关于国际人力资源管理的认识与思考.doc

关于国际人力资源管理的认识与思考姓名： 学号： 专业：劳动与社会保障摘要：国际企业人力资源管理是目前人力资源管理研究的一个热点领域。人力资源管理理论具有深层次的文化内涵, 文化差异通过人们行为对组织效率和竞争力的影响是十分巨大和不可回避的。在人力资源日益成为国际企业核心竞争力的今天,国际企业的人力资源管理者应积极探索跨文化调适的有效措施和方法来消除文化差异的负面影响, 以促进企业可持续发展。关键词：国际人力资源管理、跨国公司、差异管理、调整方法一、引言传统的国际人力资源管理注重于母公司外派人员的管理。后来国际化竞争压力迫使理论和实践界重新思考国际人力资源管理, 并且将重心放在了战略性国际人力资源管理( Strategic International Human Resource Management)上。二.国际人力资源管理的内涵“人力资源”的出现约在1970 年以后, 并逐渐取代“人事”或“人力”等狭隘的字眼。这种转变并非偶然, 而是发达国家在过度强调物质与财政资源之后, 认识到了人在组织中的关键地位, 再回头给予重新定位, 并视人为组织中最重要的资产。对于一个组织而言, 其所能够运用的资源主要有3 种: 一是物质资源, 如土地、原料与机器; 二是财政资源, 如金钱与融资信用; 三是人力资源, 包括组织内部成员与其所能运用的外在人力。一般对物质和财政资源的概念比较清楚, 但对于人力资源的意义则不甚了解。狭义而言, 人本身就是资源能源, 人可以被运用于搬运物品,制造产品, 作战等等。但人的作用并非仅仅如此, 人的作用还在于能统合其他资源, 结合三者的效益, 使之脱离纯资源的地位, 而创造更高的价值。但人要成为有效的资源, 必须对人进行有效率的运用。因此,人力资源可引申为人所具有的知识、技能、态度、理想、创造力等特质, 以及应用上述特质而获得的有所作为。在一个组织中, 各种资源都各有其重要性, 然而人力资源更加显得重要。人力资源成为现代社会和组织的战略资源,一方面是现代社会的性质( 知识和信息社会) 所决定的, 另一方面来源于人力资源所具有的特性。它是一种能动资源, 即它在经济和管理中起主导作用和处于中心地位; 它发起、使用、操纵、控制着其他资源, 使其他资源得到合理、有效的开发、配置和利用; 同时它是唯一起创新作用的因素。整体而言, 人力资源是一个组织系统的动力。当人力资源管理的功能应用于国际环境时, 就变成了国际人力资源管理, 当一个公司进入国际舞台时, 所有人力资源管理的基本活动仍然保留, 但却以更复杂的面目出现。也就是说, 国际人力资源管理是处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国家的类型这三个维度之中的互动组合。这就要求企业实行全球人力资源管理, 而对跨国管理者而言, 必须调整公司的人力资源管理政策以适应公司经营所在地的国家文化、商业文化和社会制度。三、国际人力资源的控制机制控制是一种用来达成节约经济的治理机制, 意味着监督与管理企业内各项活动过程的手段工具, 以达到或维持一些预期的绩效。对于跨国公司而言, 地理分散的跨国经营, 促使内部化成本较高, 不同国家的文化差异会提高子公司的社会化成本。又因国外环境与母国之间的差异, 海外子公司管理者必然具有较大的信息获得优势, 意即母公司与子公司之间具有信息不对称情形, 再加上海外子公司管理者可能是欺骗或偷懒, 容易产生道德败坏风险的问题。由于海外经营存在着市场不完全性与派外人员委托代理的问题, 跨国公司在建立国际人力资源战略后, 考虑组织内部采用何种控制机制, 才能获得竞争优势, 以获致企业的经营绩效。此时, 母公司该采取何种控制机制以减少子公司的道德风险？经过文献的整理搜集, 关于国际人力资源管理的控制形式, 可以从系统的控制观点分成输人、过程与输出, 将国际人力资源控制分成用人、培训、行政、文化、绩效与报酬。由于跨国公司的国际人力资源战略是一种资源选择的取向,它会透过控制机制的形式,将跨国经营分散在各地的价值活动协同整合运作, 以发挥整体效益, 形成竞争优势。换句话说,一旦国际人力资源战略位置决定后, 也就影响控制机制的执行+ 子公司的 国际人力资源战略”对其人力资源的“控制机制”会产生影响,进而对经营绩效产生影响。