做好企业“掌门人”——优秀管理者的9大素质.doc

做好企业“掌门人”优秀管理者的9大素质高瞻远瞩 1859年，美国打出了第一口油井，全国开始出现一股开采石油的热潮。约翰洛克菲勒预见到这是一项既充满风险又有利可图的事业，值得一做。于是，这位聪明的年轻老板同合伙人一起，雄心勃勃地去争购安德鲁斯克拉克公司的股权。竞拍者心里都很明白，标价早已超过了石油公司的实际价值。然而富有冒险胆略的洛克菲勒早已铁了心，决意要将这家公司买到手。所以在对手最后一次出价7.2万美元时，他果断地提高到7.25万美元，终于如愿以偿。到19世纪80年代，洛克菲勒所经营的标准石油公司已经控制了美国出售全部炼制石油的90%。 当时，传来利马找到一个大油田的消息。可是由于受提炼方法的限制，含碳量高，因此被称之为“酸油”，每桶的售价仅15美分。洛克菲勒富有远见，坚信总有一天能研究出提炼“酸油”的技术，油田有着巨大的潜在价值。他在董事会上郑重地提出，要买下这个大油田。一石激起千重浪，绝大多数董事强烈反对。主意已定的洛克菲勒并没有因此而放弃，他斩钉截铁地说：“我将冒个人的风险来做此事，必要的话可以拿出自己股份的200万甚至300万美元！”董事长的自信使大家改变了态度，一致表示同意。 后来不到两年，他便率领科研人员找到了炼制“酸油”的方法，油价由原来的每桶15美分飙升到1美元。标准石油公司建起了当时世界上最大的炼油厂，年盈利达到几亿美元。 洛克菲勒深知“愚者赚今天，智者赚明天”的道理，靠着胆识、睿智，适时种下谋略的种子，收获来年丰硕的果实。 运筹帷幄 柯达公司是一个勇于创新的著名企业，自从1888年开发出柯达一号照相机以来，一直锐意进取，到1963年研制出大众化的自动照相机。令许多人迷惑不解的是，当柯达公司在新相机带来可观盈利的时候，却突然宣布放弃自动照相机的专利，同意别人仿制，不收分文转让费。其他厂家觉得这是天赐良机，都来生产这种相机。 其实，柯达公司的管理高层审时度势，早已预料到，随着照相机专利权保护期的结束，世界照相机市场定会迅速扩大。这势必带来两种结果： 一是在竞争空前激烈的照相机市场中，再生产这种产品无多大赚头。而柯达照相机必定成为众矢之的，柯达公司可能会败下阵来。 二是随着照相机市场的不断发展，胶卷的需求量必将大大增加。 于是柯达公司董事长乔治费希尔下定决心，突破常规，走了一步“险棋”：有意把竞争者引到照相机的市场上“混战”，而自己却悄悄地改弦易辙，在胶卷这块“处女地”上大做文章，将全部的科技力量集中在感光产品的研制开发上。不久，柯达胶卷便占据了全球市场，仅“柯达”胶卷的商标就价值35亿美元。 费希尔懂得，每个人都知道的风险，恰恰没有风险，这就是智者的勇气。 心存诚信 随着第一台电视机的问世，世界电子行业出现了一片勃勃生机。一些有远见卓识的企业家把握这一难得的商机，纷纷投资搞起了电视机生产线。在众多的生产厂家中，有一家名不见经传的小型电器厂，尽管它严把质量关，所制造的电视机物美价廉，完全可以和当时大型电视机制造厂的名牌相媲美，但是由于知名度不高，结果难以吸引消费者，前来选购的人寥寥无几。 小厂的老板是一个脑瓜子很灵活的人，在经过深思熟虑之后，他做出了一个大胆甚至可以说是冒险的决定，令同行们难以理解。他公开许诺说，如果消费者在本厂购买了电视机，5年之后将把本钱全部退还。消息传出，人们纷至沓来，在两年的时间内促销了两万余台电视机，十分可观。 可是天有不测风云，正当这家小型电视机厂摩拳擦掌、准备扩大生产规模的时候，一场突如其来的金融风暴席卷全球。它好不容易咬着牙在市场上坚持了3年，可最终还是由于这场浩劫而破产了。面对这种急转直下的局面，以前购买了该厂电视机的人觉得自己一定上当了，转而控告这家小型电视机厂。在内外交困、四面楚歌的逆境中，老板并没有退缩，更没有趴下，而是勇敢地站出来，实现了当年许下的诺言。他用自己的房产、汽车甚至妻子的首饰作为抵押，从银行贷款，按时地把钱兑付给5年前购买了电视机的消费者。 此举史无前例，引起了强烈的反响。在企业界里，不少人认为只有“傻子”才会干出这种亏本的“蠢事”。而消费者却都翘起拇指连声夸奖，一片叫好。