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前程管理与公平对待 第一章前程管理的基本概念所谓前程管理，意指：规划员工的生涯发展使其符合组织的目标与策略，固然个人之生涯发展互异，如果企业对于员工之经验累积、学识能力与潜能开发等，能够经过一套客观之评估程序之后，让员工了解自我，选择与公司或机构壹致的生涯发展方案，同时机构也能适时进行辅导与谘商，并协助其达成个人生涯发展之目标，就是最佳的前程管理模式。传统上，前程规划被视为一种向上提升的动力，在一两家公司平顺的发展，或拥有稳定的职业。如今人们的前程发展较能操之在己而非由组织决定，有些人甚至认为，明白的前程发展将不再像是一座可向上攀登的高山，反倒像是越过一座座的小山丘或学习的阶梯，因为一个人可能从某行业转换到另一行，从某家公司转到另一家公司。所以员工与雇主之间的心理契约已经改变。HR传统的与前程发展的导向活动传统导向前程发展导向人力资源规划 分析工作、技能、任务-现在与未来 预测需求 使用统计数据 加入有关个人兴趣、偏好之类的资料训练与发展 提供有关技能、信息及工作态度的学习机会 提供前程生涯的信息。增加个人成长的指引绩效评估 评估及/或报酬 增加发展计划，设定个人目标召募与安置 将组织的需求与合格的人才加以结合 依据许多变量包括员工的职业兴趣等，将个人与工作加以结合薪酬与福利 以时间、生产力、及才能等为基础给予奖酬 增加一些与工作无关的活动为奖酬第一節 前程发展的角色个人经理组织 对自已的前程负责 评估自已的兴趣，技能及价值观 寻求相关信息与资源 建立目标与前程计划 善用发展的机会 与经理讨论自已的前程计划 遵循实际的前程计划 提供及时的绩效回馈 提供具发展性的任务指派与支持 参与前程发展讨论 支持员工的发展计划 沟通使命、政策及程策 提供训练与发展的机会 提供前程信息与前程方案 提供多种前程选择一、雇主特定的前程导引活动包括：避免现实的震撼：对许多初次工作的员工而言，这将是他们理想的期望首次面对组织生活的现实考验。提供富挑战性的初次职务：雇主所能做的事就是提供具挑战性的作给新进员工。在召募时需预先告知实际工作情形：召募时告知实际的工作内容，介绍工作中吸引人与困难之处，可以降低现实的震撼，并改善长期绩效。严格要求：对新进员工的期望愈多，愈有信心及愈支持他们，则他们的表现就愈佳。提供定期性的工作轮调与工作路径：新进员工试验自已，并认清自我前程定向的最佳方法，就是尝试各种具挑战性的工作。前程导向的绩效评估：主管必须以长远的眼光来了解有效的绩效评估数据。提供前程规划进修与前程规划计划书：雇主亦须采取一些必要的措施，来提高员工涉入及熟悉如保发展规划自已的前程。提供教导咨询的机会：使用有经验的人员来教导与训练某人。第二章人事异动的管理第一节 人事异动的意义一、人事异动的意义人事异动是指企业为因应业务、管理及员工需要，对所属员工之职务（工作、职位、职称），作有计划的平调，调升及降调，即将员工从此一单位调至另一单位，或者在同一单位内，由此一职位调至另一职位，也就是职位或服务单位的变更，职务与职责也因而有所变动。以加强人力运用，提高工作情绪，增进工作效率。二、人事异动的功用、有效运用人力：公司因业务有所增减，或为精简用人时，人员配置必须重新调整，使人力作最有效运用，避免劳逸不均。、增加经验与阅历：员工如久任同一职位，无法就有关业务作全面了解，必须予以轮调，以培养广泛知能与经验，并使对各项业务有深入了解与认识。、减少弊端发生：某些职务与金钱财务有密切关系，或与厂商有接触，久任其职，易生弊端。、促进团结：少数人相处不融洽，或有隔阂，或与主管有误会，必要时予以调动，可以减少纠纷、磨擦，促进团结。、奖优惩劣：员工表现优秀者，有机会调任职责较重之工作，或调任环境较佳之地方，而表现欠佳者，予以降调至职责较轻或环境较差之单位，如此可产生激励及警愓作用。第二节 迁调的意义一、迁调的意义调职，是指企业为因应业务，管理及员工需要，对所属员工之职务（工作、职位、职称），作有计划的平调，调升及降调，即将员工从此一单位调至另一单位，或者在同一单位内，由此一职位调至另一职位，也就是职位或服务单位的变更，职务与职责也因而有所变动，以加强人力运用，提高工作情绪，增进工作效率。