像企业一样运作社团——系统战略管理框架分析.doc

像企业一样运作社团系统战略管理框架分析 本文从创建角度开始谈起，创意点子-组建团队-组织发展，适合社团的任何阶段。本文思路是模式构建、团队建设、资源整合三个方面构成一个社团的系统事务模型。本文另从大众（定位）、领导（使命）、团队（愿景）三个方面来构建了系统意识模型。本文从社员成长、活动品牌、社会效益三个方面作为衡量一个社团的优秀程度的指标。 第一部分系统框架管理 西方管理学里把管理流程式地分为计划、领导、组织、激励、控制。但是笔者认为，我们在管理社团或者企业时候，东方思维却善于系统思考。流程式管理，比较适合一次活动或项目的组织，具有操作性和执行性，是纵向思维，现在是计划，然后是组织与激励员工，最后要控制质量。西方管理关注的是效率正确地做事，而这里主要谈的是效能做正确的事。这就是为什么很多中国企业引入西方先进管理，效率提高了，却加速死掉的原因。于是笔者这里尝试构建一个系统的、整体的新型管理框架，这个框架的意义在于，你可以在框架的帮助下，从最广阔的视野把组织看得通透，时时时刻刻思考组织的方方面面，完整地运作一个组织，具有启发性指导性，还因为不用拘泥条款，帮助你系统思考、战略布局，你可以创造性地形成自己的思路，当然这里我会把自己的思路作为范例来谈，仅当参考。一个组织无非是“模式构建、内部建设、外部管理”，还有别的吗？三者不可偏废，更不可只知道某一方面的一丁点，哦，原来领导组织就是这样玩，甚至有些组织就只会玩权术游戏。有的社团忽视了内部建设心有余而力不足，有的社团忽视了外部管理发展空间越发狭小，更多的社团忽视了模式构建因而活动或组织显得很弱智很脆弱。我们思考得越多，诸位社团领导可以收获越多，越是锻造我们非凡的思想和能力。希望各位借助这个傻瓜管理系统，轻松地实现社团的完美管理。 这里送各位一句我欣赏的一句话，出自美国通用电气的著名CEO杰克韦尔奇。 “其实管理、领导艺术很简单，就是面对并看清现实，然后根据事实快速果断地行动。你最常常犯的错误，就是无法面对现实、不能即刻行动。认清事实，有所的行动，这就是管理的精髓。不要期待下一个计划，不要等待下一个方针，不要三思后仍不行，只要认清现实就放手去做吧！” 1-1根基：构建组织框架一个组织发展的开始，只是源于一个点子，在真正的实施中，点子可以激起一时的激情，但是还是要归于平静，需要一个框架来稳固根基，在平静中逐步发展。社团会经历这个过程，很顺利时候遭遇困难，在困难时候又不断进步，很艰辛地走下去，尔后柳暗花明，或许又再次遇到瓶颈。一个组织，像种子丢在土壤中，要长成参天大树，形成自己的气候，形成自己的生态，才是这个组织的成功。社团其实就是团队精神，方向一定要超前，具体的操作策略可以慢慢探索。简单地说，我们要知道自己干什么的？怎么去干？为什么干?点子是初衷，始终不能在框架完善过程中忘记自己想做什么，要追根溯源，弄个通透明了。不能在困难中变换想法，每个成员上下坦诚面对，问自己：自己需要的是什么？我们想达到什么的预期目标？问自己，不是问别人，不要老气横秋地想：这些大学生需要什么活动呢？俨然自己已经高人一等。找到根本，就去坚持，在围绕其宗旨形成核心理论。必要的文字文件是需要整理的，笔者创建圈点社时候有些轻视章程等文字性资料，以为那是形式。文字是思想很好的载体，特别是当协会较为创新的模式，以及复杂多样的活动关系，需要以简洁的文字表述出来。通过网络可以很好地将文字传播给会员。简单的文字表述，是说表述技巧、思路的清晰，但是如果要把思路框架完善，理论的建立是立体的复杂的，不能在没有逻辑的情况下片面化，今天这个想法明天那个想法。这个过程，主要领导者需要把思路丰富，征求会员意见，得到一致的认可。所以，需要提出系统思考。主要领导者需要站在战略高度考虑问题：目前的团队现实是什么情况？我们想达到的愿景是什么？这样下去是否可以达到预期目标？如果达不到怎样改变，采取哪些措施？这些活动是否有必要做？哪些是我们该做的？一年后想达到什么目标？如果我是成员怎么想？框架的建立包括这些。第一是理念的建立，模式的建立。这是站在最高处将组织的愿景勾画出来，把价值挖掘出来，这是团队的软实力，如果现有团队全部解散，是否能够根据理念和模式重新建立，就是判断其是否成熟的指标。有了这个，那么我们就可以坦然面对任何困难，就算只剩下一个人，社团还是可以迅速地建立起一支高质量团队。社团可以采取企业运作模式，“用公益精神做公益事业，用商业模式培养商业意识”。比如，圈点社“校园智囊”的定位，“不求谋职，但求谋事”的价值观，“引领校园文化，涵养社会人才”的宗旨，“做人做事，国际国学”的学习指南，“交流乃学，实践即习”的学习理念，“点子建立圈子、由点及圈”的品牌内涵，等等，能够空口说服别人跟随“干革命”。第二是文化的建设，社团的文化需要在校训、家乡等大环境下结合起来。文化的必要是，他能滋养我们的心，可以让我们更强壮，也让队伍有凝聚力。所以文化必须是向上的，正确的，不是主观随意主张。比如强调积极，因为现在大学生都处在消极状态下，积极是进步，所以我们采取，并且要让社员散发这样的气质，文化才能建立起来。比如强调谦逊，也是在跟成功人士接触过程中的感悟，我们就采纳了。