供应商管理TheSupplierManagement.doc

供应商管理（Jurans quality handbook Chapter 21 ,）只有当供应商被视为与顾客追求共同目标的伙伴，而非针对价格的输赢争斗中的敌手时，供应商关系的全部价值才能够实现。构建这种供应商关系的基础是合作、协作和信任。更换供应商的情形会给购买者带来许多的不利，包括 ：l 因产品过时而造成的过多存货。l 因安装或操作要求而造成的生产中断。l 诸如培训、维护、测试和处置之类的转换成本。l 试验之后才发现的不良质量而引起的生产混乱。l 成品中变异性的增加。l 废品、缺陷或顾客不满的增加。戴明(Deming 1981): 无人能看出不满的顾客对企业的未来所带来的损失。供应商质量的重要性 ：首先对供应商质量的了解，考虑一下以下几点 ：l 与劣质供应商相关的成本是极高的。对一家用设备制造商来说，所有保证之处当中75%可以归因为外购品目的不良质量。l 在识别与把握诸如“即时”(JIT)供货、电子数据交换(EDI)，电子数据转账（EDT）、运转周期缩减和外包措施等机会方面，供应商与最终用户之间日益增加的相互依存性。l 最大限度减少进货检验的趋势。l 日益增长的根据产品或服务的全部占有成本而非最底价格来进行采购决策的趋势。采购过程的传统观点与战略观点的对比采购过程中的各个方面传统的观点战略的观点供应商/买主间的关系 对抗、竞争、没有信任合作的、伙伴关系、以信任为基础关系的时间长度短期长期、不限定关于质量的标准符合规格适用性与供应商沟通很少，正式，注重采购订单、合同、法律观点频繁，注重计划、意见和问题解决机会的交流存货估价一项资产一项负债供应商基数多家供应商，成堆管理较少供应商，谨慎选择和管理供应商与最终用户间的界面不赞成必需的采购战略管理交易，排除障碍管理过程与关系采购业务计划独立于最终用户单位的经营计划与最终用户单位的业务计划整合在一起供应商的地理范围有益于促进举债经营有利于解决问题和持续改进采购决策的着眼点价格总的占有成本采购成功的关键谈判的能力识别机会和合作解决问题的能力供应链优化 ：l 动态的：供应链优化不是一个事件，而是一个进行中的过程。l 可测量的：供应链优化的成果是具体的效益。l 改进 ：供应链优化的基础是持续的改进。l 有关各方：供应链优化要求去有关各方的参与，从而共享收益。供应链优化的目标 ：供应链优化是以质量为中心的，其压倒一切的目标是通过在供应链中联合（供应商和最终用户）创造价值来增进顾客的满意。供应链优化为以下的六个领域创造了价值 ：l 质量改进 ： 不断减少产品波动，提升将质量计划和建造到每一个元器件和服务中的能力，实现可测量的成果。l 运转周期缩减 ：持续减少关键决策的制定和实施以及完成各种过程所需的时间。l 不良质量成本缩减。持续的测量和降低因不良质量所导致的预防、检验和故障方面的成本。l 总占有成本的降低。采购决策的制定要依据包括购前、购置、运行和处置成本在内的总占有成本，而非之考虑价格，通过确认和消除构成总占有成本的根本成本致因来持续地管理动态的采购过程。l 技术/创新：通过联合计划和开发来持续辨识和配置增值性的技术。l 风险共担：持续地辨识计划来识别和共担供应链上的风险。组织供应商关系的10条原则 ：1. 要认识到采购只能是组织的一项战略性的，高增值的职能，必须配备以训练有素的专业人员。2. 采购部门的领导责任要委派给那些富有想象并注重结果的人员，他们应得到公司高层的全力支持，同时也能够得到经营单位的信任。3. 制定与经营单位的战略协调一致的采购战略 ：只有当采购活动为更大的经营单位战略所驱动并最终贡献与该战略时，采购部门战略的价值才能得到承认和体现。4. 要使经营单位的管理层对供应战略的成功实施负有责任。5. 使采购职能的管理层对供应商过程的绩效和持续改进负责。6. 组建跨职能的团队来管理货品和服务的采购。7. 保持跨职能团队持续地关注整个供应链的绩效，包括总占有成本、增值计划的识别以及竞争优势的辨识和实现。8. 通过尽可能地跨越战略经营单位的边界来合并和分配采购活动，一次实现采购战略的制定、实施和管理。9. 与最终用户及在最终用户之间保持公开、诚实和经常的沟通。这对于持续的确立和实施采购战略至关重要。10. 采购战略的制定和实施应建立在经营单位之间的合作与协作、以实施为依据的决策过程以及一个测量系统的基础之上。过去的办事员式的技能和“你死我活”式的谈判技巧正在为领导、促进、沟通、取得共识，以及创造力方面的技能所取代。采购专业人员被日益要求要领导团队活动，制定支持企业经营战略的采购战略并协助信息技术的实施。