四、国际人力资源管理的重要性论述跨文化人力资源配置管理理论主要围绕跨国公司在配置管理人员时, 如何在母公司员工、东道国员工和第三国员工间进行平衡和取舍。在国际人力资源配置研究文献中, 外派人员管理一直是备受关注的核心问题之一。目前, 研究国际人力资源配置的文献基本上可以分为普遍主义和情景主义两类, 前者主要从跨国战略以及竞争优势出发, 分析国际人力资源配置的一般原则和规律, 而后者则主要是从跨文化角度探讨管理人员的选拔、培训以及如何避免由文化差异导致的外派人员失败问题。目前大部分文献将外派管理人员的失败归因于他们及其家属对东道国文化的不适应。因此, 近年来跨国公司人力资源本土化配置方面的研究开始得到了重视。Wong 和Law 认为,跨国公司实施管理人员本土化的原因主要有以下6方面: (1)外派管理人员的工资、补贴、福利及其他费用太高;(2)东道国人员更了解当地情况;(3)管理人员本土化可以鼓舞当地员工的整体士气;(4)管理人员本土化有利于子公司组织内部的沟通;(5)外派管理人员失败率高;(6)东道国政府鼓励本土化。同时他们也指出了一些限制本土化的主要因素,它们主要是:(1)东道国缺乏跨国公司子公司所需的人才;(2)外派管理人员更了解跨国公司文化;(3)外派管理人员有利于母公司高管积累全球经营经验,促进他们形成全球管理的思维能力。Kobrin 在分析美国公司的管理人员本土化管理时指出,管理人员过分本土化的最大问题在于形成当地管理人员狭隘的战略思维模式,漠视公司的全球利益, 并同时造成公司在控制方面的困难。Evans 和Doz认为,跨国管理就是一种似是而非的两难管理, 因而处处都会遇到双重选择问题, 必须加以巧妙的平衡。而外派人员与本土人员任用问题就是这种双重选择的难题之一。目前随着全球经济一体化趋势的加快, 全球贸易壁垒的大幅降低, 跨国公司的竞争优势越来越取决于其同时满足全球战略实施和当地需求的反应能力,而不是两者取其一的问题。因此, 目前学术界对培养所谓的具有跨文化领导才能的全球领导产生了日益浓厚的兴趣。从战略角度研究跨国人力资源配置的文献很多,近年来比较有名的是Harvery等人从资源、知识和能力三个角度对国际企业人力资源配置问题进行的理论研究,提出了很有参考价值的理论分析框架。五、国际人力资源管理差异的解决办法为了理解任何特定东道国的人力资源管理实践, 跨国管理者们必须慎重地关注直接影响人力资源管理的价值观念、准则和法律以及人力资源管理的每一项主要任务, 例如, 个人主义文化的美国和集体主义文化的日本、韩国的文化差异, 从不同方面体现了人力资源管理的国别差异,了解这些差异能够使跨国管理者更清楚地认识他们在人力资源管理领域任务的复杂性。对于跨国管理者而言, 可以从以下几个方面来调整人力资源政策以适应不同的国际环境。1.招聘 在招聘方式上的国别差异主要体现在运用不同招聘战略的偏好上,例如, 美国崇尚个人主义文化, 为了体现人人平等的准则, 对任何职业都趋向于公开和面向公众的广告。而集体主义文化的国家主要是通过后门招聘, 韩国公司希望未来的职员是朋友或亲属, 因为这样就有人对他们的可信赖度和勤勉程度提供担保。韩国对管理者的招聘倾向于在有声望的特定大学寻找候选人, 一般公司的管理者中有相当部分来自于某一所特定大学。例如韩国七大财阀高级行政人员中的62%都来自于汉城国立大学。跨国公司只有了解不同国家不同的招聘方式, 才能在东道国招到合适的人选。对跨国公司的管理者而言, 在东道国招聘当地工人和管理者需要跨国公司的管理者了解和适应当地习惯, 这样才能在最短的时间里找到与所需职位匹配的人才。2.选拔 跨国公司在东道国选拔人才时, 一定要了解东道国与母国的文化差异。例如, 以美国为代表的个人主义文化国家的选拔一般通过: 申请初试职业测试证明检查初步选择或拒绝复试雇员决定这样一个步骤。在这样的选拔过程中, 个人被视为组织可以购买的各种技能的一种组合, 这种个人主义文化促使公司注重个人成就而抵制裙带关系。而在集体主义文化的国家中选拔方式首先是考虑内部群体, 当内部群体不能满足企业需求时, 其对外选拔过程注重的仍然是个人特质, 而非技术特征。另外, 跨国公司在东道国选拔人才时还需要权衡遵循东道国的传统成本和收益。当成本小于收益时, 遵循当地的招聘和选拔准则, 获得他们认为合适的职位人选; 当成本大于收益时, 管理者就要考虑采用其他的选拔方式。3.培训和开发 在一个国家内, 由于行业、技术、组织结构的不同而使培训和开发的内容存在差异。