有些文化是团队历史产生的，是自然性文化，可以编写一些故事延续精神；有些是强加的，是人为性文化，可以通过讨论或者言传身教。文化的建立，需要在活动中培养，交流中促进，需要在细节上注意，比如我们强调平等民主，就要在圆桌会议中表现出来。文化的重要在于它可以反过来滋养队伍的长期发展，切忌只求能力，不求价值观凝聚的团队假如把一些利益的成分去除，会有人继续“干革命”吗？文化的建设，最主要是从选择人开始的，选择恰当的人，有着共同价值观的人，不能在选错人的基础上构建文化，初期的文化是脆弱的，从选择核心领导层开始。切忌，永远不要盲目追求规模，圈点社限额招募，因为我们以做事为中心，经历过后才明白做事不需要太多人，即使是再大的活动。第三是章程等必要的文件。他是成员了解我们的窗口。主要思路都要概况在章程里，理念模式都在里面，做什么，为什么做，怎么做，都可以展示出来。第四是制度的建立。制度需要参照文化进行，制度是文化的体现。部门的建立、工作流程、决策机制、信息流程、协会守则等等。这些可能会经历了漫长的探索才能基本建立起来。开始阶段要以探索的心态去尝试，要避免定势思维，阻碍发展。需要经历由简单到复杂的过程，总体还是要基于简单构架，但也不要太笼统。我认为部门就是基本独立的，可以自成系统，不依赖于其他部门，可自行工作。部门之间又是没有边界的，可以融为一体。比如圈点开始以团队作业，初期一般适合团队分工，后来尝试矩阵型组织结构，后来定型为事业部制：圈点讲坛、圈点论坛、圈点商务、圈点公益、秘书处，各品牌部门独立运作，秘书处下设人力资源、项目部等等灵活的职能部门，效率很高，在社团还没有完善情况下每周就可以举行13次高质量活动。实行“谁有点子谁是老大”的项目制、品牌负责人制，以做事为中心，自由奔放为核心文化。组织性会员、参与性会员两种会员模式。咨询委员会监督顾问制，由退役骨干组成，可咨询顾问，控制方向，防止官僚化、形式化等情况发生，无决议权，但可提议弹劾社长，经理事会通过。第五是活动主线的建立，就像企业的产品线一样，社团可以常规地做什么活动，这是生存的根本。还有就是非常规活动，这是团队发展的张力。活动注意大小结合，内外结合，虚实结合，常规灵活结合。协会可以逐步建立多个活动品牌，要做就做到典范，所以需要加大品牌的建设，而不是随便做完活动了事。活动尽量模式化，考虑尽量少的人尽量少的精力下做好活动，设立一个原则来指导，既可以高效完成活动，也不妨碍在方向下创新。切记，活动不可贪大，要追求质量，就像办讲座即使开始1000人爆满，结果最后走了一批，这就是不成功，相反只有100人，结果最后人越来越多，这就是成功的。如果一个活动你自己都没有收获，那你反思这样的活动的意义在哪里了？论坛每次30人的规模，但是能够达到参加人员彻夜难眠的活动效果，这就是成功。第六是其他资料的储备。会议记录，总结，照片等等。框架的完善，其实是一个团队的灵魂，即使团队强悍，但框架是脆弱的无力的，最终还是要衰落下去。框架一旦完善，它的魅力就可以体现出来，队伍自然会强悍起来。我看到很多一时强大团队，瞬间倒塌，因为强大团队的建立，具有偶然性，而历史不是偶然组成的。这些在初期，只有发起者或社长才会意识到，社员谁想这么多呢，但负责人必须予以绝对重视，自己要暗地里琢磨，因为这是基础，就像起草共产党宣言。即使团队要散了，也要重点关注这个模式的构建，初期这是关注的核心。笔者创建圈点社第一年的时间里，除了自己，人员不知道来来去去多少轮回，但是都在构建模式上下了功夫，最后，我自己也可以放心地走了。当然必须强调，这也是边行动边完善的动态过程，依靠系统的思考、战略的眼光、富有逻辑的理性思维，一年两年打个个基础框架，还需要十年八年地积累完善。如果只是空想策划，不深入构建，恐怕构建的是空中楼阁。还要防止定势思维的出现，发挥集体智慧，主要领导者在这个时期要单独沟通、集体头脑风暴结合起来，找到适合自己的方向，这个方向一定要具有战略指导意义。 1-2内部管理：建设一支战斗的团队 说到团队的建设，又可以这么认为，即使团队没有任何基础，包括理念和模式，根据这些人，仍然能够重新建立他们，并去实施项目，这就说明这个组织是强悍的。只有这样的团队实力，才能不断创造新空间，实施新的战略。 怎样在没有基础的情况下锻造队伍，建设一支战斗的团队，是初创协会的难处。社团开始一直都在寻找人才，但是有一个教训，就是还要注意培养人才，留住人才。 首先得分析现实，比如当今大学文化氛围是相当沉闷的，国外某些大学一个星期的活动是我们大学一年活动还多，我所在的东北林业大学亦是如此，如果社团提出了要“振兴校园文化”的理想，就需要这样的一批人，但是还是很难吸收适合的人厉害的人投入到队伍中来。而作为一个社团，初入大学者对社团价值存在不理性的认识。在国内高校中都流传这样的话：“社团都是骗钱的”，当然社团也普遍存在自身问题。在这样的情况，在生存上就遭遇困难，很难谈发展。诸位切忌，千万不要做害群之马，社团即是大学之文化载体，空有一社之长的头衔，毫无做事，非但自豪而是羞耻。越是艰难，越是要注意团队的建设，追求质量，不求规模。第一，需要找到一致的人，有共同愿景，需要志同道合：价值观、文化、兴趣。也就是说要找适合的人。比如圈点社的文化因子是：积极、勇敢、创新、分享、平等、坦诚、谦逊、独立思考、公益精神、大学精神、中国文化、国际视野。