民营企业管理与“四维管控法”.docx

民营企业管理与“四维管控法”一、做好“才”的管控人力资源管控（HR五步法）人才是免费的；才者，中高层也1把专业的人才、合适的人员招进来，把应有的待遇保障到位，这是第一步：用工成本不是节省出来的，事实和时间可以证明：“将就着用人”这种用工成本才是最高的。只要人一专业，问题就容易解决、业绩就容易产生，人才的间接利润将会相当明显。如果企业始终放不下这个包袱的话，那么一切都无从谈起了。同时，参照双因素理论的指导，以及利益导向的原理，人员的基本保障一定要有诱惑力，饿着肚子的员工是不可能与企业共赴使命的，节省用工成本的关键应该是提高成本投入的效率，而不是单独降低成本投入的数量：要让一个人多干活多得钱，而不是让两个人少干活少拿钱。2健全人才招聘渠道：人才招聘渠道的健全要比人才的招募更加重要。只要招聘的渠道通畅，就能给中高层带去潜在的危机感，中高层越有危机感，公司就越安全。在这一点上，首先是公司必须要建立新型的招聘渠道，“人才是不会在人才市场上的”，传统的招聘渠道已不可能满足企业用人的要求，必须从竞争对手处、相关行业内、猎头公司处、特殊行业内去招聘。其次，要建立人人都是HR经理的理念，茫茫人海中，量多一定会有质优的，随时发现企业需要的人，随时想办法将这样的人招进来或介绍进来。当然，一定不要忘记把快乐给予引进人才的那些员工。员工只会做两件事情：一件是上级要检查的事，一件是对自己有利的事。3制订薪酬及晋升制度：以公司制度的形式告诉员工：高激励的薪酬架构、以及晋升的阶梯已经存在那里了，即客观上你可以得到什么、有多大多远的发展，已经明摆在那里了。一家公司如果没有自己的薪酬制度及晋升制度，员工就好像在走一条不知道方向、不知道节点、不知道终点的隧道，工作的心情就可想而知了。因此，从积极的方向来讲，薪酬和晋升制度也就是员工的职业生涯设计，有了这样的制度，员工才会觉得职业过程、职业方向的明确，才会觉得有“奔头”，才会有留下来的意愿和工作的动力。因此这个制度的作用是非常关键和重要的。4全面培训规划：只有全面的培训和培育，才能使那些优秀的员工和中高层人员成长为真正的栋梁之才、成为真正的公司中坚；才能使公司的晋升制度（接班人制度）真正落到实处。只有全面的培训，才能使那些优秀精英们知道：所谓的危机感并不是“被架空”的概念，因为一家公司如果总是致力于全力培育人，是不可能让它的员工随意离开的,更不会随意地辞退员工；那么员工摆脱危机感的方法，将不再会是“挟技以求自保”，而是更加积极的工作、更加努力的创造价值。因此，全面培训规划才是最重要的人力资源管控措施，一般的做法是：全面的内部培训+适当的外部培训。要让一部分员工的业务技能和理念先“富”起来，再带动整个公司的员工素质向上提升。以下是笔者总结的“培训二阶段法”:第一阶段：把“人员”培训成为“人才”，也可称为“纵向培训”。1）操作力的培训：培训员工基础技能、职业常识、担当的资格；2）专业力的培训： 35年的工龄、操作力，加系统的培训，可产生专业力；要点是：先求“一专”，不求“多能”；3）判断力：一旦拥有专业力，就能产生预知力，主要是培训员工悟性和感知能力，所谓：经验=经历+悟性；4）执行力：执行力是“有限资源下的最优化”，即QCD最优化（质量+成本+时间）；通过培训让员工践行和理解“综合最优化原则”；5）协调力：最后培训员工局面控制的能力。第二阶段：将“人才”培养成为企业的“中坚”，也可称为“横向培训”。 “人才”与“中坚”相比，还缺少两样东西，即：方向感与综合能力。