二、迁调的功用、有效运用人力：公司因业务有所增减，或为精简用人时，人员配置必须重新调整，使人力作最有效运用，避免劳逸不均。、增加经验与阅历：员工如久任同一职位，无法就有关业务作全面了解，必须予以轮调，以培养广泛知能与经验，并使对各项业务有深入了解与认识。、减少弊端发生：某些职务与金钱财务有密切关系，或与厂商有接触，久任其职，易生弊端。、促进团结：少数人相处不融洽，或有隔阂，或与主管有误会，必要时予以调动，可以减少纠纷、磨擦，促进团结。、奖优惩劣：员工表现优秀者，有机会调任职责较重之工作，或调任环境较佳之地方，而表现欠佳者，予以降调至职责较轻或环境较差之单位，如此可产生激励及警愓作用。三、迁调的原则1.迁调包括平调，调升，降调三种，系属多次性的工作。2.当业务有增加，紧缩或变动时，原有员工之职务，必须作适应的迁调。 3.当员工担任现有职务太久，而成绩又属平常时，为维持其工作情绪，需改变其工作环境。 4.当员工有优异表现时，宜加其职责，使增加其对机关或事业的贡献。 5.当员工确实不能胜任现职工作时，为免影响工作效率，宜改调至较为简易工作之职务。 6.员工均希望有前途为符合其愿望，需作适当的迁调。 7.迁调作业，必须有计划，所订标准必须公平，作业态度必须公正，作业程序应尽公开。 8.迁调之目的，在使现有人力得到最适当的运用，满足管理当局及员工的愿望，提高工作情绪，增进工作效率。四、调任的种类 1. 升迁：由此一职位调至另一职位，或调至不同单位，并加重其职责与职权。2. 平调：由此一职位调至另一职位，前后二职位职责程度相当，或前后二职位职责程度虽稍有差别，但系业务所需要，而无升迁或降调之意。3. 降调：此种调任，与升迁刚好相反，由此一职位调至另一职位，或调至不同单位，并减轻其职责与职权。第三节 升迁一、升迁的意义与目的 升迁的最原始意义，指的是员工服务一定年限后，考核其工作绩效及品行如均属优良，提高其职务，使取得较高之待遇、地位、权力、声誉，以激励员工格守岗位，守法守纪，久任其职。升迁既然提高其职务，加重其责任，故不能不慎重，且升迁比甄选更为重要，如果甄选方式不良，结果仅是少数不才者的人选，影响不大，如果升迁不当，影响其它员工，将造成愤怨懈怠之现象。 升迁是促进员工工作效率，奖励员工上进的重要措施，尤其升迁是年青工作人员的期盼与希望。员工的职位获得晋升后，工作的职责加重，工作的报酬也随之增加，由于个人的满足与荣誉是人性的重要因素，升迁也使员工获得他所期望的满足感与荣誉。当然，并不是每一个员工都能获得升迁，而事实上也不可能使每一个员工达成晋升的愿望。但是，企业组织应尽最大的努力，建立健全的晋升制度，提供每一位员工公平的晋升机会。二、升迁的功用 拔擢优秀人才：使学识才能及工作绩效优异之员工，能经由调升不断拔挣，为组织效力。鼓励工作情绪：对学识才能及工作绩效优异员工予以调升，可鼓励员工进修及争取工作与努力工作。可以鼓励人才乐业与上进。安定员工心理：凭学识才能及工作绩效调升，可免除员工请托、钻营奔走风气，使员工安心工作，从工作表现来争取调升机会。可以鼓励员工的工作情绪和服务精神，促其长期忠诚服务。加强人力运用：使学识才能及绩效优异员工，担任更繁重工作，使学识才能获得更高度的发挥。发挥潜在能力：对具有较高智力之员工，经适当进修训练后，使其潜在能力在较高职务上，可获得更高度的发挥。可使员工对公司作更大的贡献。三、升迁之原则循序升迁：每一个公司组织体系上，必分成数个职务等级，除有特殊情形者外，应建立循序升迁制度。内升外进并重：建立内部循序升迁制度，固然可以激励现职员工工作情绪，久任其职，但如全部采取内升制度，则恐缺乏蓬勃朝气及新观念新知识之吸收，但如不由现职人员升迁，只进用新人，则现职人员丧失升迁机会，情绪必受影响，合理之道，应巧为运用，内升外进并重，如内部无理想人员，则不妨外进，或规定以三分之一或四分之一为外进。多因素并重：现职员工之升迁，应多方面考虑，学识、能力、品德、人际关系、发展潜力 、服务年资、服务成绩等等均应一并列入考虑，如只重视学历，则学历不见得有能力，有能力不见得有学历，如只重年资，则年资长者，不一定即为优秀者。 平时审慎考核：平时应有考核与记载，建立数据，俾办理升迁考核，即可平定执优执劣，如无平常建立之数据参考，仅凭一时之判断，当难求公正。