关于公司后续管理和发展的若干建议.docx

李总;您好 2013年11月5日，车间生产已经按照公司要求完成了对新厂房的改建与搬迁任务，截止目前所有设备调试和安装及人员安排已经完成。车间目前根据现有的硬件设施和周边配套以及人员设置进行评估。给公司发展提出如下意见和建议： 公司目前存在的问题及建议： 内部问题：1、 分家带来的不稳定因素尚未完全消除，这种因素分为内部不稳定因素和外部不稳定因素两种:(1)、内部不稳定因素为人员的心态调整及对公司发展生存的信心是否依然强烈或者存在。领导和员工之间的相互信赖是否存在。这在很大程度上决定了员工对企业向心力。建议：A、 解决凯佳分家过程中所涉及到的人员欠薪问题，向员工展示企业领导的担当。塑造良好的企业信誉和形象。不要让审核和流程作为欠薪的理由。B、 排除外界一切不利于公司团结和稳定的外来思想，给予现有员工充分的信任和理解。对员工有疑惑时，通过面对面的沟通消除误解。务做有悖团结的调查和审核。（2）、外部不稳定因素为公司对重新分配后外部市场情况的宏观把控是否准确到位，我们应该怎么重建业务队伍，怎么分配业务市场，怎么抓产品市场。怎么保护原有客户资源并开拓新的客户资源。建议 A、 个人认为目前市场经济形势不好，加上分家后唐顿对市场价格的二次冲击，建议公司主攻风机市场，在技术、质量、价格、商务任何一个方面均加大投入，全面占领风机陶瓷防磨市场，不给唐顿任何可乘之机。静止部件则需要从价格、回款、施工难易程度、及其他方向的合作前景等多方面综合考虑。可以根据公司资源适当的予以让步。B、 注重业务队伍的重建，严进严出，不因为任何情况和任何理由，放低对业务的招聘门槛。且培训阶段务必听取各方培训意见，无德、无敬业精神、无吃苦精神的坚决不尝试培养。必须增加培训考核话语权。降低人员的培养成本。C、 加强现有业务队伍的管理和建设，河南大区人员素质偏差，销售经验有限。建议将人员分散到其他区域经理手下，通过实践增长业务操作手法，提高业务基本素质。待人员逐渐成熟后选择新的区域经理上任。现在可以在郑州办公并挑选合适的办公室管理人员。此阶段应放宽对成熟业务的地域限制，比如：高亚磊、贾海金让其参与更多的项目谈判和合同的签订，以保证公司合同的签订数量和签订质量。甚至可以安排河南大区人员作为成熟人员的跟单员。锻炼、学习、和成长。此方式应该是制度化的，而不是无形化的。D、 目前我公司在防磨市场上的优势在于品牌响应较好，但是品牌不是能吃一辈子的。和唐顿比较我们在产品的四要素：品牌、技术、成本、商务。我们在前三个都占有优势。唯独是商务需要公司有较大的投入力度，并有合适的操作方法。要稳、准、狠。高效的进行商务有工作。不要让繁琐的内部审核和流程牵绊公司前进的脚步。E、 要有层次的区分客户的质量，拿余姚风机来说，首先这个单位信誉不好，为了利益不讲一点诚信；价格低。我方利润很低。我们的竞争对手鱼龙混杂，大的唐顿，小的到背包的工人。我方不具备与他们缠斗的时间和精力。所以我们应该把有限的资源投入到更好的客户那里去，在凯佳既得利益得到保护的情况下，加大对海螺的公关力度。2、公司管理工具没有的到高效和有效的利用，管理效率及流程执行力度差。公司管理的制度软件不够稳定，给不同层次人员执行带来了极大的困惑和迷茫。这种困惑和迷茫慢慢的转变成了麻木和无奈。降低了应有的工作效率和工作积极性。主要体现在报表和流程的反复变化。建义：A、 ERP作为一个新的管理工具，需要较长时间的适应和学习，且要清楚哪些模块适合我们用，哪些模块不适合我们用，应该是开发与使用并存，而不是直接就是全面的使用，这样我们会成为软件牺牲品。目前这套ERP在实现整体成本统计上有明显的不足和缺陷，财务的数据来源一定是来源于专业财务工具软件，而不是来源于系统管理软件。建议放弃目前管理软件的使用方式，注重于业务管理和生产管理的使用。B、 工作流程需要进一步确定和稳定，不能短期内频繁的更换工作流程，且流程上的每一个环节每一个步骤都要作为流程的直接参与者和制定者，确定完成后严格时间点落实流程的执行过程。并固化使用。不能想优化就优化。想变就变。要知道后面的执行过程是涉及到好多的工作好多的人。务牵一发而动全身。任何制度和流程的变更，必须是以稳为主。C、 马上组织相关流程和相关流程的执行人员集体讨论确定各个流程的执行过程，并承诺一段时间内不作任何变更和更改。让大家有个稳定的工作工具。建议参与流程讨论的只有部门负责人即可。小规模讨论可以提高工作效率。且请领导充分考虑执行者的建议或者意见。3、公司管理框架不够明确，管理层次不清楚，各部门之间的衔接不顺畅，人员岗位职责不明确，岗位分工不清晰，造成的管理混乱现象较为严重。由于这种现象的存在经常造成部门和部门之间的工作冲突，团队协作能力差。建议：A、 明确部门和岗位工作职责，明确部门和部门之间的工作流程和流程执行过程中的管理审核权限及范围。B、 明确各个管理人员的管理范围及管理权限。制定个人岗位说明书及考核管理办法。C、 优化流程过程中的控制步骤，比如说关于成本的把控，只需要几个关键环节的把控即可，无需要生产、业务、财务、采购、总经理、出纳。