借用国内知名培训机构总结的理论，一个员工要想从优秀走向卓越，有以下八大必学的课程：1）培养其“懂人心” 组织行为学2）培养其“善育才” 非HR经理的HR课程3）培养其“会花钱” 非财务经理的财务管理4）培养其“会挣钱” 非营销经理的营销课程5）培养其“会干事” 项目管理6）培养其“不讨厌” 优秀管理者的职业修养7）培养其“识大局” 管理理念学8）培养其“有方法” 管理工具学需要注意的是：在开展内部培训时,人力资源部门更多要做的工作应该是:规划、统筹、协调、配合；业务技能方面的培训应该以各部门为主，因为各部门的领导一般都是某个领域的专业者,人力资源部门不应喧宾夺主。在开展外训或与培训供应商合作时，应当多方学习、多方比较。多方学习才能兼收并蓄，多方比较才能发现培训供应商的问题，才不至于见解狭隘以至于被培训供应商牵着鼻子走。另外，内部培养是一种巨大的成本，这必须要在一开始的时候，就划入企业成本投入测算的范畴。否则，这种没有资源支持的培训将不可能持久的。5建立积极的用工文化：把扶不上墙的“阿斗”坚决地请辞，不必可惜在其身上已花费的培训成本，也不必舍不得补偿金，公司要的应该是一种文化和震撼力，让那些不能提升自己、不愿提升自己的员工明白：公司是不“养”人的。否则，就是对那些努力的员工的不公平；不公平的环境更留不住人才。二、做好“德”的管控企业文化管控对企业核心价值观的认同，就是最大的“德”用将之道，教化为先；将者，中高层也1必须建立自己的企业文化：1）用企业使命来感召你的中高层团队。企业的使命不崇高，它的团队（尤其中高层）不可能崇高。一个企业只要有了它的鸿鹄大志，那么这个使命就是员工们永不枯竭的精神源泉，给这样的一个企业打工、投资时间和精力在这样的一个企业里，员工们（尤其是中高层）才会深有成就感。2）用企业的核心价值观来“槽刻”中高层的职业意识与习惯。“企业文化是企业的灵魂，核心价值观是灵魂中的灵魂。”核心价值观的建立可以明确企业的价值取向、行为准则和统一要求；可以促使团队减少杂音、步调一致。核心价值观需要不断重复的灌输、不断重复的“槽刻” 。所谓“槽刻出习惯，习惯出文化”。核心价值观不求人人认同，但中高层必须认同。最终达到：符合企业“德”的要求的人留下来，企业将你塑造成人才或是中坚；不符合、又无法改变自己的人员（哪怕是所谓的“人才”），要么无法溶入企业而离开，要么企业请他（她）离开。2“商学院”是育德的好工具、好桥梁：一个老板再怎么苦口婆心、反复教育自己的员工，最终会发现员工们实在是一群无法被感动的“尊神”，筋疲力尽时老板常喊“无奈”。因此教育绝不是老板一个人的事，也不仅仅是HR部门或宣传部门的事，教育要建立组织，组织要有规划与方案，大方向定好后还要有具体的计划和进度，最后还要有监督机制与制度保证。这个组织就是企业自己的“商学院”（或者是人力资源子公司）。麻雀可小，五脏要全，商学院一旦启动，就再也不是零敲碎打、孤零零的教育或培训了。它将成为槽刻企业文化的窗口，成为落实全面培训的基地,成为酝育员工职业意识质变的摇篮。三、做好“绩”的管控考核管控让做到做好的人得到快乐，让做差做错的人得到痛苦考核的目的：先求做到，再求做好1公司首先要建立薪酬晋升制度：目的：给员工“奔头”，即：客观上你可以得到什么？告诉员工，这里有“苹果”！2紧接着要建立绩效考核制度：目的：以制度的形式，明确对员工的要求，即：你如何才能得到？做好就奖，“贡献点”由员工自己说；做错就罚，“问题点”由公司来查；无功也无过，不奖也不罚。