现职员工内升的原则：不延用组织外的人员担任中高级职位，以培养员工努力上进之心。而且，新进人员对组织业务与环境并不熟悉，对于组织无深厚感情，不如现有人员之驾轻就熟。如系专门人才，无适当内部人选，延用外人，则为例外；但组织平日应注意晋升人才的训练与培养，以减外人阻断晋升之现象。晋升路线确定的原则：各个职位之间的关系及上下之阶层，应制定升迁路线图，用线条与箭头表明各个职位的晋升路线，使每一位员工了解其可能晋升的职位，以鼓励员工努力上进。晋升标准确定的原则：晋升制度应确定禁升的标准，诸如服务年资、工作效率、学识品性、个人能力，乃至年龄及体格等，均可作为晋升的考虑因素，其中尤以服务年资及工作效率两项最为重要。四、升迁的方式升级考试：职位出缺时，由公司内部员工，服务成绩优良者报名参加升级考试，公考试成绩决定由谁升迁。升迁考核：职位出缺，以办理升迁考核方式，升迁优秀人员，参加人员依其学历或考试、考绩、平时奖惩、服务年资、研究发展、测验、主管考评等项目，逐项评分，得分较高之前数名内，由首长依据平时考核、领导能力、人际关系等因素，择优圈选。人才考核：人才考核乃就现有人员中，随时或定期就其工作表现、能力、特质、操守等考评纪录，以发掘人才。主管评审：主管评审系由公司高级主管多人组成委员会或小组，先就拟升迁人员之各项数据深入了解，然后予以长时间面试，俾能更深入了解拟升迁人员之知识、能力、发展潜力，最后再由高级主管们协商升迁何人，并签请首长核定。超越晋升：学历低、服务年资短之特殊优秀员工，如采按序升迁方式，缓慢升迁，可能要埋没人才，因此对于特殊优秀员工，有具体事实者，应有超越升迁之机会。交叉晋升：为使升迁人员对公司业务有广泛认识，避免单位间之敌对态度，增加历练机会，员工的升迁不采直线升迁，而采取交叉升迁。 选举晋升：公司采取由主管选择投票产生人选，或由全体员工投票产生，当然采取选举升迁的不多，因为此种方式易生弊端。双轨升迁：在此制下，顾名思义有二种升迁管道，可适才适所，发挥专长，不必见异思迁，各类人员同样获得肯定，主管与非主管或管理人员与工程技术人员，有平衡的待遇。 三位晋升制：每一位员工晋升路线，都要经过以上三个阶段，且各人的晋升路线均确定。此制因晋升路线限制甚严，不能广泛适应员工的兴趣，仅适于较小或直线式组织的公司。 多路晋升制：每一位员工有多种晋升的机会，比三位晋升制较具有弹性，适合规模较大采取分职式或混合制组织的企业。 考绩晋升制：以考绩最优人员，予以最先晋升。考试晋级制：采用公开考试作为晋升之方式。五、升迁的决策因素服务年资：以服务时间之间久作为升迁的依据，是最早实行而今仍 盛行之晋升标准; 其优点在于可使晋升平稳有序，增加员工的安全感，减少员工之间的倾轧，其缺点在于不足以鼓励年青有为的人才，且年长者较趋于保守，不如年轻者之进取创新。按照年资晋升只宜于较稳定的企业，而不适于发展迅速的企业。 工作效率：以员工工作效率之优劣，作为晋升之依据，为最客观的晋升标准，亦为鼓励员工上进的最佳方法。所以依员工考绩的结果来决定晋升与否，是晋升制度的最佳依据。 学识品性：健全晋升制度，服务年资与工作效率固为主要的考虑标准，职务上之学识与技术，以及品德修养，均为作为晋升的依据。 与人相处：员工处理人与人关系的能力，亦为晋升考虑的依据，职位愈高，处理人与人关系的能力愈为重要。 个人才能：员工的领导与管理能力，责任心，及魄力等，亦为晋升考虑的依据。第四节 升迁制度之探讨 当员工进入组织后，其工作动机除了为薪资外，也希望在组织中能够获得升迁，获得较高的职位，以肯自己及增强成就感。然而组织的职位有如金字塔，愈往上，职位愈少，无法让每位同仁都能到达他们期待中的职位，因此，必须有一种升迁的制度，让每个人都能依循此规则，透过工作上的表现、考试的竞争、或是年资，来争取优先升迁的机会。何时可办理员工升迁？多久办理一次？由谁提出？由谁核准？核准后与其它系统（例如薪资、教育训练）的关系又是如何？ 一、升迁多久办一次如果完全以职务内容及职务头衔为主，并没有所谓资格与职务两种区别的话，那么理论上来讲，那是不定期的，一切以组织的需要为主。、 这种即是完全以职务为中心的一种人事制度。所以，与职务中的相关工作职掌说明书，就非常重要了，因为这关系到升迁的合理性。 