有不少前来取钱的人不仅将款项返还给厂里，而且极力推荐，领着自己的亲戚朋友来购买该厂的电视机，因为他们认准了这家小厂不会欺骗他们。 当别的厂家为对付金融危机绞尽脑汁、一筹莫展时，这家声名鹊起的小厂却不停地接纳社会上源源不断的资金，生产规模日趋扩大。它由小到大，几年后发展成为电子行业的龙头老大。 这是一家什么企业呢? 它就是现在享誉世界的日本索尼公司。而那位当初被看作为“傻子”的老板，便是企业界里赫赫有名的“经营之神”盛田昭夫。 由此可见，管理者再有雄才大略，再有学识能力，如果在操守把持上有问题，时间长了必酿成大错。越是成大事者，越要讲诚信。 团队力量 创业初期，保罗盖蒂听说有人愿意将西部森林里的一块地出租。他领人到现场勘探之后，认为这块地下面虽然蕴藏有大量的石油，但发展前途并不是很大。其中的理由有三：一是面积不大，开采量很有限；二是只有一条4英尺长的小路，卡车开不进来；三是地太小，用一般的方法难以开采。 然而盖蒂没有轻易放弃，觉得还是应该让员工们讨论一下，看是否有办法来弥补这些缺陷。大家见老板如此信任自己，纷纷出谋献策，确定了用小型器材和小型铁路的开采方案。1927年2月21日，盖蒂石油公司终于在这块含油量丰富的地下打出了第一口油井。在后来的12年里，这块小油田为盖蒂赚了数百万美元。 后来，盖蒂的公司越来越大。他经常到各个油井去巡视，每次都看到有人浪费并且有闲人游逛。尽管把工头找来了，要求消除浪费，不再见到闲人。可下次再去，依然如故。盖蒂反复思考，觉得必须让员工把油田看作是自己的油田，才能从根本上解决问题。 他立即召集各油田的工头，当众宣布道：“从今天起，油井交给在座的各位去负责经营，收益的25%由你们全权支配。”从此，各个油田不仅浪费没有了，闲人绝迹了，而且产量大幅度的增加。 油井还是那些油井，员工还是那些员工，改变的只是制度。一个科学规范的规章制度，一个公平合理的管理体系，其中蕴含着无尽的生机和力量。 盖蒂能成为美国的“石油大王”，一个重要的原因是善待他人，尊重每一个人。他从来不以为当了老板，就是一个人说了算，而把协调和沟通作为必不可少的工作，将培养团队精神摆在第一位。 广聚人才 查克雷诺是美国一家软件公司的老板，为了使重要的职务能够争取到一流的雇员，可谓是费尽心机，踏破铁鞋。他认为，重要职务所提供的既是难得的机会，也是够刺激的挑战，最能够打动对方。如果企业随便找一个人，就等于帮了竞争对手一个大忙。 有一次，雷诺看中了一个人，想聘请他担任业务主管。不料一次又一次的人情攻势都无法奏效，甚至托了许多重要人物也不起作用。 对方不耐烦地说：“先生，全世界大概只有您妈妈还没有给我打电话了。” 不料第二天，雷诺真的让自己远在以色列的母亲打来电话。老太太动情地劝道：“先生，放心好了，我的查克可是一个好人，您一定会愿意同他共事的。” 精诚所至，金石为开。对方终于被打动，跳槽过来了。 不久以后，雷诺又物色到一个可以担任他公司财务主任这个关键职位的人选。然而那个人在一家大企业任要职，待遇优厚，根本不把雷诺的公司放在眼里。 雷诺没有泄气，在打听到对方的穿鞋尺码后，买了一双“耐克”牌高级运动鞋，摆在那个人的家门口，旁边所留的字条上写着“Just do it”（含“放手去干”之意）这句著名的“耐克”广告语。对方终于被打动，改换门庭来到雷诺的公司。 对于企业的管理者来说，其才能的一个重要方面表现为识人、用人和容人的水平。雷诺在这一点上，做得非常到位。因为他在激烈的竞争中已经深刻地认识到，提高企业的后劲在于人才，企业无法估量的资本是人才，知识可以称之为企业的无形财富。身处当今瞬息万变的信息时代，对人才和知识的渴求显得尤为迫切。 深入实际 到上个世纪90年代末，可口可乐饮料风靡世界。许多专家因此认为，这种饮料的市场已经达到了饱和的程度，难以再进一步拓宽和发展了。 然而刚刚走马上任的艾华士总裁却不这样看，这位充满商家智慧的经营者决定向成规叫“不”，提出挑战。他走出办公室，经常领着部下走街穿巷，努力地去寻觅那些买不到可口可乐的角落。即使像理发店这么小的地方，也不放过。只要一发现有一点点市场空白，艾华士便会紧追不舍，想方设法弄清楚为什么这儿不卖可口可乐，哪一种饮料最好销售，价位如何。有一次，他甚至动员卖茶蛋的老太太去推销可口可乐。