这些信息技术设计采购、物流活动，应付账款活动或是向高层管理会议进行演示。l 适应能力l 成果导向l 对细节的注意。l 训练与培训l 沟通（非语言的、口头的、书面的）l 倾听l 决策l 授权l 道德品质l 专家权力（技术能力）l 信息能力l 人际关系l 智力（记忆力、正规教育、创造力）l 领导能力l 会议管理（推动和控制）。l 管理和监督（监控个人和群体的行为）l 谈判能力l 说服技能l 当众演说l 奖励权力（提供资源、成果的能力）l 敢于冒险l 服务能力21世纪对采购专业人员所要求的头10项技能：l 人际沟通l 以顾客为中心l 决策能力l 谈判l 分析技能l 管理变革l 冲突解决l 解决问题l 影响力与说服力。l 计算机方面的训练。高象限4象限3重要指数象限1象限2高低总消费支出（美元/年）象限1（低重要性/低花费）：通常，这类支出代表那些低战略价值和低成本的品目。（办公用品）象限2（低重要性/高花费）。这类啊支出比象限1具有较高的战略价值。大宗的成本构成来自采购的非标准化、过来库存以及计划工作的不充分。这类商品是工业部门持续管理的主要对象。（例如 ：导管、阀门、配套设备、各种混杂的电料或合同工人等）。象限3（高重要性/低花费）。这一象限包括高级工程设备、某些加工材料或特别合同员工。这些品目单个而言成本很高，但因其购买的频次低从而总量成本也比较低。象限4（高重要性/高花费）。这一象限是战略性采购大有作为的象限。传统上，这类采购所采取的方式阻碍着供应商与最终使用者之间的交互作用，采购职能客观上成为了妨碍合作的楔子。朱兰三部曲在供应商关系中的应用过程定义过程定义质量计划开发满足顾客需要所要求的产品和过程的活动供应商关系的计划有关是被顾客需要、分析和制定满足这些需要的供应商策略方面的活动质量控制有关评价实际绩效、将实际绩效与目标进行比较、采取措施救治偏差等方面的活动供应商关系的控制评估供应商的绩效、选择关键的少数能够优化绩效的供应商并确定供应商绩效的评价指标质量改进将质量绩效提升到前所未有的水准的活动供应商关系的改进辨识供应商过程的改进机会并实施的活动。计划过程要求必须 ：1. 顾客对于确定当前及未来的供应需要的尽早参与。2. 针对满足这些需要可用的备选过程方案进行充分的研究与数据收集。大多数成功的供应计划活动都遵循了类似于下述的这样一种方法论：1. 整理汇编有关组织过去的、当前的和未来的采购活动的各种文件资料。工具：数据收集、趋势分析。2. 从采购活动中识别那些对于企业经营既具有高的重要性又有很高支出的商品（第4象限的商品）。工具 ：帕累托分析，数据直方图，分层分析，向管理层的陈述。3. 针对该商品组建跨职能的团队，团队中要包括顾客的代表，还要报公司职能部门的代表，如技术、采购、质量、财务等。该团队的使命是明确顾客对该商品的供应需要并制定能够满足此需要的供应测量。工具 ： 头脑风暴法、团队建设、流程图编制。4. 通过数据收集、调查和其他的需要评估活动来确定顾客的供应需要。可利用的工具 ：头脑风暴法，数据收集，流程图，因果图，立场分析，构造假设，试验。5. 分析供应行业的结构、能力和趋势。可利用的工具：行业数据收集和分析，编制流程图，标高分析，过程能力分析。6. 分析商品的总占有成本的构成。可利用的工具 ： 数据收集与分析，头脑风暴法法，流程图，因果图，直方图，帕累托分析。7. 将顾客的需要转化为一个供应过程，该过程将使顾客满意并提供管理和优化总占有成本的机会。可利用的工具 ：数据收集与分析，头脑风暴法，流程图，因果图，直方图，帕累托分析，立场分析，顾客和供应商访问。8. 获得管理当局的批准以将所指定的供应策略转入运作部门加以实施。可利用工具 ：行政质量，小规模试点，过程调试，验收试验，培训。供应商关系的控制 ：控制过程要求有 ：l 明确定义的供应链质量目标，这些目标是通过计划活动确立的。l 对照这些供应链质量目标对供应链绩效的充分、持续的数据收集和评价。l 必要时的纠正措施。第一步，创建一个跨职能的团队：这个跨职能的团队包括了顾客、采购部门以及运作部门的人员。可利用的工具：头脑风暴法，团队建设，流程图，数据收集，向管理层的表述。第二步，确定关键的绩效测量指标 ：绩效测量指标应当在计划阶段就有所考虑。控制团队还需要明确和建立获取和报告这些信息的过程。可利用的工具：数据收集，流程图，核对表，趋势图，散布图，过程能力指数。第三步：确定最起码的绩效标准：除了关键绩效指标之外，在考虑对供应商做进一步的战略发展之前，团队要建立起最起码的供应商绩效标准。这些标准将会包括一些财务上的、法律上的和环境方面的考虑。还会提出一些最起码的可接受的质量标准，如缺陷率、保证情况以及交货期等。