这些都是相互联系的，基本可以勾勒出我们需要的那些人的特征。价值观是“不求谋职，但求谋事”，保证协会的先进性和公益性。兴趣是那些怀抱事业心态做事的人，而且是能静下心来走进图书馆，博览群书，富有创意想法。当然，大多数社团并非事业型，就不能有太多的条框。 第二，需要找能力符合并能够投入的人，综合考虑技能、意识、潜力。也就是说我们需要积极的合作伙伴。根据事业、活动需要，我们去寻找需要的人，不求都具备这些能力的人，有些工作可以寻求外力，比如海报设计可以找一些设计协会。有的人是厉害的，但是心你稳不住，除非诸葛亮可以尝试“三顾茅庐”，最好别太强求，意识强烈，可以弥补能力的不足，毕竟一个强者都是从弱者成长起来的。必要的培训体系要建立，必要的帮带机制应该形成，让社员快乐成长就像员工得到薪水一样。可以引入企业招聘的面试体系来招募社员，甚至中层高层也可以招募。 第三，坚持多元化吸收会员，在学校做的协会，需要兼顾地域、男女、年级、学院。一个组织需要在共同上建立多元化，单元化会导致很多弊病，惰性、冷漠、定势。多元化的建立，也是团队魅力的所在，能够吸引更多厉害人物的加入，团队优秀文化也会自然形成，不断丰富。不能过于忽视新生的力量，以致结构的失调，老兵打新仗。对老生也不能忽视，导致肤浅形式，新兵就上战场，没有延续传承和持续发展，总是在一个阶段打转。很多协会就以大一大二的为主，大三大四几乎就没有了，研究生也没有，这是要不得的。如果我们太多年级的区别观念，只能说明我们缺少精神，唯有资历，因为精神跟年级没有关系你敢说学弟在你之后成就事业？所以我不赞同有些社团称新生为“小孩”，或者硬是要装出学长风范，必要的尊重就可以了。 第四，骨干是执行力的关键，组织的发展首要是打造核心团队。一般来说核心团队应该在9人之内，中国之大不也只是9大常委嘛。有了核心团队，就可以看到组织的未来了，开始可以只有3、4个人，然后以骨干为核心，辐射到社员，团队不断成长，有小圈到大圈，组织也就成熟了。当然，新社员也要通过考察，重点培养，不要心想总有人出来接任。在培养的时候，切记，相马不如赛马。切忌胡子眉毛一把抓，就看社团规模，结果社长一人管事，别的都是参与者。 第五，团队中需要各种角色的组合。有的充当外交官喜欢交际，有的做智多星只会出主意，有的做完美主义者老是挑毛病，有的做推动者叫嚣说干就干，有的做协调者出来化解分歧，有的做实干家默默耕耘，有的做监督者神若旁观，有的做领袖紧握旗帜，一般每人兼有几个角色。一个想法出来，怎样通过这几个角色的积极推动，将想法完美实施，快速行动，就需要每个人作用发挥出来，而不是阵脚自乱，吵吵闹闹，起阻碍作用。其实每个人不可能担当所有角色，所以成员需要谦虚、宽容。最需要防范的是领导者呈个人英雄主义，自以为自己可以做所有的事，“集天下兴亡于一身”，自己停滞了全队也就停滞了，其实自己只是担当了其中某个角色。只要基于一个方向和共同志趣，就要容忍跟自己不一样风格的人，每个角色发挥作用促进团队事业的前进，在一个团队中也能“修正自己的弱点，学习别人的优点”。第六，适当的竞争因素可保证团队活力，激励却时刻需要，适当保持一定的人员流动性。团队初期竞争虽然谈不上，但是要有这样的意识准备。最简单的竞争机制就是奖惩机制，以及严厉的淘汰机制。协会甚至可以采取麦肯锡咨询公司的不进步就退出的机制，这也才能保证合伙制的进行。比如每两个月引进一名厉害角色的新人进入核心团队，这样的机制，让团队永远活力十足，这就是“鲢鱼效应”。团队的激励，领导者需要时刻保持，每一个成员也是要懂得激励身边的人，每个人都得充当推动者。有些机构领导者可以的随意指责，在我所在协会就不能实行，相反领导者的自我批评、接受批评却是其特色。因为接受批评的结果是自我的完善，我们不需要领导权威，靠的是领导魅力。第七，学习型组织的构建，可以利用协会去构建第二课堂，做步入社会的中转站。每个社团都要让社员得到东西，学到东西，要创造新的价值，这是考虑任何活动的前提不要制造伪劣产品。每个社团都应该有广泛的交流和讨论，其意义重大，现实地说在企业招聘时候的小组讨论，我们就可以脱颖而出，理想地说可以及积累每个人的精神财富，我们可以勇敢应对复杂社会。社团需要理性，想获得的东西必须实实在在，比如圈点社，即使部分成员有创业倾向，但是反对浮躁，提出事业心态，提出自主学习完善知识结构是大学的第一要务。可以选出成员必读十本书籍，定期开展读书分享。比如圈点社对领导能力、商业意识、中国文化十分注重培养，必然在这方面要求有一定的知识储备。走进大自然、走进图书馆、走进社会，这是圈点学习的三大法宝。交流和实践，其实就是真正的“学”和“习”。第八，高效的做事标准，相当于企业讲的效率。圈点社经历了总是说而不做的尴尬时期，团队士气也因此会低落。究其原因是对集体的依赖。虽然前面强调反对领导者的个人英雄主义，但是在具体的实施项目，却需要这种个人英雄，活动安排两至三人负责，就可以自主完成。很多活动，根本不需要太多人，再大的社团活动只要8-9个人，最多就活动时候全社人员去助威，记住那是助威不是组织，要善于抓住核心环节，去除无益的形式，就像把产品做好，包装少一点，有些环节完全可以合作或者外包，没必要什么活动都自己干。