通过大量的第一手资料，艾华士充分地证明了可口可乐不存在市场饱和的问题。并在此基础上重新调整营销策略，增设销售网点。据统计，目前全世界每天销出的可口可乐达到1.15亿升。 随着市场经济的发展，市场竞争也越来越激烈，许多商品将走向微利经营的时代。这就要求管理者必须具备强烈的市场意识，深入实际，了解顾客，准确地捕捉需求信息。只有有效地抓住并利用好每一个市场“空隙”，尽可能地占领市场空白，才能创造出良好的营销业绩。 善解难题 一天，美国一家储藏水果的冷冻厂不慎起火。人们灭了火，清查库里的水果时，看到有18箱香蕉变成黄色，并且沾满了小黑点。冷冻厂老板将其批发给古诺鲍洛奇降价销售。然而不论他怎样吆喝，却没有人理会这些“丑陋”的香蕉。 面对这一被动局面，鲍洛奇没有灰心丧气。他仔细观察这些变了色的香蕉，并且亲口尝了一根。发现不但没有变质，而且经过烟熏火燎之后别有风味，口感很好。这位经理突发奇想，来一个“反弹琵琶术”，在店门口贴出一则广告“女士们、先生们：本店最新进口一批阿根廷香蕉，地道的南美风味。全城独此一家，进货不多，欲购从速。”结果被火烤过的香蕉竟然以比原价高一倍的价钱出售，并且供不应求。 并不是每一个人都能“因祸得福”的，命运只垂青那些反应敏捷、思维超常的人。鲍洛奇之所以后来成为美国的“食品大王”，其高明之处在于能够很快地抓住事物的本质，最终使问题迎刃而解。 学习创新 在即将跨进21世纪的时候，惠普公司迎来了新的“当家人”。当1999年7月宣布卡莉菲奥瑞纳担任惠普公司总裁兼首席执行官的消息传出后，美国乃至于世界的企业都为之感到震惊和迷惑不解：作为全球的重量级企业，惠普公司总裁的这把“交椅”一直是为男人准备的，而现在怎么竟然蹦出个女“掌门人”? 这在名列道琼斯30种工业股票指数的著名公司中，还是头一遭。 卡莉费奥瑞纳绝非等闲之辈，而是一位富有个性和创造力的女企业家，加盟惠普后，以行动证明了自己的价值。她大刀阔斧地进行改革，例如，调整公司的主要结构，实行分权制度，将互联网成功地引入到公司的业务运营及客户服务中等。在她的领导下，惠普重新回到了其改革和创新的优秀传统上，并将提供最佳的全面客户体验放在了工作的首位。 在卡莉费奥瑞纳的率领下，惠普的员工同心同德，团结一致，创下了15%的年增长率，公司的股价从1999年11月到2000年7月已经翻了一番。美国财富杂志每年都要举行各种评选，其中一种是当年“最有权力的50名女人”的评选，排名结果备受美国工商界的高度重视，媒体和公众对此也广泛注意。在该杂志评选出的“2000年美国最有权力的50名女人”中，卡莉菲奥瑞纳以其卓著的业绩独占花魁，这已经是她第三次蝉联这项评选的冠军了。惠普的员工们为有这样一位带领他们建功立业的“掌门人”感到自豪。 在2001年6月17日斯坦福大学毕业典礼所作的演讲中，菲奥瑞纳谈到了学习对管理者的重要性。她深有体会地说：“我在斯坦福大学进修的课程中最有价值的并非哲学，让我感觉最为学有所得的是学习中严苛的凝练和浓缩过程。能够掌握这种奇妙的技巧，真是令人兴奋。多年来，我一直地把它付诸实施。用智慧去浓缩、凝练、去伪存真，直达事物的本质。经过类似的自我凝练过程，我已经可以正视恐惧，并使自己不为它所左右。虽然清晰明理的头脑和斯坦福大学的人文学历足以使我克服这种恐惧，但不能让我快乐。唯一能使自己快乐的重要的事，是用我现在掌握的一切，努力实现自我的价值。” 善解人意 “二战”后受经济危机的影响，日本失业人数徒增，工厂效益也不景气。三多利食品公司为了起死回生，要裁员三分之一。有三种人名列其中：清洁工、司机和无任何技术的仓库管理人员，加起来有30多名。 董事长乌井信治郎和他们谈话，做说服动员工作。 不料，清洁工回答: “我们很重要，如果没有我们打扫卫生，没有清洁优美、舒适宜人的工作环境，你们怎么能全身心地投入工作？” 司机说：“我们很重要，这么多产品没有我们怎么可以迅速销往市场？” 仓库管理人员答道: “我们很重要，战争刚刚过去，许多人挣扎在饥饿线上。如果没有我们，这些食品岂不是要被流浪街头的乞丐偷光？” 董事长觉得他们都说得很有道理，权衡再三之后决定不再裁员，重新制定了管理策略。他令人在公司门口悬挂了一块大匾，上面写着“我们很重要”。不