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内部控制:不只是一种管理时尚厦门大学EMBA听课记之“企业内部管理与审计”文-厦门大学 占芬 图-全景当CEO的鹦鹉:内部控制是一种权力制衡的机制有这么一个故事,一个人去买鹦鹉,走进鹦鹉店时看到了一只毛色光鲜、非常漂亮的鹦鹉,标价200美金,原因是它会说两国语言,他继续走,然后发现了一只更漂亮的鹦鹉,会说四国语言,标价400美金,最后这个人来到了一只毛色枯黄、长相丑陋的鹦鹉面前,发现竟然标价800美金。他感到很诧异,于是问老板,“难道这只鹦鹉会讲八门语言吗?”老板说:“没有,它一种语言也不会,只会讲闽南语。”“那为什么卖800美金呢?”“因为前面两只鹦鹉都叫它CEO。”在学员们的一片笑声中,陈教授引出了课程的主题:“我们说这个CEO长相不如它的手下,又没有能说会道,它凭什么管理这两个漂亮又有才华的手下呢?这就涉及一种机制。这套机制就是我们所要讲的内部控制。从理论上来讲,可以用四个字来表述内部控制:权力制衡。”“陈教授说,内部控制是组织中的一套权力制衡的机制或分权的制度体系。对于国家来说,如果建立起权力制衡的机制,就可以有效地防止贪污腐败;对于企业来说,则可以防止风险,提高效率。内部控制的最高境界:铁打的营盘流水的兵既然内部控制如此重要,那么如何才能做好内部控制?“大家知道内部控制做得最好的组织是什么吗?”陈教授抛出了第二个问题。“黑社会。”“教会。”“海盗。”学员们积极思考,给出了多种答案。“没错,内控做得最好的组织就是黑社会。教父大家都看过吧,里面的内控手段非常值得我们研究。我们来看看教父是如何营救他的小儿子。在这个过程中内部控制非常关键,因为一旦哪个环节的风险没有控制好,营救计划就会失败。如果是你们,你们会怎么做?”这一问引发了大家的思考,在学员们回答的基础上,陈教授总结了营救过程中内部控制的关键点。首先是找可靠的人去替他儿子顶罪;其次将营救计划的相关信息传递给他儿子;再次为法庭上的书面与口头辩论做好准备;另外是买通法官。“这几步涉及诚信机制、信息系统的构建、沟通系统的设计、内部控制环境的营造等等,可谓环环相扣,滴水不漏。这些恰恰都是内部控制系统的关键要素。”内部控制就像555牌香烟“中国企业内部控制规范是由一个基础规范、18个应用指引以及评价指引、鉴证指引构成。”在了解内部控制的含义和最高境界后,陈教授为学员们介绍了内部控制的理论。“大家都知道555牌香烟吧?企业内部控制基本规范就像555牌香烟,因为它是由五大目标、五大原则、五大要素构成。”陈教授风趣地做了个比喻。五大目标:合理保证企业经营合法、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、经营效率和效果以及促进企业发展战略。五大原则:全面性,即贯穿企业管理全过程,覆盖全范围;重要性,关注重点业务;制衡性,实现相互制约和监督;适应性,内控须与企业规模、业务范围、竞争状况、发展阶段相适应;成本效益原则,以最小的成本实现最大的效益。五大要素:即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督。内部控制的“北斗七星”,为企业发展保驾护航商海搏击,企业面临着各种风险,而内部控制就像“北斗七星”,为企业的风险管理指引方向,为企业的基业长青保驾护航。这颗“北斗七星”是由七个部分组成,即投融资管控、现金管控、销售管控、工程项目管控、对子公司的控制、MBO过程控制以及危机控制七部分,可以分别对应北斗七星的天枢星、天璇星、天玑星、天权星、玉衡星、开阳星和摇光星。天枢星:投融资内部控制当当网是全球最大的综合性中文网上购物商城,于2010年12月8日在纽约交易所上市,由于其CEO李国庆不满投行定价,在微博上开骂,引来自称是其承销商摩根士丹利的员工的反击,导致一场持续一个多月的网络对骂,一时间闹得沸沸扬扬。