这样社团就可以做很多活动了，每个骨干带1个项目，那也是8-9个项目了，这样每个社员也有机会得到锻炼。切忌整个社团一窝蜂地去做一件事，一学期就过去了，而且这件事更多的人只是助威，而不是参与整个活动组织，然后聚餐，解散，招新，周而复始。第九，要注意休闲活动中加强团队凝聚力，只有休闲中，才有趣味，团队才能朋友一样相处，形成像家一样的氛围。工作会导致厌烦，激情也是短期的，需要持久的热情，对团队产生感情是关键。利用好每个周末，每个月的特定时候，每个假期，每一个节日。公益社团，其实也是要有其利益成分在里面的，只是不是金钱而已。所以，创造价值，制造激励是组织的点缀，灵魂。激励，可以归纳说“初有所感，次有所获，至有所归”。在激励中必须注意的是负面激励，这是必须遏制，并合理利用。比如对权力的追逐、对职位的过分看着、对虚荣心的满足这是基于“外部修饰”的激励，而正确的激励在于“内部修炼”的激励，这些不随离开大学而消失，获取成长才是最大的激励。第十会议管理，社团离不开会议，好的会议就有好的团队。开了若干会议，经历了若干失败的会议，发现会议真是个艺术。首先开会要明确会议的必要性，如果可以用非会议等形式来替代会议就最好替代，吃饭啊聊天啊等名义，最好分别单独深入沟通。其次如果实在需要开，那就要明确一个会议主题、只邀请直接相关人员，人越少越好，9人内为佳，人多就开展不争辩的头脑风暴，或分小组讨论。再者在开会前最好提前跟2-3个参会人员沟通，避免被无辜群轰或者冷场。会议议题要规划好，议题不要多，会议时间节奏控制好，不能在细枝末节缠绕，有些议题可以叫停下次解决。会议时间要控制在1个小时内。负责人要发表观点，最好不要兼任会议主持，并制定简单的会议规则。最后，我声明一个重要问题，就是会议必须经历混乱，虽然控制会议要少扯淡，但是会议是需要有价值的争论，如果每次会议都安安静静，跟过去两会一样，会议就没有必要了。会议不要回避混乱，一件事情复杂可以开几次会议解决，第一次就一定要故意制造混乱，如果只有一次会议，会前也要混乱，会中也可以适当混乱，只要会议方向不乱就行，决策者会后才可以放心决策。“无名天地之始”，混沌是必要的阶段。总的来说，组织是否完善，自身肯定是关键，团队建设在任何初建团队是都是需要重视的，而且长期重视。在问题难以克制时，就需要重新洗牌，巧妙的重新整合，而不是放弃或者放任自由。洗牌很简单，就是抓住核心团队。如果社团经历过这样的阶段，这是我们不得不面对的现实。社团应该继续以这样的空杯心理，时刻保持“创业”初期的意识状态，在团队出现问题时，及时果断地进行调整。人员流动是正常的必要的，但是在流逝的一方面，要主动吸收，特别是核心人员。而社团因为不像企业有稳定性，所以圈点社成立咨询委员会，监督和帮助社团朝着既定方向前进，要在前人的基础上上升一个台阶，不能像希腊神话里西西弗斯推石头，好不容易推到高峰时候，换届了又跌落下来，接着再推，没有动力的时候就只剩下收会费和见面会了，这样玩社团，唯有旁观叹息！这是自己折磨自己。 1-3外部管理：资源的整合 一个组织的发展空间，需要在建设一支战斗的团队基础上，去对外部资源进行整合，两者相互相成。这个资源的整合，也是吸引人才的关键，是组织实力的一个方面。除了内部可以管理外，其实外部也是可以管理的，两者就像两条腿，交互前进。如果协会是外向型的组织，更需要在这方面下工夫。但是很多组织忽视了这一点，或者缺乏主动性，守住前辈开拓的固有资源。 管理，除了下级，还有同级，还有上级，这都是管理的对象，因为管理是影响力。这点认识很重要，不能仅仅以为就是对社员管理，社员更需要的是关爱和享受，外部才是管理的对象。而你自己，也要乐于被社员管理，管理是双向的，是影响力的互动情景。 这里我拿圈点社来说明资源这块。比如根据圈点的需求，外部资源包括学内和校外，学校领导、学院领导、教授、留学生、企业、文化单位、知名人士、校友、学生团体。首先也需要认清现实，以及利益这个核心问题，包括自己和别人都要兼顾利益的双赢，这里谈的利益在此并不是贬义词用法，仅仅从理性角度分析而已。 中国青年报刊载文章显示，全国高校行政主义盛行，这是一个大的现实。行政主义导致世俗掺杂在纯净的校园里，工作做给领导看搞形式，对学生漠不关心，缺乏使命感，这是所有大学的现状。在管理外部时，需要理解这些，从对方角度出发，免得莫名其妙地遭到阻碍。还要考虑在地域上的差距，北方大学大多保守，学校氛围沉闷，南方则开放得多。任何合作都必须考虑一个双赢，要使对方有所得，有所满意。另外，最不能忘记的就是自己也要赢，给自己创造利益。我们要有牺牲之精神，这也是这个权术利益时代所缺失的精神，但是我们不要有牺牲之行为，这样不具备推广性，虽然在中国这种国情下似乎容易吸引关注。只要这个利益，是创造价值之上，我们就要去分享这些附加价值，尽量减少负向价值，这才是有智慧的公益。 实际上,即使现实氛围糟糕，但是人毕竟有常情，我们可以争取那些通情达理的人，热心公益工作的人，而且最大可能地争取支持，个个击破。协会最好建立“成长顾问”，企业家和教授，这就是我们的外部资源的利用。他们是乐意指导我们成长的，当这个圈子建立后，可能对学校、家乡都有积极影响，对学生的影响更是不可估量。我们要不断争取热心公益工作的老师、社会贤达的支持，他们的参与能对活动产生重要的积极作用。 