告诉员工，如何摘“苹果”！3绩效考核实施要点：1）考核必须成立专门组织，并要有专业的人员，如财务、资深HR、总经办高管；如果为了考核草草地组成一个组织来应付，或仅仅依靠一个绩效专员来做，那还不如不做考核；2）考核要有制度、流程可依，杜绝“人治”；考核制度一定要和薪酬晋升制度相关联，3）考核要先有标准，然后再有比较。而这个过程中，数据管理的两个“度”至关重要，即：数据产生的速度及精度。所谓“数据基础”影响“管理模式”，进而影响“员工素质”；4）考核必须是量化的考核，定性类描述应该放进就业规则；5）除了专门部门的业绩考核外（如销售提成、生产计件、研发提成等），其它管理类部门及管理类人员（特别是指中高层），在本部门量化指标的基础上，一律可以追加与销量挂钩、产量挂钩、成本费用挂钩、毛利挂钩、净利挂钩类的考核指标，以期起到“全员关心营销、生产、成本费用与效益产出”的作用；6）除了5）所采用的方法外，管理部门或管理人员也可以采用“奖励或处罚发生制考核”原则，即：任何已发生的、能够可靠计量的、可归口的效益或损失，都要进行奖励或处罚，这实际上是一种范围更广的绩效考核概念，而且操作更简便易行。奖惩可以同时进行，功不能抵过，过也不能掩功，无功无过则自然说明表现平平。这样可以降低考核管理的成本。4慎用股权激励“财散人聚、财聚人散”的道理逐渐被企业所接受。当前，年薪激励和股权激励(非上市企业方式)受到很多老板的青睐，特别是股权激励。在进行操作时，企业首先应明确激励的好处是否与自身需求吻合：1）为了留住人才；为了吸引人才；2）为了中高层目标一致、长期积极、创造长期价值；3）为了降低监督成本；为了增加凝聚力、提升竞争力。其次，股权激励实施时应注意的几大原则：1）激励与绩效量化挂钩的原则：如业绩部门的目标达成；管理部门的提案改善件数，提案产生效益等；以起公允作用；2）最高激励与普通激励同时运用原则：股权激励、年薪激励、以及全员一致的薪酬晋升制度，三者应同时存在，这样有利于团队各级层员工情绪稳定、克服浮躁；有利于一步一个脚印、分阶段的争取激励；3）操作法律化与结果书面化原则：明确相关的权利、义务、税务关系、今后的股权过户形式等重要内容及条款。整个过程要由资深管理人士及法律专业人士参与，一来可把关，二来可提升庄重感；最怕好事引出坏结果、“烧香引出鬼”；4）所有权不下放原则：将股权激励在操作上虚拟成为“分红权”的下放，这样做有利于企业的稳定，以免产生意想不到的事件；5）激励实施时机适当原则：时机选择比激励本身更重要,企业在高成长期时推行股权激励的效果肯定要比成熟稳定期明显得多。四、做好“和”的管控组织及组织行为的管控首先要有组织，组织要有效率组织管控是一种逻辑管控组织的本质是规则、规矩1发挥组织的强大功能，主要依靠中高层：把核心中高层的能动性运用起来，建立真正高效的决策执行机构，任何重大事项的决定，一定要抽时间去审议、汇签，比如：制度、流程的颁布；营销策划、方案的制订；大型订单、合同的评估、特殊生产计划的安排；投融资、大型商业运作评审等等。事实上每个公司都是有这个组织的，股东层、董事层、经理层三者分工本身也是明确的，但有效的组织功能往往没有被建立或健全起来，因为大家都知道一个现状：在现行的民企中，以上三个层级是全而为一的，大股东、董事长、总经理往往是一个人。在这种组织架构现状下，少数服从多数的股东会、董事会集体负责制度是摆设，合理有效的决策是很难出台的，核心团队的智慧没有被真正的运用起来。因此，必须在经理层与董事会之间再设一个层次：运营委员会。