“这样一个事件,我们能从融资内控的过程角度分析拟上司公司赴美IPO的问题吗?”陈教授抛出这样一个问题。接着他带领大家通过分析当当网近4年的财务报表及发展战略,认为我国拟境外上市的公司应该加强IPO融资内控,理性对待上市过程中各方面的利益,审慎地选择承销商,并加强企业融资方面的背景知识,以更好地保护自身的利益,必要的时候还可以考虑借助本土权威咨询机构的力量。天璇星:现金管控货币资金是企业维系正常生产经营的重要资产,具有高度流动性和可变现性,经常成为犯罪分子窥视的对象,是内部控制的关键控制点。陈教授告诉大家,货币资金业务常见的弊端有以下几种:截留各种资金收入,挪用货币资金、出借银行账号、现金超额存放、白条抵库以及非法违规出借资金等。那么如何进行先进管控呢?“在现金管控的过程中,我们要把好一关,管住七点。把好货币资金支出关,管住现金流入点、管住银行开户点、管住现金盘存点、管住银行与客户的对账点、管住票据与印章保管点、监督检查点以及财务人员任用点。“对于现金管控,陈教授做了这样的总结。天玑星:对子公司的控制“企业做大以后必定会面临对子公司控制的问题。由于子公司是独立的法人机构,所以很多人认为子公司的内部控制是个棘手的问题。但是法律框架并不等于管理框架。“陈教授认为,母公司可以通过三方面对子公司进行内部控制。第一是组织架构的控制,包括公司章程的制定、董事长的委派、财务总监的委派、经理的任选以及考核与薪酬,都要进行控制;第二是业务流程的控制,包括子公司发展计划与预算,重大投资及筹资行为、重大合同及重大资产收购行为、对外担保、互保、捐赠行为以及出售及处置都要留意;最后是财务报告的控制。要保证财务报告的真实性。天权星:工程项目控制5.12汶川地震,让刘汉希望小学成为众人的焦点,刘汉希望小学因此也获得了“史上最牛希望小学“的封号。“为什么唯独刘汉希望小学能经受住地震呢?大家都来说说,工程项目内部控制的关键点有哪些?”陈教授带领学员们对案例进行思考。“预决算。”“人、机、料。即人员、材料。”“关系链。”大家七嘴八舌的开始议论。最后陈教授将大家的答案进行了总结,得出工程项目的关键控制点有九点的结论,这九点分别是项目决策、勘察设计、预算控制、招投标、合同控制、施工过程、竣工验收、决算控制、监督检查。玉衡星:销售与收款业务的风险管控销售与收款业务的常见弊端包括虚记销售收入,调节利润;销售成本结转不实,调节利润;收款方式选用不当,造成坏账;销售费用支出失控,成本增大;以及销售凭证保管不严,造成资产损失。面对这些常见弊端,陈教授认为内部控制的关键点包括销售定价、合同签订、记录、收款票据、退回和折让以及监控。开阳星:管理层收购(MBO)过程与控制MBO主要是通过借货融资来完成的,是杠杆收购的一种形式。通过MBO,可以实现管理者向经营者的转变。陈教授介绍了张裕集团MBO的案例,在其MBO过程中,张裕集团通过设立烟台裕华投资公司这个壳公司,首先向烟台裕华公司转让部分股份,接着分拆其余股份向外资转让,最终成功实现了曲线MBO。对于该案例,陈教授认为,张裕集团在MBO的过程存在一些问题。“股份转让价格应该不得低于净资产,并且不能将有关费用从净资产中扣除作为转让价格,这是其一;应该接受相关部门的监督,履行信息披露义务,这是其二;由于运作顺序的安排,造成监管无效,这是其三。”摇光星:危机控制2004年11月30日,创维数码在香港被停牌,该公司董事局主席黄宏生及多名公司高管被铺,创维面临危机。而在2004年12月创维集团销售收入16亿元,创历史新高,顺利渡过危机。 创维危机管理的秘诀在哪了?“面对危机时,创维迅速行动,成立危机小组,从而掌控信息传播的主动权;其次,组织媒体沟通会,传递正面信息;第三,展开行业公关沟通,保护市场完整;第四,启动政府银行公关,保证资金安全。”然而,创维的危机管理并没有就此结束。“成功的危

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