。 各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。,战略和运作 目标,3.3 管理方法的成熟度,2019/4/20,4、标准主要讲什么？,4.2战略,4.3顾客与市场,4.4资源,4.5过程管理,4.6测量分析和改进,(100分),(80分),(90分),(120分),(110分),4.7经营结果,4.1领导,(100分),(400分),2019/4/20,4.1 领导,4.1.1 组织的领导,4.1.2 社会责任,4.1.1.1：高层领导的作用 价值观 确定方向和目标 沟通 营造恰当的环境,4.1.1.2：组织的治理 组织的治理的 关键要素,4.1.2.1：公共责任 对公众的影响 预测和应对,4.1.2.2：道德行为 保证交易和关系的 道德性,4.1.2.3:公益支持 支持公益事业,4.1.1.3：组织绩效的评审 高层领导如何评价组织的绩效和能力 定期评审和关键绩效指标 评审结果的确定和改进预测 评价高层领导的绩效,三株传奇,2019/4/20,什么是企业文化,企业文化根据其表现的形态和显隐性可以分为三个层面： 物质层面：产品和服务、员工行为等方面体现的企业文化要素。 制度层面：经营方针、经营模式、管理制度。 价值观层面：使命、愿景、价值观、经营理念。,使命,愿景,价值观,企业精神,经营理念,组织存在的价值和理由（想实现什么）,追求成为什么样的企业（想成为什么）,判断是非和行为的根本准则（什么是好的）,组织/员工应体现的精神风貌与行为风格,对经营成功关键要素所持的观点,文化理念体系,2019/4/20,什么是企业文化,案例：MOTOROLA “专业无线通信部”, 2002年美国波奖获得者 使命：通过提供通信和信息的集成方案，改进顾客的运作绩效。 愿景：成为复杂通信和信息解决方案的集成者，并受到公共部门和商业重要企业顾客的信任。 价值观：基于两条关键信念，“对人不变的尊重”和“永不妥协的诚信”。,2019/4/20,什么是企业文化,案例：精工钢结构 使 命：成就事业，成就你我 愿 景：成为钢结构行业的领跑者 价值观: 用心做事，把不可能变成可能 真诚待人，感动自己才能感动别人,2019/4/20,练习六 贵公司的使命、愿景、价值观?,2019/4/20,4.2 战略,4.4.2.1 战略制定,4.4.2.2 战略部署,a：战略制订过程 战略制订的过程 主要步骤、参与者 长短期计划 时间区间 c：战略目标 对应的时间表 长短期挑战和机遇 所有相关方需求 具体、可测量,a：战略的部署与实施 制订行动计划 测量系统、指标 责任人、资源 动态管理 b：绩效预测 长短期绩效预测 绩效对比 绩效测量指标,b：考虑的关键因素 内外环境 竞争能力 资源 d：战略调整 适时评估 环境变化 战略调整,2019/4/20,战略管理过程,战略制定,战略部署,三国演义,2019/4/20,战略的层次,2019/4/20,战略的层次公司层战略 定义：决定组织选择那些经营业务，进入哪些领域 常见的战略 稳定战略，对绩效感到满意且环境稳定时 增长战略，如：国际化战略、多元化战略、一体化战略等 收缩战略，如：剥离战略、重组战略等 组合战略，同时实行以上两种或多种 轻骑追大垮塌,2019/4/20,战略的层次事业部层战略,定义：决定如何在选定的领域与对手展开有效竞争。,2019/4/20,战略的层次职能层战略,常见的战略,人力资源战略 营销战略 研发战略 财务战略 ,定义：决定如何使组织的各职能部门更好地为上一级战略提供支持与服务,2019/4/20,战略分析工具SWOT,优势（Strengths） 劣势（Weaknesses） 机会（Opportunities） 威胁（Threats）,愿景和使命,2019/4/20,愿景和使命,识别外部存在的机会与威胁,战略分析工具PEST,2019/4/20,战略分析工具五力模型,识别产业内的竞争状况,2019/4/20,练习七 公司实施的是什么战略?,2019/4/20,4.3顾客和与市场,4.3.1 (40分) 顾客和市场的了解,4.3.2 (50分) 顾客关系和顾客满意,顾客和市场的了解 目标市场与顾客 顾客与市场的需求和期望 定期评价了解顾客需求和期望的方法,顾客关系的建立 顾客的沟通机制 顾客沟通需求 投诉管理过程 建立关系及增加业务 定期评价了解顾客需求和期望的方法 顾客满意测量 过程、测量及数据 顾客反馈 竞争及基准绩效,卖报老汉,2019/4/20,练习八 顾客满意是否意味着顾客就忠诚?,2019/4/20,顾客投诉的“水下冰山”模型,2019/4/20,100,差,一般,好,极好,顾客满意,忠诚度,叛离带,冷漠带,忠诚带,100,顾客满意与忠诚度的关系,顾客满意测量,2019/4/20,顾客忠诚度的“纯度”表现的忠诚“14” 垄断性忠诚装固定电话、航空油料 习惯性忠诚没时间，随便买 刺激性忠诚VIP卡 更换成本高的忠诚财务软件、没有爱情的婚姻 信赖性忠诚Fans效忠、奉献、真爱,效 忠 度,员工满意度,顾客满意度,顾客忠诚度,利润,满意度价值链,2019/4/20,4.4 资 源,4.4.1人力资源,4.4.2-6其他资源,4.4.2财务资源,4.4.3基础设施,4.4.4信息,4.4.5技术,4.4.6相关方关系,(40分),(10分),(20分),(20分),(20分),(10分),2019/4/20,练习九 制定培训计划要考虑哪些方面?,2019/4/20,偷懒者 贡献回报,打工者 贡献=回报,奉献者 贡献回报,组织中的三种人,员工绩效管理,2019/4/20,当雷锋吃亏时,员工绩效管理,2019/4/20,雷锋不吃亏时,增加投入是唯一选择,小人不得志，或离去或转变。,奉献者得到合理回报,吸引“事业狂”进入组织，成就组织的事业。奉献者积聚。,员工绩效管理,2019/4/20,练习十 什么是过程管理?,2019/4/20,过程分析,2019/4/20,4.5过程管理,.1 价值创造过程,. 2 支持过程,4.5.1.1 识别 4.5.1.2 要求 4.5.1.3 设计 4.5.1.4 实施 4.5.1.5 改进,4.5.2.1 识别与要求 4.5.2.2 设计 4.5.2.3 实施与改进,2019/4/20,4.5过程管理,过程管理,4.5.1.1 识别 4.5.1.2 要求 4.5.1.3 设计 4.5.1.4 实施 4.5.1.5 改进,卓越绩效,ISO9001,产品实现 顾客法规 不具体 有效性，满足客户 审核,价值创造和支持过程 相关方 新技术、相关方 有效性，效率 学习，战略,2019/4/20,4.6.1 (40分) 测量与分析,4.6.2 (30分) 信息和知识的管理,4.6.1.1绩效测量 数据的收集、分析及整合 比较数据及信息的有效应用 与经营要求和发展方向一致的系统,4.6.2.1 数据和信息的获取 获取途径和便利性 硬件和软件的可靠性、安全性和友好特性 与经营要求和发展方向一致的系统 4.6.2.2 组织的知识 知识的管理 数据、信息的完整性/及时性/可靠性/安全性/准确性/保密性,4.6 测量、分析和改进,4.6.1.2绩效分析 绩效分析与战略策划 绩效报告沟通,4.6.3 (30分) 改进,4.6.3.1 改进的管理 改进计划和目标 改进活动的实施与测量 改进结果的评价 4.6.3.