在国外，运营委员会被称为OCM（运营决策成员会），它也是集体负责制，权限只略逊于董事会，比总经理权限大。而且最重要的是，它的这个集体是由各部门负责人、各专业代表、管理者、领导者组成的。能够对经营管理起到多角度讨论、多维度思路、多专业论证的作用。因为笔者在调查访谈中常常发现，企业的老板很不习惯向团队发布信息，不习惯在会议上发布信息，而是习惯找个人沟通；而员工也不习惯横向联络，不习惯在会议上联络，而是习惯直接找老板沟通，习惯单独行动。一份“报告/计划”直到最后准备执行了，也有可能从未在团队内、会议上审核过，没有得到群策群力的论证。这是一种没有组织概念、没有团队意识的表现，这个习惯必须改正，从老板开始改。也许，OCM的成立将是一个比较好的解决办法。2组织管控的一般逻辑要遵守：管理模式决定数据基础，进而影响员工素质。当一个组织（企业）有了明确的战略目标或愿景后，就必须围绕这个战略进行组织的配套设置，这个配套的工作是有一般逻辑的：1）组织架构先确定(纵向设置，体现集权与分权、整体的管理层级、以及业务流程的上下衔接关系)2）部门结构再设定（横向设置，第一是体现整体的公司运营需要哪些部门间的协作与配合、以及业务流程的左右链接关系；第二是体现部门内的小组织架构、及管理层级）3）岗位设置（以岗定责、以岗定薪，体现的是一种法制而不是人治）4）人员配置（适当的人做适当的事，编制问题）5）目标计划出台、职务描述制订（JD可以涵盖职责、权限、利益的明确，责权利必须与目标挂钩、与考核挂钩；过程中体现制度与流程，所谓“个人有表单、团队协作有流程，公司运作有制度”。制度流程、标准表单最终体现的是企业的管理模式）6）考核的跟进。7）最后才是管理工具、管理方法或管理理念的运用。以上是组织运营管控的一般逻辑（加上前面一个是：组织战略；后一个是PDCA。即所谓的组织管控7步法逻辑），应当遵守，很多企业非常强调管理方法与理念，却从不谈组织和架构，以至于组织架构与组织目标完全不能匹配，在很大程度上抑制了组织（企业）的发展。上述4个箭头、5个步骤里，“职责、权限、利益的明确”是最核心的环节，其中最重要的就是“制度流程、标准表单”的制订完善，因为它最终体现的是组织的管理模式，但绝大部分的企业做得并不好，执行落实的更少。在调查中，常常看到下属找老总问指示，一件并不是异常的事情，很少听到老总先反问：“这类事情制度或流程上是怎么说的？”，而是直接就做批示，甚至会反反复复指导很久。反映出来的问题是：要么很少制订制度和流程；要么不爱理睬制度流程，要么制度流程做得不够合理。一个公司的管理模式不能确定的时候，基础的数据的产出是不可能稳定、不可能精确、也不可能及时的，这对公司的战略制订、计划制订、预算预测、指标设定的影响是根本性的，当公司内部运营职责不清、流程不顺、数据不准时，员工就会推诿扯皮、互相指责，工作上一头雾水，员工素质也就不可能提高。“管理模式 基础数据 员工素质 管理模式”形成运营管理的闭环，任何公司也无法摆脱这个环的约束。3组织的本质是规则，把“不规则”变成“规则”是艰难的梦想：一个组织没有制度观念或规则观念，是比较严重的问题，有些事情看似细枝末节，却是属于组织行为习惯的问题，它的本质是“规矩”、“规则”的体现。当制度与个人意志经常彼此不分时，“人治”就形成了，老板就会迷惑为何会“一抓就死，一放就乱”。而更可怕的是：在这样的用工环境下，打工者的职业意识永远不会产生，是忠于职业还是忠于老板？是对工作投热情，还是对老板投感情？终日浑浑噩噩，最后还是觉