如果不是以职务内容来升迁的公司，这是大多数公司的情形，则是属于资格制。这类企业，通常每年定期举行一次或二次的升迁作业。二、提出的程序 到底是由其单位主管或是员工自行提出升迁要求，也是一个让企业很伤脑筋的事。有时主管一时疏忽，员工即可能以离职来达表他的不满，但是主管因不知道名额有多少，能够提报多少人，所以主管也常常很为难。 如果要员工自已争取，这对大多数人来讲，好像又不太容易开口，但是私底下可能又会有一堆怨言，如果直的开口向主管争取，万一得不到自已满意的答案，在面子挂不住的情况下，说不定会以提辞呈来结束这种尴尬的场面。总之，在游戏规则不明确的情况下，员工与主管双方都痛苦，这也是所有当过主管的人，共同的痛，所以有关人员升迁的办法，从提出，核准中间的所有过程，如果有一个好的办法，就能够解决这个问题。三、年资或才能孰重？最重要的决策，或许应依据年资、才能或结合两者为基础。 从激励的观点来看，以才能为基础的千迁才是最佳的，然而，以才能为唯一取决标准时必须注意一些事，其中最值得注意的是，公司是否加入工会或受公务人员服务法所管制，工会的协议书上常包括一些强调以年资为升迁条件的要求。如:在员工升迁较薪的职务时，若绩效及能力相当，年资较高者应序以优先考虑。四、如何衡量才量？若升迁是以才能为基础，那么如何衡量才能？定义与衡量过去的绩效是非常直接的作法：工作有明确的定义，标准己设立，且使用一种以上的评估工具来记录员工的绩效。但是，升迁亦必须考虑到员工的未来发展潜能，因此亦须建立一套能有效预测候选人未来绩效的程序。许多雇主只用过去的绩效作为指标，然后假定员工会在新工作上有同良好的表现；这是最简单的程序。另外，有些公司则以测验或评鉴中心作为评信可升迁员工的依据，并找出特别具有主管潜力的员工。五、正式或非正式的过程？许多雇主仍使用非正式的升迁程序，此时空缺的职位常是保密的。升迁的决策系由少数几位核心主管，从多位员工中因某些理由印象较佳者来做选取。 许多公司会建立正式的、明文公布的升迁政策与程序，使员工知悉 正式的升迁政策，了解升迁决策的标准。正式的制度通常包括工作公告政策; 也就是说，空缺的职位及其条件会予以公告，并在员工之间流传，许多公司亦会储存员工的详细资格简历，并使用置换图与计算机化的员工信息系统。六、垂直、水平或其它方式？在此成长缓慢与规模减缩的年代，雇主愈来愈须要面对如何妥善处理升迁的问题。有几种作法是可行的：例如，英国石油开采事业部自创平行双轨的前程路径，其中一轨是针对经理人，另一轨则是针对个别的有功人员，如工程师，个别的功的人员，如高成就的工程师，可以攀升至非主管的职位，但仍属如资深工程师的高阶层。与同阶段管理者的路径职位比较之下，这些工作享有丰富的薪酬。另一项作法是，平行的调迁或甚至留原级工作岗位上。例如，一位生产员工可能被调迁至HR部门，赋予其发展新技能与测试挑战其性向的机会，此即为水平式的调迁，就某方面而言，留任员工从事相同的工作无亦可称为升迁，例如，可能是工作丰富化，且公司提供训练以增加其责任的机会。第五节 平调调职是指员工的工作或工作部的变换，员工调职因仅由原职位，转移另一职位，既无晋升，亦无降级，其责任亦未加重，故诘职人员并不加薪。适当的员工调职可以消除员工及各部门的本位主义。因为，各部门的人事如长期僵化，则各部门会形成派系，争权夺利，敷衍塞责，各自为政，于是造成各种人事纠纷，调职则可以打破各部门彼此的界限，增进彼此的瞭解。一、需要性 增加经历：扩大员工工作面，增加实际工作经验，进而培养人力。 改变环境：使员工在新工作环境中有新鲜感，进而激发其对工作开创新计划，重作新努力，怀抱新希望。 调剂工作：员工担任同一职务期间过久，易引起厌倦，改换工作，可调剂心情，增加工作情绪。 适应学识才能：员工所具学识才能，不能适应工作需要，则工作难有成就，且属人力浪费。 适应业务需要：遇及业务变动，增加新业务，减少现有业务或业务量有变动时，原有员工均需调整。 适应个人才干而调职：员工的志趣及能力不适任现职，若改任其它某一职位更为适合，调职可以增加其工作兴趣，而提高工作效率。 原职位工作内容变更而调职：原职位工作内容变更，原任人员不适合该新工作时，应予调职。 