在争取行政支持时，有时要考虑对方的顾虑和为难，如果请求的支持超过它的能力范围，得到的只是糖塞。所以，这个时候，最好争取最高领导的直接支持，或者拿出新思维影响他们的观念，当然要在恰当机遇，如通过推荐沟通校长、院长、市长、董事长等。实际上，他们都是有着丰富的经历，视野上相当开阔，思想也十分开明。而且他们也站会在我们的角度和大环境的角度考虑问题，当然你首先避开一些有风险的东西。 在与基层人员沟通时，充分从对方发展角度出发，可能会带来意外的效果。这就在于组织的发展是否能给他带来利益，我们是基于公益的，但我们做的成绩可以作为他们的成绩。这个就要有恰当的结合点，做自己的工作，成就别人，得到的支持会很多。记住这点，要让行政单位觉得有合作的价值。 在学校的机构、其他兄弟协会上，我们也争取最大的合作，要有双赢的思想。即使不对称合作，对方起到很少作用，至少对方在合作中学到了举办活动的方法，也是创造了价值的。在合作或沟通过程中，保持谦虚心态也是协会必须的，即使你有多么强大，尤其不要比级别。 很多协会不去做资源管理，不去搞公共关系，甚至对社会有种抵触，导致有着不合作姿态，这是绝对不行的。这是现实，你必须去生存。当然迎合也是不对的，这其中要权衡一下。在社会的协会，跟政府机关的关系，更需要注意。国情要求我们必须在旗帜底下，我们就在旗帜下，我们关注的重心在做事上，国家最近也比较开明，对民间组织大力扶持，这是好事。第一，志愿者代表先进的文化和意识，所以必须有一定独立性，像一家企业一样，主体不能形式化，要有深度；第二，志愿者最好结合当地的政府工作，双赢姿态合作，甚至根据需要，适当形式一下。有时候可以考虑一支队伍，双重身份，增加共青团志愿者的身份，我们就好办事了。比如我们捐建了一个2000余册的乡村小学图书馆，跟市团委合作，其实很容易就实现了，我们只是把智慧体现出来了。只要把握一个重心：就是做事。 中国酒都大学生志愿者协会的顺利发展，离不开在创立之初得到政府领导的支持。我们得到支持，我们也需要理解别人。比如在我们做农村调研的时候，村官就担心我们得到些不好的资料，实际上我们反过来想，他们预期里在抵触我们，我们如果真的去理解宽容的话，应该得到欢迎，我们接受我们不可改变的，改变我们可以改变的。别老是去唱高调，要么给些意见给问题的最高上级，免得给别人麻烦；要么就想想哪些是我们可以做的可以帮助的，比如帮助村官管理，理解他们的难处。要知道：“每个人的选择都是特定时候特定情况下的最佳决策。” 资源的获取是协会的重点，是我们的“圈地运动”。我们将把外面的资源引入学校、家乡，当我们的资源足够庞大时，我们就有组织的资本了。通过资源的交换，我们得到的资源又会更多，得到的支持也会更多。资源具有多面性，我们获取的资源，我们有我们的用意，别人有别人的用意。我们学生的身份，获得的资源成本是最低的，我们获取的资源别人却成本颇高，或者根本没有资格。 一方面，资源要分享，一方面，我们也要控制资源的把握权。团队的实力是关键，这两个方面要相互促进，团队要一个阶段一个境界，不然依旧会导致衰落。协会在前期会保守些，独享一些资源，当组织足够成熟时，就要有开放的自信心态，将资源提供给别的组织，专注在最根本，最高端，最有挑战的方面，这需要团队在创新力和执行力都强悍。 比如当我们圈点讲坛请来了茅于轼、陈志武、何光沪、张立平等著名国内学者的时候，并且社团的理念获得这些学者的大力赞扬时候，我们圈点社自然也就获得了积淀和成长。然后创先河地跟图书馆合作开办了新的论坛和讲坛品牌，我们也又进一步上了一个台阶，平等地联合主办形式合作实属不易。 在其他资源的获取上，不具体阐述，例如媒体、外校资源、外地资源、国外资源。像哈尔滨工业大学的国际交流协会，就把国际资源引进来了，做得很棒。社团主要精力是扩大蛋糕，不是分蛋糕，这点其他学生组织可以借鉴。 要在理念和模式的基础上才能获取资源。团队要有较高的概念能力。越是优质的资源，就需要很好理论说服力，策动对方的主动性，协会需要拿出让对方拍手称赞的创新点子。比如要得到知名企业家的支持，靠钱等等是不现实的，如果点子好，完全可以“空手套白狼”。切忌，用最坏的词句去猜度去评判行政单位或个人，我们可以用复杂来看待这个现实情况，只是一个现实而已，我们必须面对的现实。我向来喜欢一厢情愿地把对方看得很美好，使其做出美好的行为，诸位可以参考。另外，在影响一个环境的时候，要找到一个引爆点，四两拨千斤，实现对环境的影响。比如伦敦市长上任后在解决地铁高犯罪问题，不是增加警察，而是分析后把握了一个关键点，把地铁的卫生情况改善，于是犯罪问题就解决了。诸位可以以此为启发，多研究研究问题。 以上模式管理、内部管理、外部管理是相互相成，需要把握适度的节奏，阶段性地重点倾斜，同时地系统地开展，不可偏废，充分利用其它两点来促进其完善。比如，框架的建立，可以在吸纳新鲜力量的时候带入新元素，在企业家的指导下完善。这样反复几个轮回，组织的进步会比那些声称“脚踏实步”的效果好得多，我们也理性地强调基础，但不能忽略管理艺术的强大功效。组织领导要给自己的社团评估，系统建设多少分，内部管理多少分，外部管理多少分？看看社团哪方面需要加强，自己在哪方面做了努力。