这么多环节浪费了管理资源，增加了管理成本。但是除了效率低了，别的没什么实际意义的影响。我认为此流程有3个人即可生产（采购人员）-总经理-财务。有一个明白的人监控采购即可。让业务参与对公司发展有害无利，让财务审核财务是个门外汉，除了执行人员汇报浪费双方精力，没有任何意义。成本需要把控，但是把控的关键人员要定好。无关键人员，再多的都是徒劳。政府都在建立扁平的管理结构和工作流程。我们有必要设定这么繁琐的审核流程吗？D、 平行部门之间有建议权和审核权，但是无非相关问题的决定权，要分清权利和责任归属，要尊重业务、生产技术意见。勿让辅助部门指导一线工作部门的工作。导致频繁的部门冲突，造成部门之间各自孤立。无法发挥团队战斗力。4、 公司人员工作能力有待进一步提高，不是所有岗位上的人员都能适应目前的本职工作，施工层表现比较严重，人员年龄结构符合社会劳动阶层的年龄结构特点，偏老龄化，需要调整基本待遇淘汰不适应公司发展的人员，引进能带来正能量的新血液注入。建议：A、 根据公司业务的发展方向，确定车间新的薪酬管理方法及激励机制，逐渐淘汰车间年龄偏大的外出施工人员比例，降低施工风险，提高现场施工工作效率B、 稳定培养新的叶轮防磨人员，提高叶轮防磨人员的技术层次和技术水平，使其具备良好的技术语言表达和技术分析的能力，打造一支20人左右高专业的风机防磨队伍。此队伍作为生产的核心力量。C、 公司其他部门如业务部门及其他辅助部门在工作流程及工作规范未定的前提之下，需要适时进行考核，增加引进人员竞争机制，慢慢淘汰不适合公司发展和要求的岗位人员。5、 整体工作效率太低，从公司层面的会议暴露出来的问题有1、 公司总结会议太多，太频繁。多给人的印象就不会太重要。降低了会议在人心中的重要性。2、 会议层次不够明晰，参与人员几乎相同。没有根据目的确定参与人员。3、 会议前期筹划不好，目的性不强，会议期间的组织性纪律性太差。难道会议期间不接电话，就真的会丢很多的业务量吗。会耽误很多的工作吗。这种开会的氛围和纪律在一个新人眼里应该感觉很民主，但印象很差。整个管理队伍毫无组织性纪律性可言。4、 会议决议案后期实施不好，很多的会议议题走不出办公室。会议无记录人员，无主要负责人员，无工作结果时间节点。更无检查结果。建议：1、 从公司的高层确定正确的工作方式和工作风格，引领出一个团队的工作风格。去除这种民主式、人文化太强的工作作风。工作中只有简单和粗暴才能带来想获得的高效。人文化和民主可以通过听取大家的意见来弥补。2、 建立公司完整的会议和培训制度，制度中明确规定上述问题中所反映出的弊端，并有相关人员直接负责，而且必须是一个人负全责。强化落实公司制度的方式和力度。3、 设立公司回访部门和回访制度，专门有人负责定期统计公司主要管理人员对公司管理方面的意见和建议。并形成书面文字上报总经理。总经理分拣落实。并给与回复。外部问题 所谓的外部问题则主要是公司的业务问题，业务问题则主要是业务的主要产品方向、行业方向、区域方向及客户方向还有对待对手的竞争方法和竞争策略。建议1、 公司的主要产品为耐磨风机，根据目前车间的硬件设施及生产人员构成，可进一步像风机维修和加工以电厂管道制作转型，将原有的工程型企业向实体型企业进行有效的产品转化。以保证公司的长久可持续的生存和发展。2、 行业方向，建议公司将主营方向由水泥慢慢的向专业性更强的电力行业转换，目前中国的水泥产量为世界水泥产量的50%以上，严重的产能过剩。转给水泥企业的生存和发展带来很大的隐患。大的水泥企业也在面临着转型。按照我们目前的数据统计，我们有80%以上的产值来源于水泥，俗话说唇亡齿寒。我们不能把生产和发展的希望寄托在一个风险极高的产业上。电力是我们一直有能力去开发，但却一直没有开发进展的行业。建议加大对电厂及相关产品的资源支持力度。大力推进电厂业务的进一步开展。3、 区域方向，目前我们应该加大对偏远地方的业务开展力度，比如说贵州、广西、广东、及内蒙古和东北大部分区域内现在无人员跟进部分区域内的业务量在一步一步降低。一定要让年轻的业务人员跟进，且应该招聘一些干刚毕业的大学生作为业务的重点培养对象，原公司的07“黄金一代”不都是刚从校园出来的吗。这种年龄的人工作积极性好、对企业忠诚。且踏实肯干。而且对利益的追逐不是很高。只要踏实肯干，培养一段时间后都会有结果。4、 客户方向。要对客户质量有所区分，不能一视同仁，像余姚风机这种无赖客户，在前期回款保证的前提下，要通过强硬的手段进行对待，务再奢望通过和平谈判争取相应的义务。浪费很多的感情和物质资源。没有实际意义。在技术上不能对客户进行一点的退让，否则质量无法保证，客户的需求无法实现。对于集团性的客户可做适当的让步和优惠。且不要再决策时反复犹豫。在产品和商务两个方面给客户足够的信心和支持。5、 对于对手，主要说唐顿，他和我们之间的最大优势无非商务和管理思路。管理思路属于内部问题，第一节已经阐述相关观点，这里不再熬述。关于商务。来源于业务的商务操作经验和公司支持力度。个人认为我们并不处于下风。