可利用的工具 ： 头脑风暴法，数据收集与分析，向管理层、供应商及顾客的陈述。第四步 ：减少供应商的基数：团队要去掉那些不能达到最起码绩效标准的供应商，将活动集中到那些符合标准的供应商身上。通过实施最起码的绩效标准，控制过程提供了减少供应商基数的另一个机会。可利用的工具：数据收集与分析，向管理层的陈述。第五步：评价供应商的绩效根据实际的供应商绩效，开始对保留下来的供应商的绩效实施持续的评估和评价。这通常会设计评估供应商的现行质量体系、供应商的产能和过程能力以及所提供商品的适用性。评价一，供应商质量体系评价。评价主要考察供应商的以下方面 ：1. 对顾客需要的关注。2. 管理当局对全面质量管理的承诺。3. 明确定义的、文件化并充分实施的质量体系。4. 就监控自身工作缺陷而言的雇员活性化。5. 在调查和纠正质量问题时给予事实的根本原因分析的运用。6. 孤立和评价其供应商质量改进的方案。7. 对经营的所有方面的持续改进的承诺。评价二：供应商经营管理：应考察供应商的以下方面 ：l 研究与开发举措，以确保与其顾客的需要和未来计划的一致性。l 成本结构，以确保财务安全。l 产能，以确保持续生产和发运所要求的产品和服务的能力。l 信息技术，以评价引入诸如电子数据交换（EDI）和电子自家转账(EFI)等促进信息共享的举措的愿望和能力。评价三：供应商产品的适用性。这是评价供应商所提供的商品或服务的适用性。评价的焦点在于质量、交货期和服务。评价应考察：l 对顾客要求的符合程度。l 过程能力（CPK）l 关键绩效指标。这类评价应包括对以下指标的测量 ：l 交运产品的不合格率。l 关键过程的运转周期。l 顾客满意度l 确定和测量的不良质量成本。供应商关系的改进 ：改进阶段包括 ：l 供应过程的管理、测评和持续改进。l 在供应链内控制的扩展和持续改进的启动，以确保价值的创造。改进互动建立在计划和控制阶段已经奠定了的质量、总占有成本和供应链管理的基础之上。在供应链上从供应商到最终使用者的所有各方之间建立起信任，这对于整个供应链的绩效改进有着至关重要的意义。改进阶段的目标是将供应链建成为犹如一个有机的整体一般形式的供应链，建立共同的目标，进行实施的鞠策，以及一套统一的关键绩效指标来测量绩效，共同对最终用户的需要作出反应。以信任为基础，供应链的管理和优化就能够持续下去。这种信任感单靠签一项长期的合同或是竖起一面大旗是不可能获得的。五个进展层次最终使用者和供应商已经确认了整个供应链并绘制出了流程图。持续改进阶段一般沿着五个合作层次向前推进 ：1. 组成联合团队； 2. 降成本； 3. 提升价值； 4. 信息共享； 5. 资源共享。1层，组成联合团队 ：最初的焦点应汇聚在 ：l 目标整合。l 供应链业务过程的分析。l 慢性问题的识别和治疗。数据的收集应当将注意力集中于供应链中最有可能产生质量问题的领域，如过长的运作周期、返工、废品或容易导致顾客不满的方面。供应链业务过程分析体现了明确供应链（通常利用流程图）和收集翻译该供应链绩效数据的初始步骤。2层。降成本第一层次上的活动，特别是联合解决问题团队的成果，有助于在供应商与最终用户之间创造一种信任和协作的文化。这些团队的建立是为了识别和摘取“长在低处的果子”，也就是说，是为了减少那些在其联合业务过程中已经识别出且相对容易解决的慢性问题的发生。对供应链开展的不良成本的研究为组织的降低成本活动提供了有力的指南。这些成本通常可分为三个类别 ：l 外包故障成本（即担保、顾客不满、召修成本）l 内部故障成本（即废品、返修、被拒收的原材料、停工成本）l 鉴定成本（即检验、试验、验证成本）针对供应链中所揭示出的不良质量成本，应当组建联合团队，采用一个项目接一个项目的方式来降低这些成本。第3层：提升价值。当联合团队开始降低不良质量成本时，供应链自身开始作为一个统一的业务过程而非一系列单独的过程运行起来。联合团队需要编制供应链中活动的流程图并评估供应链每一环节所增加的价值。第4层：信息交换。在供应链改进进展的这一点上，传统上被作为机密情报对待的东西得到了常规的分享以及在整个供应链上的广泛分布。第5层 ：资源共享。在供应链管理和改进的后几个阶段，传统上分隔机构、部门和公司的“墙”已经被拆除。供应链上的人员常规的就思想改进计划进行着合作，其绩效持续地得到测量。来自供应链内各供应商的人员常常配置在他们的顾客所在地以进一步推动合作。在供应链管理的最高层次上，数据、资源的贡献和风险共担的程度已经提升到一个相当的水准。不仅人员与顾客同地配置，而且技术计划、风险创意与投资在整个供应链上也是共享的，收益和损失也一同承担。一个无缝隙的供应链过程开始呈现，既为顾客也为供应商创造着价值。敏捷供应链