活动是组织的自然产物，上任之后，要首先关心这三者，再带领组织开展活动，不要一味组织活动，而忘记自身组织的成长，甚至透支组织肌体。要升级组织实力，很简单，从三者中选择一个容易下手，并有优势的地方，在阶段内重点升级，在稳定之后，开始另外一个方面的升级，就可以达到成螺旋式地跨步发展。 第二部分系统意识管理这是人组成的社会，我们考虑任何事物的时候，都离不开人这个因素，那首当其冲就是管理人们的意识。你的社员（员工）怎么想，参与者（消费者）怎么想，你以及核心人员怎么想？这三者是和谐向上的，那么你的社团就会蒸蒸日上。第一是领导者的自我管理，具有使命感；第二是组织要有核心竞争力，要给大家清晰的印象；第三是要有令人心动的愿景，社员上下都有清晰的“革命”路线。前三者，都是基于“事务”的角度看问题，此三者，从“人心”的角度考虑组织的建设问题。 2-1起点：领导者的自我管理在管理协会的时候，首先强调领导者的自我管理，反求诸己也是国人需要的意识。作为领导，做正确的事，把事情做对，这都是相当的考验，当上领导并非意味做到了领导。有困难，也才有领导的意义，所以领导的认识意识是非常重要的。第一，领导者要高度认识的责任心，要现实领导的实质意义。一个社团，可以弱到消亡，强到影响全国，这就是机会，我们要抓住机会锻炼自己，现在很多企业家都是从社团系统走出去的。领导者应该将其视为第一工作，不能在其位忘其职，甚至声称还有别的重要事情忙，因为这是一个系统工作，因为所做的事很多，需要绝对投入；想想队伍的定位是什么，你需要站在思想行动的前沿，才能服众。要想象协会就是一个企业，在协会工作，需要像企业家一样的意识，光荣而艰巨。否则，领导者会将自己的肤浅认识强加于队伍，把队伍的高度降低，打击队伍士气，队伍也会继续低落。如果成员以为在修建宏伟的教堂，而领导者却以为在砌砖，那么这个组织就相当危险了，哪怕他是砌砖的顶尖高手。其实组织怕的是将砌砖高手作为领导，他的片面认识会导致机构的单元化，其还不断堆积自己的权威，炫耀其专长，或导致他原先负责的部门规模最大化。社团应该是开放的，像企业一样，领导者甚至可以空降，但绝不可随意让人担当。因为在于他将会给予组织带来什么，而忽略他曾经带来什么，如果他曾经带给组织什么，可以通过“奖牌”来表示，但绝不可用“职位”来奖励。职位是责任，面向未来而非过去，担负着组织的兴衰使命，需要全身心地投入，如果有别的重要事情做就不要担当。这是面对现实的第一个思考。第二，领导者要心胸开阔的公益心，为大众创造价值。当上领导者，这是工作的开始，不是工作的终点。由于长期官本位的思想，尤其是学生会等学生机构的腐化，有的人以为当上领导者，就是实力的证明或者以为相当风光，从而忘记工作的本质。圈点社倡导的的文化“不求谋职，但求谋事”，是基于公益精神的价值观，诸位可以参考。学生在社团工作，大多是为了积累未来的工作和生活的资本，很多世俗的认识误区导致组织变性腐朽，如果认识到这样的事实：企业在招聘是看重的是具体做过什么，而不是当过什么，而且发展最终看的还是自身修炼，即使同样是社长也有优劣之分，就看是否成功领导做过事情。社团需要忽略那些虚无缥缈的东西，要追求实实在在的东西。你让更多人受益，那么你的收获也更多，与其专注于外在修饰，不如专注于自身修炼。这是面对现实的第二个思考。第三，领导者要有勇往直前的气势，带领组织克服困难前进。如果领导者认为现实很理想，而且还没有认识到挑战困难的意义，盲目乐观，所以就没有遭遇困难的准备，一旦遭遇困难，就回避逃避，不以团队整体着想，觉得自己就此停住反正也是收获，付出多不值得。实际上，领导者的主要能力是解决困难，在他自认为担当领导遭遇困难，却没有收获的时候其实收获最多，有的收获是感觉不出来的。所以，在社团领导需要有勇敢挑战困难的意识，说了就得实现承诺，只可多做不可少做。没有这样的意识，社员就有被“出卖”被“欺骗”的顾虑，要担当领导就得首先许下承诺：“不抛弃、不放弃”。而且在原有的水平上，更上一个台阶，你才算是成功领导了这个社团。这是面对现实的第三个思考。第四，领导者需要营造伙伴合作式的温馨氛围，激发团队精神。社团的领导者，其实更多是一种自然产生的领导，是温和民主产生的领导。因为，在社团每一个都是伙伴，每个人也都必须站在领导者的高度去思考，平等友爱，虽然需要分工，但绝对弱化职位关系。如果社团因为竞选而争夺权力导致人才流失，那么就必须整顿领导者制度。社团应该赋予每个人平等的权力，普通成员都可以享有临时领导权，可以实现自己的理想，有想法就成为项目负责人，那么为了做领导而作领导是没有意义的。协会的工作是具有挑战性的，作为领导者，在于能否带领团队进入新的境界，而不仅仅踏步做好团队，或者像西西弗斯推石头。每一个人都是组织的主人，你不能搞“一言堂”，领导的意义在于让每一人都为着共同的目标努力，发挥成员的主动性，让大伙都愿意“出生入死”。你需要谦虚，倾听，授权，自省。社团的生活，我们要营造像家一样的气氛，并让我们的大学生会丰富多彩。这是面对现实的第四个思考。在我担当领导的时候，我成长很多的就是每当社团遇到困难的时候，我就去看企业管理的书籍，或者咨询一些企业人士，那这种收获就是巨大的，这比什么创业大赛还刺激。而我有朋友去做真正的创业项目，我犹豫很久之后还是决定坚守社团，因为这里可以尽情张扬理想主义，而且这个环境的要素更加全面，甚至比真正的企业更加全面，企业面对虽然真实但太具体太现实。