财务分析与提升企业竞争力(讲义版.ppt

,主讲人 Christie Zou (邹志英) 腾创科技集团执行副总裁兼CFO, 前默克制药中国区CFO,财务分析与提升企业竞争力,让我们来简单测试一下你的大脑结构图,你适合做财务分析吗？,A,B,C,D,A 数字分析型 B 结构型 C 人文型 D 整体型,引言：财务分析的“冰山体系”,48,财务指标,报表结构,财务环境,企业环境,一、财务报表是企业法定认可的历史 二、财务报表是企业华丽的外衣 三、财务报表是企业的健康报告 四、财务报表是公司的战略地图,市场环境,分析意义,分析的 依据,分析的 目的,分析的 原则,分析的 内容,分析的主体,分析的对象,引言: 财务分析的基本概念 7 F,需要思考的问题,举例：,引言: 财务分析需要常思考的问题 经营管理层面,如何确定快速扩张与利润最大化的平衡点 快速扩张的财务费用及管理费用如何管控，资源如何整合 关联交易中的应收帐款，其他应收帐款和预付帐款的增长趋势该如何遏制与规范 营业费用与主营业务收入的合理比例为多少，如何在提升市占率及主营业务收入的前提下， 降低营业费用 货币 资金/资产总额的比率合理界限为多少 流动比率小于100%是否合理,流动比率底限为多少 股东权益绝对金额基本不变,而资产总额增加30%是否合理,如何降低此种经营风险,企业诊断六步,焦点检测 确认症状,透过数据 发现疑点,诊断,人员访谈,问题归类 判定性质,因果分析 查找病因,综合整理 诊断综述,财务诊断的方法论,目录,战略决策与财务分析 战略财务管理的特征 现代财务管理组织应具备的功能 财务分析如何帮助企业实现战略决策职能,引言： 财务分析的“冰山体系”,二 财务分析的再认识 金融危机带给分析 人员的思索 案例：是否现在归还贷款 风险分析 如何获得投资人的青睐,三 案例 （某公司的财务计划与分析体系） 分析战略 财务分析的脉络 集团企业的全面预算管理 资金管理 财务工具,第一章,战略决策与财务分析,战略财务管理 财务分析如何帮助企业实现战略决策职能,1,2,成为CEO和业务的合作伙伴，降低成本,控制风险,决策 支持10%,控制30%,报告20%,交易处理40%,决策 支持50%,控制10%,报告20%,交易处理20%,中等的财务管理,优秀的财务管理,战略财务的变迁三步曲,报告20%,交易处理0%,传统的财务管理,指导经营,支持管理,辅助经营,作用,内外兼顾,公司内部,财务部门,定位,价值管理,利润管理,做帐,角色,CFO的平衡架構 (CFO Balanced Formation),战略决策与财务分析,战略财务管理 财务分析如何帮助企业实现战略决策职能,1,2,“如果你无法用数字表达你所知道的东西，那么你实际上所知无多；如果你所知无多，就无法管理企业”。 - GE前CEO韦尔奇,“只有当你能用数字评价并表达你所讲的内容，你才对它有所了解；如果你不能用数字评价并表达你所讲的内容，那你只有模糊不清的认识。” - 威廉汤普森,用数字化管理提升企业战略执行力,盈利能力分析价值创造能力 营运能力分析运作效率 偿债能力分析安全性,财务分析-合理配置提升回报,财务分析,数字化管理工具如何帮助企业提高战略执行力,数字化 管理工具,预算管理,现金管理,成本管理,现金流分析与管理 筹资活动评价 投资活动评价,现金管理-保持健康的现金流,战略与预算目标 经营计划与预算编制 执行与预算监控 业绩评价与预算考评,预算管理-提高战略执行力,供应链管理与作业成本管 理 定价与本量利分析,成本管理-提高企业竞争力,资金业务,账务核算,资金计划,债务管理,债权管理,子公司,总部 结算中心,资金集中结算,资金计划,统一融资,统一内部结算,网上银行,账务处理,资金分析,总部 分析决策,商业银行,资金决策,资金报表,资金占有成本,商业银行,统一对外结算,现金业务,某集团的资金管理模式,未来内部结算中心流程,资金集中管理策略：,统一筹资，增强整体信用度 统一投资，防止财务风险 统一账户，监控资金，防止违规 统一调剂，保障重点项目资金,统一内部结算，减少资金体外循环,统一对外结算，掌握资金流量、流向,核算资金占有成本，提高资金效率,建立内部结算中心，实现资金管理集中,41,=,+,-,营运资本,跟现金管理密切相关的3大流程,从定单到现金,从存货到现金,从购买到现金,平均应收款天数 (DSO) + 平均库存天数 (DSI) 平均应付款天数 (DPO) = X 现金周转天数 (CCC),如CCC0, 表示从供应商拿取的信贷, 并不足够支付您的日常营运费用, 必须提供资金以支持日常运作(数值越大, 付出资金越多!) 