消除人事瓶颈而调职：某部门因同一职位人数过多，不易获晋升机会，而同样的职位在另一部门容易晋升，调职能予以灵活运用，消除人事晋升上的不平与瓶颈。 调节周期性工作能量而调识：某些工作常有季节性或临时性的高峰负荷，如雇用新人，不旦增加开支，工作亦不熟练，因此，由工作不太繁重的部门，临时调用人员支持。二、平调时需考虑之其它因素 宿舍因素：如原配有宿舍，调至无宿舍之其它地区任职时，被调员工可能因此而不愿前往。 待遇因素：如有待遇较高单位，平调至待遇较低之单位时，被调员工亦常借故不愿前很赴调。 子女教育因素：父母均希望将子女送入水平高之学校就读，如子女原在较理想学校就读，将员工平调至学校水平较差之地区任职时，亦常发生不愿赴调。 三、平调之程序 了解员工现况：即经由下列各种问题之考虑，以了解员工的工作情况及其性向与专长。如(1)能否胜任工作？(2)工作成绩如何？(3)对现职工作有无兴趣？(4)任现职工作期间己有多久？(5)与本单位同事相处是否和谐？(6)员工具有何种学识才能？(7)员工所具学识才能及性向与现任职务是否相符？ 考虑是否需平调：如(1)任现职工作期间较久而工作成绩尚属优良者，宜平调至其它职务以扩增其工作经验(2)人地不宜或同事难作有效配合者(3)所任工作极为呆板且任职工作己久，致对工作渐生厌烦而影响及工作情绪与效率者，宜平调至其它工作以调剂工作情绪增进工作效率(4)学非所用、性向不符致工作情绪低落工作效率甚差者，宜平调至其它工作以加强人力运用(5)遇及组织编制调整者，宜对原有人员作人事调整。 研究平调至何种职务：如(1)为增进工作经验而平调时，所调职务之性质及工作内容应与原任职务不同者为原则(2)为改变工作环境而平调时，所调职务应以不同地区或不同单位而工作内容与原任职务相似者为原则(3)为调剂工作情绪而平调时，所调职务以工作内容与原任职务不同且内容略有变化者为原则(4)为学以致用及符合性向而平调时，所调职务以与员工所具专长及性向相符者为原则(5)为配合调整组织编制而平调时，所调职务应以业务需要为原则。四、平调之种类 职期调任：职期届满调任人员，应就品德、学识、才能及业务绩效等项，予以综合考评，视考评成绩调任之。 职期轮调：担任同一职务达到一定年限人员，应予轮调，因为员工久任同一职位，易产生本位主义，暮气沉沉、缺乏创新，有些职务易产生弊端，而工作亦有轻重、难易、忙闲劳逸不均，如能定期轮调，可以防止上述弊端，公平又能增加员工的见识与经验。 地区调任及经验调任：如警察人员在同一区服务满二年者，得实施地区调任。又如警察人员之经历调任，以幕僚职务、教育职务、外勤职务相互调任，并得与升职任用相配合，初任主管职务应具备幕僚或育职务经历，初任主官职务应具备主管职务经历。 工作轮调：工作轮调的目的则在使员工广泛学习工作上知职和技能，人际关系技巧等，以提高工作效率。因此工作轮调也可视为在职训练之一种。第六节 降调降调是指将员工由原有职务调到职务较低或职责较轻的职务。一、需要性 配合紧缩计划：企业遇及业务紧缩需裁并机构或员额时，或裁并部份高级职务而增列部份中低级职务时，原有员工需作部份裁减，如高中级不希望离职而自愿就任较低级职务时，即需予降调。 资格条件不符：现职员工所具资格水平，不能符合工作要求，宜降调至与其资格水平相当之较低级职务，以期适应。 工作绩效低劣：现职员工难以胜任工作，致工作绩效低劣，影响整个工作效率时，宜予降调。 适应个人需要：如现职员工，因个人原因必须改变工作地无或环境，而又无相当之职务可资调任时，在自愿之条件下，可改调至较低职务。二、降调之原则 降调以自愿为原则：(1)因业务紧缩而将需予裁减之员工予以降调，或因配合员工意愿而降调时，应出于员工自愿，以免引起困扰 (2)因资格不合或因工作绩效低劣，本应免除职务，但如员工本人愿意改调较低职务，而组织内亦有较低职缺时，自可予以降调。 原有待遇仍予维持：(1)对降调员工为维护其待遇上之既得权益，原有薪给宜仍予支给(2)如原支薪给在降调职务可支薪给幅度之内 时，仍得依规定继绩加薪(3)如原支薪给超过降调职务可支薪给幅度时，除原支薪给仍得暂支外，不再加薪。第七节 内升与外选之平衡一、需要性 内升：系指本企业内遇有职务出缺，其继任人选，由本企业内部现有员工中择优晋升。外选，系指本企业内遇有职务出缺，其继任人选，向外界人士中选用。 