领导需要的素质很多，人格魅力、知识才学、决策能力、系统思维能力、会议管理、组织策划、公共演说、项目管理、企业文化、品牌管理、公共关系等等，都可以通过社团得到全面的锻炼。另外，还需要学会时间管理，因为我们还有学习等大学课题需要平衡，但我希望我们可以视此为挑战。要均衡时间，注重效率问题，适当舍弃一些东西，但是一定要适度。在领导产生之前，建议要求领导候选人阅读相关书籍，积累领导知识储备，和领域素养。保证在领导产生之前，就已经具备领导能力，组织都感觉“你办事，我放心”，而不是凭机遇闯运气，组织发展不可因领导者的随机，而导致组织的生死偶然。最后强调，协会领导者的工作需要使命感，因为还是我们基于公益精神的，更因为弘扬大学精神的责任，以上这些意识社团的每个成员理应都必须具备，而不只是领导者，而社团要让社员也有领导的机会，以及培养他们领导意识，感染大学精神。我们不能是缺失精神的青年，在这个缺失精神的时代里。独立思考的大学青年们，任何社团都是大学精神的一个载体，我们难道不为之激动吗？如果大学里没有呐喊，没有人开始，还等待田野里出现呐喊吗？ 2-2制高点：建立核心竞争力你这个社团给别的清晰印象是什么？你的社团有哪些亮点？这些亮点就是核心竞争力。核心竞争力，是企业常常强调的。社团的建立，就是要通过自我修炼，建立个人的核心竞争力，促进良性的成才文化氛围的形成。我们每个大学生也在想在全国众多一流人才中，如何拥有自己的核心竞争力。组织也需要建立核心竞争力，比如圈点社的眼光是在国内范围做一流社团，那就要构建全国优秀社团的“势”，这个势的构建，靠的是核心竞争力。有了核心竞争力，能够创造有市场的产品活动，那么我们可以“以其无争故天下莫能与之争”；还有一个产品就是若干年以后的这些社员们的成就。我们谈资源，谈学习，其实就是为了自身的核心竞争力。大学的意义子哪里，大学众多资源中，怎样去开发、获取、利用是修炼的关键。根据经济学中的比较优势原理，就是利用优势部分资源，你所在的大学，哪些是优势资源，如果充分地开发和利用，夸张地说你就胜似在耶鲁牛津读书。有的同学过分追求虚无的东西，其为前途着想的动机是好的，但结果可能是坏的。如果错过了大学里的优势资源，那么即使看上去风光的，也是得不偿失的。社团要求有这样的理性，要追求高度，首先要有高度的视野，忽略那些虚无缥缈的东西，追求务实。社团就是要挖掘这些资源，谁挖掘得最好，谁的竞争力就强。社长呢，这也体现着能力，锻炼着能力，对就业也是很有帮助，不要站着茅坑不拉屎，只是一味追逐机会，而不把机会变成价值。协会的核心竞争力建立在我们自身的优势上面。我们的优势在哪里，就朝哪里努力。优势表现在差异上，圈点社可以说是全新的，其理念处于前沿。在建立过程中，我们充分发挥了企业模式的优势，团队具备了企业一样的张力。组织的核心竞争力怎样建立，是需要规划的，协会要有目的地构建。开始阶段，优势可能表现在很多方面，在逐步发展中，有些优势可能会让别的组织学习去，这是我们愿意看到的，达到的文化的目的，做社团要豁达。但是组织却不能因此手忙脚乱。核心竞争力，在每个阶段需要调整，做到别人做不到核心方面。协会创新出来的活动，可以移植到别的组织去，甚至建立一个新的组织，或者建立合作。保留必须的部分，去除不必要的部分，是发展中需要注意的。比如，圈点社的定位是智囊，那么核心竞争力应该建立在“智慧”上面，也就是创新力上，比我们执行力还要强悍的程度。我们就要吸收那些有想法的人，大学生的优势是创新，就是我们的优势，其背后的支撑是人才的优势、模式的优势、文化的优势、资源的优势。虽然这里讲的是我所创建的圈点社，但其张扬大学精神的本质，而非特定之领域，适合任何社团，建议有志之士引入这种模式，笔者曾经还梦想把这种模式推广到各个高校，播散高校文化的种子，因为大学生有的就是想法和理想，来源于各种创新，通过创新构建各种优势。核心竞争力是在以上三个框架内众多因子的基础上建立，最终体现在活动品牌上。如果协会是多元化发展，需要建立处于系统之内的多个品牌，共同构建社团的核心竞争力。 2-3终点：愿景的逐步实现在领导社团的很长时间里，需要一直在反复地问自己：我们到底做什么，想达到什么样的愿景？我们也在这样的疑惑中不断完善自己。这个问题也将继续拷问社团的每个人。认识自我，似乎是最头疼是事。其他组织如果要这么问，大多也会糊涂，不知道自己存在的意义在哪里。组织首先需要明确自己是做什么的，建立共同的愿景，上下同心，那么，就不会出现扯淡、官僚、迷茫了。寻找一种意义，是实现组织辉煌的前提。先从最高领导开始，需要把这个问题想清楚。自己需要找到意义，作为领导者的使命感，并将这种使命感传递给成员。有使命感是幸福的事，很难想象一个没有使命感的领导，去要求成员达到自己想达到的标准，用命令、权威去要求成员，然后责难、批评、绝望，这个组织就被糟蹋了。愿景的阐述尽量不要像中国的企业一样笼统，可以先从整体一两句话定位阐述，然后从学校、学生、社会、社员、活动等涉及的各个层面去阐述。你给学生什么影响?你给学校什么影响？你给社员什么影响？这样你至少会知道愿景在哪里，就可以实现理想了。