如CCC=0, 表示从供应商拿取的信贷, 刚好支付您的日常营运费用 如CCC0, 表示从供应商拿取的信贷, 大于您的日常营运费用, 您不需要为您的企业出钱, 因为您拥有一个”现金生产机器”.,举例: 安全资金警戒线,资料来源 /qygl/cwzb/8079.html,根据中国零售企业资金链风险研究主要发现的调查结果，“大部分企业 的现金能满足正常的经营需要。现金（包括库存现金和银行存款）平均占资 产28%。”,各大银行的优势,应收帐款保理、供应链融资、商业贷款,如何获得投资人的青睐,投资人的关注点,投资人更谨慎的评估风险，更严格的筛选 估值降低 投资数量降低,风险投资是由职业金融家/投资人投入到新兴的、迅速发展的、有巨大竞争力的 企业中的一种权益资本 。 适合风险投资的企业： - 以高科技与知识为基础， - 拥有生产与经营技术密集的创新产品或服务,什么是风险投资（VC）,风险投资是SMART MONEY,一个好的投资人除了投资以外，还要为企业家提供高附加值的服务 创新的战略制定 业务扩展 企业运作和管理经验 国际化经验 以往投资企业的协同效应 后续融资与退出战略等,投资公司的分类,按资金来源分为：美元基金和人民币基金 按投资规模分为：天使、早期、成长期和成熟 按投资领域分为：综合性，专业性（新能源，医疗卫生，互联网，农业等）,投资公司的分类,按资金来源分为：美元基金和人民币基金 按投资规模分为：天使、早期、成长期和成熟 按投资领域分为：综合性，专业性（新能源，医疗卫生，互联网，农业等）,风险投资分类,找风险投资人前要做的功课,什么样的企业不适合风险投资 资本密集型 投资巨大，投资期长，有长期稳定现金回报 空手套白狼型 你出钱，我出力型 融资的用途，用钱要完成哪些事 Smart Money 要用在刀刃上（扩大生产能力，开拓市场等） 不是用于简单的并购 寻找适合本企业的风险投资公司 投资公司的规模，投资方向 投资经理的专向投资领域 投资公司是否投过同行业上下游的公司 清科（www.Zero2IPO.） 投资中国网（www.ChinaV）,什么样的企业最受青睐,团队 团队的互补性、稳定性和执行力 团队在融资前所取得的成绩 市场 市场规模与发展潜力要大，细分市场不小于$5亿，年复合增长率不低于20%，盈利能力强 商业模式,风险投资家的定价方法,退出时企业的估值（市盈率PE法） 根据产品种类、市场类型和未来的市场份额，预测未来企业的净利润。以 企业所属行业的类似已上市公司平均市盈率作为依据来估计将来退出时的市盈率水 平。两者相乘既是企业退出时的市场价值 。 计算投资内部收益率（IRR） 根据当前定价，退出时间，退出时企业市场价值 ，结合后续融资造成的股权稀释，计算内部收益率即年复合收益率 。 对风险越高，投资越早的项目，IRR要求越高 根据各人对IRR的期望值，投资人会对当前的定价进行调整。,战略决策与财务分析,战略财务管理 财务分析如何帮助企业实现战略决策职能 财务分析的实质,1,2,3,如何“做正确的事” 如何“把事做正确”,财务战略,财务战略的实施路径,集团 价值,采购,研发,生产,物流,收入,成本/费用,在哪些方面进行努力来增强盈利能力和竞争力？,企业产业定位、产业结构问题、竞争优势问题、内部组织问题,精细管理工程是企业追求成功、 保持发展的有效办法 6 精5细,财务战略与竞争力,“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争” 现代管理学之父 彼得德鲁克,第二章,财务分析的再认识,金融危机带给分析人员的思索 案例：是否现在归还贷款 采购管理 风险分析,1,2,3,4,大股东抛售 股价不明原因大跌 诉讼案例急增 财务报告一推再推 非标准审计意见 银行频频催帐 关键管理高层辞别 谣言不断,集中投资于单一重大项目 热衷于风险投资 过度扩张、过度分散经营 产品集中且过时 对风险缺乏敏感 现金流量管理不善,企 业 困 境,通常病因,泡沫爆破的症状,金融危机给企业财务管理和分析带来的思索,现金余额大减 流动负债大增 短期负债占总负债的比重大增 现金对流动资产的比重大减 应收帐款余额速减或速增 利润上升而营业现金流量下降 以增加负债来增加资产,经济衰退对现金流有何影响？