遇职务出缺：如只有内升而无外选则：(1)不能增加新血轮，不易吸收新知识，原有员工，除增加经历外，不易提高素质(2)处理业务，作风保守，难作突破性的开展或创新。 遇职务出缺：如只有外选而无内升则：(1)原有员工无晋升机会，认为前途无望，影响工作情绪，降低工作效率(2)新进员工不易深入瞭业务状况，处事费时，易使业务脱节。现职员工难以胜任工作，致工作绩效低劣，影响 二、平衡之原则 从职缺高低考虑：(1)高级职务注重经验，遇有出缺，宜以内升为主，如确无适当人选可内升时，始考虑外选。(2)中级职务，需经验与学识并重，遇有出缺，宜外选与内升并重，原则上一半职缺外选，一半职务内升。(3)初级职务，需注重学能基础，遇有出缺，宜以外选为主，如外选有困难时，始考虑内升。 从职务性质考虑：(1)担任职务所需学识、技能、发展快速者，如科学技术及研究之职务，其职缺宜以选为主，如确无适当人选时，始考虑内升。(2)担任职务所需方法、技能、知识。甚为定型稳定者，如一般事务管理及操作员之职务，其职缺宜以内升为主，如确无适当人员可资内升时，始考虑外选。 从人员来源考虑：(1)所需优秀人员，可从学校或社会易于罗致者，其职缺宜以外选为主，内升为副。(2)所需优秀人员，不易从学校或社会罗致者，其职缺以内升为主，外选为副。第八节 国内一般调任问题国内企业对于人员升迁的内在精神与手法，仍相当模糊，且普遍存有按年资升迁，老来享福的倾向，这在历史越悠久的公司越是严重。在经济稳定时，公司没有承受外在激烈的竞争，好像还感觉不出来，但一碰到世界性不景气，企业环境大幅变动，则公司的疲态尽出、露出败象。 国内大部分的企业以因任务需要及工作不适任而发生轮调的情形最多，过去因迫于组织及营业规模，因此无法以较积极的作法，如今鉴于企业模规已逐渐着中大型企业发展，人才的需求也日益增加，企业须摆脱过去消极的习惯，进行积极的人才培养计划及使组织活络的作法。轮调除了可减少本位主义之外，更可培养干部宏观的见解，更能加速部门标准作业的建立。一、职等的划分，不是依职务的层次高低来订定 有些公司的职等划分，只是非常单纯是为了升迁，让员工可以跳等。这样的等级划分，只是为了员工可以升迁，至于工作内容的层次，则未受相对的重视。这种升迁的制度，在员工升迁时，最重要的考虑重点是年资。二、职等的升迁与所担任的内容无关 升迁的本义是指将有能力的员工晋升到较现有职务高一等以上的职务，加重其职责与职权。但是许多公司的升迁制度却逐渐脱离此一原始精神，有时年资到了一定程度，就给予升迁，但是工作内容完全没有改变，那么让他升迁的意义为何？到底是为了升等还是为了加薪？三、升迁的标准不具体 所谓标准不具体指的是员工无法事先确定具备哪些条件才能获得升迁，是以推荐人所带有的关系、还是印象分数、工作绩效-等，因 为没有具体标准，所以往往落入个人主观的印象中，对于自己喜欢的部属，往往只会看见他的好处，却容易忽略能力不足的地方，而对于自已不喜欢的人，就绝对看不见他的长处。四、占缺 国内的企业怕打击现有员工的士气，所以较不喜欢空降部队，常有任何职缺时，往往以内部人员调任为优先，这原本是无可厚非。但是企业追求的是经营绩效，能有多少时间来等待员工的成长？五、性别歧视比起美商业界晋升的阶梯，攀升至顶端的女性仍不成比例。例如，在工作职场上的女性约有40%，但其中升上高阶主管职位者仅不到2%此种现象有多种解释。无论是明显的或隐性的性别歧视，包括女性属于家庭，对前程并没有任何企图心。之类的观念，多少都导致许多经理人在考虑晋升时，主要以男性(而非女性)为主。第九節 晋升与前程的管理一、前程管理与承诺 持续不断的购并与减趋势，已造成员工与雇主之间传统心理契约的瓦解，也因此想要培养员工的承诺(即让员工配合与同意达成公司及单位所交付的任务)？若公司并不关切员工的福利，又如何能让员工将公司的最佳利益长存于心？其中一种方法就是，给员工一个自我实现与发展潜能的机会，此举可培养员工的承诺，多数员工会感激并回报其潜能与技能，知道他们有朝一日将成为明日之星，以下一提供前程强化的步骤：发展性的活动：提供员工所需的教育与训练资源，以协助他们确认与发展其晋升的潜能，这是很重要的。关于前程发展计划，当然无法保证员工就可因而获得晋升，做有系统且切合实际的评估与认识。此外，这亦提供了所有员工公平晋升的机会。