在不同国家之间, 由于教育体系方面的制度差异而导致了应聘者在基本技能、对待工作的态度上也有很大的差异。这种差异使得跨国公司在培训和开发上要区别对待。美国对工作的需要使得美国更注重管理技能和计算机技能的培训,而忽视了基础教育方面的培训。但在社会不断发展, 竞争不断加剧的今天, 美国管理者日益认识到工人不具备胜任复杂工作所必需的基本教育技能, 从而使得美国企业认识到提供辅助教育和基础教育的必要性。美国在管理上主要通过上级管理者发掘潜在的管理人才和利用评估中心来鉴定管理者。日本则采用不同于美国的管理开发方式, 大量投资于培训项目, 进行一般培训和交叉培训, 培训成为每个员工的责任。在最初的几年内企业让员工集中学习和融入公司的文化, 在工作方式上采用岗位轮换制,使员工了解公司的业务性质并开发工作技能。日本还非常注重精神教育和强调性格的开发, 以此塑造员工更坚强的性格。在东道国开展经营之前, 跨国管理者必须根据自己的跨国战略采用不同的管理开发方式。如果只限于让东道国管理者从事低层次的工作,那么就遵循当地的管理开发方式; 如果要让东道国的管理者进入更高的管理层次, 则要以母国的企业文化为主导。4.绩效评估 对于个人主义文化国家的人力资源决策趋向于对所有的人都公正、平等, 从而其绩效评估体系实行程序化和制度化, 主要通过业绩考核、业绩衡量、业绩反馈与报酬晋升有关的人力资源决策来评估员工。在集体主义文化中, 年龄和群体内成员的身份是与组织心理联系中的重要部分, 雇主和雇员都认为, 人力资源决策应当更多地考虑个人背景特征而不是成就。组织避免直接的绩效评估反馈, 而是根据业绩含蓄地赞扬或惩罚他人。5.报酬 报酬包括工资和薪资、奖金等奖励手段以及退休金等福利。在国家之间和异国内的组织之间对工人报酬的考虑上存在着广泛的差异。美国由于将职业生涯看成是个人的和私人的,从而必须依靠富有竞争力的工资维持其劳动力队伍。美国公司利用有关比较工资与薪资的调查资料来决定报酬,报酬的增加也是由其绩效来决定。美国的福利在最近几年虽然有了大幅度的增长,但仍然落后于跨国公司在欧洲预期要支付的福利。与美国企业一样,日本公司在很大程度上也是根据职位等级来决定底薪。比较稀缺的人才会得到较高的工资,奖金取决于职位的分类。现在, 功绩对于报酬增长的影响越来越大,但与西方不同的是,日本人既强调工作业绩,又强调工作态度。在奖金和福利方面,由于日本公司在较大程度上参与工人的个人生活,从而日本工人会得到高于美国和其他西方国家的福利。跨国公司在进行跨国经营时, 必须使其业绩评价体系同其人力资源管理导向以及跨国战略相匹配。采用多地区战略和多中心国际人力资源政策的公司,常常遵循当地的人力资源管理习惯, 而以民族中心为导向的公司常常以母国人力资源为导向。在多个国家经营的跨国公司需要考虑多种不同的报酬体系,对于每个东道国,工人的报酬水平都必须能同当地劳动力市场的工资水平相匹配,同时跨国管理者还必须考虑同一国内地区差异,因为国内各地区的劳动成本和地区政府法规都会有差异。6.劳动关系不同国家的劳动关系形式不仅来自于其文化方面的差异,而且也来自于各国劳动组织特有的历史,在进入一个国家前,跨国公司一定要考虑工会对公司的影响程度。例如, 英国工会是在没有政府干预的条件下发展起来的,这种缺乏政府干预的劳工关系使得资方和工人之间发展成强烈的对抗关系;德国文化更加注重规避不确定性,承认工会的合法性,政府强有力的作用促使劳资双方关系较为和谐地发展; 法国的工会则有强烈的意识形态取向, 这种意识形态的工会倾向于在同一组织中争夺工会成员, 这样的后果是对资方有利而有损于工人的利益; 日本的工会则被吸收进公司组织结构之中, 并在很大程度上支持资方。不同国家的工会倾向于采取不同的组织结构,这反映了其不同的意识形态和取向。跨国公司在进行与其他国家相关的战略决策时,必须考虑与工会相处及相关劳动法的影响。跨国公司在进行跨国经营时,可以通过以下方式避免工会化。(1)实行预防性雇员关系。实行公平的惩戒政策、公开的管理沟通、公平的工资和福利政策等有助于维持一个非工会的工作场地。(2)认识地点的重要性。工会的作用在各个国家是不尽相同的, 应尽量避免工会势力强、无政府干预的国家和地区。例如在美国的日本公司力求避免那些以工会为友的北方各州, 而选择工会活动较少的南方地区。(3)及早发现工会活动。跨国公司的培训主管人员应注意雇员行为的变化, 尽可能早地组织工会的活动, 寻求工会活动的直接信号, 如