,主要活动,影响,机会,资金回笼慢, 增加坏帐风险 定单减少或取消, 收入下降 存货增加,资产通货紧缩 多余资产变卖困难 难以获得资金, 用于资本支出,投资活动,2,3,融资活动,3,经营活动,1,银行不愿意提供更多的信贷 股东不愿意投入更多 投资者不愿意投入资金,有机会来优化经营活动产生的现金 流 关键是确保有足够的现金收入，满 足经营成本和偿债,套现较难,公司信用环境没有影响力 更难通过银行及投资者筹集资金,Christie Zou,成功的信用销售策略,一般的信用销售策略,失败的信用销售策略,破产企业的信用策略,高销售 + 高坏帐 = 现金流量严重不足,破产,低销售 + 零坏帐,低利润,最大销售 + 最小坏帐,最大利润,汽车,金融机构,成本节约和客户关系维护是每个行业都关注的重点,Source: Aberdeen Group 2000,成本竞争力,化工,通讯/电子,CEOs: “什么是您的行业所面临的最关键问题?”,集中采购,$,06,共享服务,外包,主要业务流程再造,07,$10 MM,08,Saving in $,2007年7月-2008年年底节省约为 人民币1千万, 提高息税前利润 4.2%,“Order-to-Cash”,“Purchase-to-Pay”,节省约为 20-25%,“Inventory-to-Cash”,$1.5 MM,Base-line,$,案例分享 主要节流方式,财务分析的再认识,金融危机带给分析人员的思索 案例：是否现在归还贷款 采购管理 风险分析,1,2,3,4,是否要归还银行贷款-,根据截止日为2008年11月31日的资产负债表信息所做的分析，建议暂不偿还此短期借款 相关依据： 1.根据下面分析表可知，偿还本期借款1,000,000或全部借款后(6,300,000)的流动比例变化很小，相对还款前的影响只有0.12%和0.84%，而且全部偿还后流动比率反而有所下降,2.如本期继续展期，现在利率大概为5.103%，较以往利率7.227%下降了近30%，顾借款成本在现今经济形势的影响下有降低的趋势 3.如今的经济危机让贷款的难度系数越来越大，考虑到公司的正常运营及支付能力，不做此次的偿还对公司来说利大于弊,财务分析的再认识,金融危机带给分析人员的思索 案例：是否现在归还贷款 采购管理 风险分析,1,2,3,4,1. 资产负债率居高不下，无力偿还到期债务，且无债务重整计划。 2. 公司为母公司、子公司等关联公司转让资产、债务担保或质押担保， 降低资产的财务灵活性 3. 现金流结构不合理，收益质量差，营业现金流不足，金流量入不敷出 4. 流动资产营运效率低，主要表现在应收帐款与存货问题严重 5. 主营业务发生严重萎缩，企业利润依赖关联方交易及外来补贴。 6. 对外巨额投资无收益，处理不好多元化经营与多元化投资的关系，投资方向不明确。 7. 巨额的不动资产购建周期长或过多使用短期融资支持长期资产投资 8. 缺乏基于提高企业核心竞争力和基于投资者报酬的财务策略,企业面临风险的具体表现形式,风险指标与风险管理,1、经营杠杆：与资产负债表左边相关，反映企业的经营风险，由于固定成本的存在，是的企业销量的小幅变化，导致息税前利润较大幅度变化； 2、财务杠杆：与资产负债表右边相关，反映企业的财务风险，由于负债融资和固定利息的存在，而使得企业息税前利润的小幅变化，导致税前利润较大幅度的变化； 3、总杠杆：反映企业的总体风险，由于经营杠杆和财务杠杆的存在，使得销售量的小幅变化，会引起税前利润的较大幅度变化。,1、三种风险指标,第三章,财务计划与分析体系,财务战略管理平台 全面预算管理 分析工具,1,3,2,财务管理体现的是战略组织联盟，财务管理的成功同样需要伙伴关系,分析的工具,分析工具鱼骨图,42,运用环境： 在需要综合多方面因素分析问题的原因、或整理思路时，可以用于归纳总结问题。,分析工具冰山模型,运用环