这些计划的确可使所有员工都有机会对其前程能力、兴趣与职业选择，做其系统且切合实际的评估与认识。此外，这亦提供了所有员工公平晋升的机会。这些计划也使员工在水平的职务调整上更为容易，因而提供了一个扩展视野与自我挑战的机会，并进而培养员工的承诺。前程导向评估：前程为导向的公司亦会重视前程导向的评估。他们不仅是评估过去的绩效而已，相反的，主管与员工必须依正式前程计划所要求之员工过去的绩效、前程计划所要求之员工过去旳绩效、前程偏好及发展，来做全盘的考虑。前程纪录工作公告系统：前程记录/工作公告系统的基本目的，就是要确保公司内部候选人的前程目标与技能，都能在公开、公平及有效的情况下与晋升机会相互配合。调迁与人员流动：人员流动方面应注意事项人员招入招募教育机构可能无法提供足够的专业人才，组织应考虑座落于相关的学校附近、到校园招募人员、与学校建教合作与建立特殊关系或发展自已的教育单位等。评估与选才除了技能以外，亦应考虑应征者的期望与价值观是否能与组织兼容；也应训练工作单位经理有关与应征者面谈的知识与技巧，而由其负责评估与选才的工作。指导新人与职前讲习新人若无适当支持与指导，很容易无法适应新环境而离职，组织应建立职前讲习制度或派专人指导新人。内部流动任职、升迁与降职应依组织的预估成长速度与策略监控人员流动速度。升迁与平行调职增加员工满意与忠诚程度，若升迁机会有限，应增加平行调职，也可因此扩大员工技能与整体眼光，但在一职位时间应足够培养所需技能。绩效与潜能评估除了教育程度、学业成绩与特殊技能外，评估项目也应包含主动积极与合作精神、能够做决策与在压力下工作的能力及是否有发展、领导与管理的潜能。教育与训练除工作所需的特殊技能外，训练项目还应包含人际关系、沟通技巧、计划、决策与解决问题的能力。除在职训练外，也应考虑派员到训练机构与学校去学习新知识与技能及鼓励员工自行进修。员工培育员工培育与成长有助于组织得到所需的人才与能力，有计划地协助员工发展也能使其采取较长期眼光去替组织做事及学习到组织所需的新知识，态度与行为。人员离职免职、开除与退休利用提前退休方案或遣散表现不佳员工可以迅速改善组织的整体绩效及提供其它员工升迁与学习机会。人员的非退休性离职也可能使工生没有保障的感制，而降低员工的忠诚程度，因此应慎重处理。影响组织绩效或发展的不银员工，若无法使其改善，应予免职或开除，以避免损害工作士气或组织文化。二、人力调动人力调五原则基本企业经营上所必须。 不得违反劳动契约。 对劳工薪资及其它劳动条件，未做不利之变更。 调动后工作与原有工作性质为基本能、技术可胜任。 调动后工作地点过远，雇主应必要之协助。 调职方式 调职非出差，是工作地点不同，且长期的调动。 同一企业内不同地点。 同一集团不同企业。 最常见者是工作地点和职务同时变更。 轮调(使员工适才适所，许多企业皆有职务互换的调动)。 调职原因 除高阶主管及技术员外，人员应以当地化为原则，减少不必要支出。 企业整编或部门调整，可藉调职避免资遣。 隔离工会干部及特定劳工。 日本是终身雇用制，每人皆有计划做几年后晋升到某职位，但通常是全国性的调动。 企业外的调职须区分与原公司的雇佣关系。某员工从国调至国外另一公司，对原公司而言，是休职型态，仍有雇佣关系存在。若切断与原公司的雇佣关系，则新公司须承认原有年资。法令依据以往企业调动员工，大家皆认为是雇主应有的权利，若有争议，司法权不应介入。现今调动员工，必须于劳动契约或工作规则中约定，否则须征求员工同意方可为之。许多公司已将调动方式列入工作规则中，或是员工进入公司时，填写同意书。民法规定，虽然经由员工同意，但下列条件仍顺考虑:(1) 业务性质变更是否合理。(2)权利是否滥用。 若调往国外的分公司，原则上应适用当地劳动法令，亦可我国或当地法令择优而定。6公司转让或关闭 公司改组或转让，由新旧雇主协商留任及资遣的劳工;但若新雇主不留任，原雇主也付不出资遣费，则对员工的伤害最大。 劳基法条正草案中，已规定公司改组或转让，所有圆工由新雇主概括承受。 若公司倒闭，则无法可管，雇主也拿不出资遣费或退休金，只能由积欠工资基金来偿还所欠工资。第三章公平对待的管理第一节 绪论：公平性的建立基础为何要公平对待员工？近期的（哈佛企管评论）有二位研究者对此问是的回答如下：对今日的经理人来说，再也有什么比公平的程序更重要。