成员须和领导有着一致的愿景，绘制出一幅明确的清晰的图纸，成员就会积极主动工作，交出出乎意料的优秀作品。如果给予的是一个模糊的混乱的图纸，成员就迷茫。领导如果知道愿景，而不愿告诉成员愿景是什么，那么成员就感觉自己充当工具，主动性是绝对没有的，年轻人有着过量的精力，总会找到一种方式去磨耗的，譬如扯淡，而有骨气的人会离开这个组织，从而“劣币逐良币”的恶性循环。而磨耗看上去也是在做事，有骨气有使命感的人却会旁观，淘汰机制就是逆向的了。所以，愿景是非常重要的，愿景也是文化的开始，是目标管理的前提。大学阶段，学生组织大多都应该是基于公益的。建立共同的愿景就是成员最大的参与，才能释放成员的能量。协会实际上每个人都赋予领导这样的隐形权利，更需要如此，谁的思想超前了，谁就站前在面领航，而领导实际作护航。像雁群一样，保持人字形，却有着极大的流动性，保证组织的有机生命力。愿景的逐步接近，是最好的激励，团队随时随刻都需要这种进步。这种进步最好是在战略的指导下，阶段性的进步。 第三部分衡量社团的指标我们如何来衡量自己社团的优良成绩呢？是不是其乐融融就是最好的局面？抑或是风风火火就是？或是上了新闻广而告之就是最佳？我们常常这样来判断，自得其乐，其实不然，偏离了评判的根本。这里我总结三个指标来衡量社团的优良，从一个宏观的角度。第一是社员的成长。就是社员参与其中获得的快乐、知识、情感、精神、兴趣、友谊等的收获。民国初年辜鸿铭先生在中国人的精神开篇阐述道：“要估量一个文明，不在于所建筑的城市是如何宏伟，建筑是如何华丽，道路是如何华丽，甚至也跟所创造的制度、艺术、科学无关；而在于这个文明下产生了什么样的人，什么样的男人和女人，它揭示了文明的灵魂。”同样我们关心社员到底因社团产生了多少影响，形成了什么样的社员。这是最高标准，倘若没有这种质的影响，那可以看看社员收获了哪些量的影响。再声称出色的社团，社员的满意度如果很低，这个社团就是不成熟的，不成功的。从一个高度来说，只要我们的社员形成良好的习惯、优良的品质、开阔的视野、深厚的学养、茂盛的精神、健壮之体魄，那么这个社团不但是优秀，而且为“中国人、中国文化、中国”做出了贡献，是真正的爱国者。譬如哪个环保社团把小小一个学校里国人乱吐口痰这个坏习惯改变，那么就是最大的爱国与环保；顺便说一句，我倡导做身边可以做到的公益活动，别搞天边公益，要搞身边公益，而且要发挥智慧力量，做到效果。圈点社活动时候增加锻炼社员的环节，秘书处设置人力资源部开展培训，编写社员能力培养计划等等。第二是活动品牌。活动是最终的产出形式，就像企业的产品一样，是否有价值？是否有市场？是否有品质？最终形成一个品牌口碑是好还是坏。参与者满意吗？活动价值细化下来有哪些？活动还有附加价值可以开发吗？活动是否够稳定？活动的效率如何？活动经济吗？活动的“上座率”如何？活动的主题是否通过透彻分析?活动的预期效果如何？活动标准流程化了吗？活动的频率如何？活动智慧含量多少？活动结果有改善吗？后续活动开展了吗？有多少知道？知道的多少人愿意再次参加？切记，活动应该是快乐的，最好“短小精悍”，小组作业，持续而关联，周期性开展，不能是负担，大搞形象工程，哎，老子这学期终于把这个活动搞完了，会费还剩一点点，好好放松一下，这学期聚个餐就闭会吧。圈点社活动有了想法到实施，一般最快5、6天，说干就干，不要老停留在会议或者纸上，以及纠结在各种环节，小规模做了再调整，这就是高效率做活动的思路，这样圈点活动密集时候每周2、3次活动所以我倡导小活动既容易实施还经济、可以不断总结提高活动水平、持续开展活动又可以形成品牌效益、频率高锻炼的机会还多、观众参与还深入。建议在钱上困扰的社团朋友，你们思路开阔一下，就像企业把产品放到消费者触手可及的地方，所谓文化就是普及到生活中去，还有控制成本，一定把活动成本钱控制在20元/次这样的水平，比如在路边乐队演唱，走到寝室去魔术表演，在草地上席地而活动，还可以以此创意创收社团经费。第三是社会效益。社会效益如果确切的对象不是社会，这里的社会可以特指大学这个小社会。很多公益活动，更多是作秀，只考虑自己的硕果累累，却不想实施对象的效果，甚至副作用也不管了。我所在的中国酒都大学生志愿者协会，就倡导“不作秀、不形式，追求实际效果，追求智慧公益，小处着手，逐步深化。”另外，还要考虑合作单位、组织的双赢效果，让对方最好的满意度。在学校里，我们看是否可以把活动尽量扩大影响力，这里指的不是知名度，产生“由点及圈”的影响。如果最高标准是创造了新的高校文化，从而萌芽了新的中国文化，这里是带有国际性的中国文化，那么这个社团就是伟大的。如果这个社团推动中国人一个优良习惯的养成，那么我们就可以称之为伟大社团。是的，我希望我们的社团可以产生这样的效果，这样的丰功伟绩，没办法，我们不去，谁去呢？要等待田野里的呐喊声吗？等待田野里产生新的中国文化吗？当然这里前提是传承了传统的中国文化。如果这个社团解决了一个新的社会课题，环保也罢、文学也罢、论坛也罢，那么我们就为他为国家做出贡献而欢呼，这样的社团可以称之为伟大社团。当然，一般来说，能够在一个大学里影响影响就不错了，就可以称之为优秀了。此三者，可以衡量一个优秀社团的水准，我希望不要把社团的标准看得过去简单。说是中国足球开始引入中国时候，球员向天上踢得高高远远的，球迷就欢呼，以