一家公司若想从生产型转型为知识型公司（其价值创造主要来自更多的创意与创新），则公平程序将是最有效的工具。欲追求高绩效，态度与行为将是重要的关链，而公平程序却深深地影响到态度与行它可建立信赖感与无穷的创。建立了公平程序，主管可藉员工的自发性合作行为达成最艰困的目标。相反的，在缺乏公平程序的组织内，即使员工具有正面的态度，却很难获致所想得到的成果。公平对待员工亦颇有意义。今日愈来愈多的职业诉讼，迫使雇主更须发展纪律与解雇程序，以备仲裁机媾与法院审查所需。此外，有项研究发现，当员工认知受到公平对待，才有可能在面对未知的突发状况时，能够采萉谨慎、有弹性且立即响应的行动，来符合公司的要求。第二节 建立双向的沟通公平通常意谓双向沟通的意思。不管是生气的顾客、学生，或是员工，有另外一个人愿意听你说话，或甚至解释情况，都会让人觉得被公平对待。有两位研究者发现：在各种职情境中，有三项准则有助提升人们对平的认知：参与(engagement) -让员工参与和他们工作有关的决定，寻求员工的建议并允许反驳他人想法或假设：解释(explanation)-确定每位参与及相关的员工都能了解决策的过程与背后的逻辑。期望清楚(expectation clarity)-让每个人都事先了解标准及处罚为何。 沟通的方案有话直说计划：有话直说计划目的在于鼓励上行的沟通。换句话说，此计划鼓励员工对主管说出真话。你的意见是什么？许多的公司也定期实施不具名的意见调查。由上往下的计划：采用由上而下的计划，将信息传达给所有的员工。第三节 强调纪律的公平性纪律的目的是要鼓励员工在工作时行为要合理，遵守公司规定。在组织里，规定所代表的意义就像是社会上的法律一样；违反任何规定就会引用惩戒。公平、公正的征戒处理有三个主要的基础：法规与规定、渐进式惩罚制度，及申诉程序。无处罚的惩戒 传统的惩戒有两大可能瑕疵。第一、没有人会喜欢被惩罚的感觉。第二个缺点是，能迫员工接受你的规定，可以获得短暂的服从，但当你未再强化这些规定时，却无法获得长期的合作。 无处罚的惩处就是为了避免这些处罚的缺点，这可经由取得员工对规定的认同，以及降低惩罚于惩处中的本质而获得成效。归纳要点如下： 提出口头提醒。 若六个星期内有再犯的情形，则发出正式的书面提醒给员工，并保留一复印件于个人的数据文件中。 给予有薪的思考假一天。 若在接下来一年左右没有再犯，则1天有给薪停职的记录即可自个人档案中消除。第四节 员工隐私的管理 越来越多企业利用电子器械来监视或搜寻员工。美国管理学会曾对906家厂商调查，发现有35%的公司会将员工的电话或语音信箱录音，检查计算机档案或是电子邮件，或是录像员工的工作状况。另外的一项研究表示，35%的组织有电子邮件通报系统来检视员工的电子邮件，以保障业务或数据的安全性。 电子窃听是合法的。美国联邦法令及大多数各州旳法令均允许雇主因平常业务的需要，监控员工的电话。某位法律专定表示，如果一旦对话变成个人的话题跟业务无关，就必须停止聆听。根据联邦法令，也可以基于保护提供者的智慧财产权，而可以明目张胆的拦截电子邮件。但是，如果只是为了安全，现今多数的雇主都发布电子邮件及在线服务使用规定。第四章解雇管理 在惩处的方式中，解雇是公司对员工做出最严厉的惩罚，因此必须小心地使用。具体言之，必须有充分的理由才可做出解雇的决定。此外，唯有当所有合理纠正或补救员工行为的步骤都失败后，才可这么做。然而，有时候解雇亦有其必要性，而且须立即执行，此时便应该义无反顾地采取此一断然措施。第一節 解雇的立场 解雇一般有四种原因： 不满意的绩效：为长期无法执行所指派的任务，或无法符合既定的工作标准。 过失行为：为故意触犯雇主的规定，具的的行为包括偷窃、行为粗暴及不从上司等。工作资格不符：为员工缺乏执行所指派工作的能力，虽然他己很尽力了。工作需求条件的改变：指在工作性质改变后，员工无法胜任被指派的工作。第二節 避免不当解雇的诉讼 不当解雇是指当员工的解雇触犯法律或合约所记载的条文，或违反雇用申请表格与员工手册所列的事项及其它承诺事项等。雇主应在错误发生或员工提出诉讼前，即采取预防此类诉讼的措施。 避免不当解雇的诉讼有两方面的策略。第一，建立雇用政策与辩论决议程序，让员工觉得公司处理得很公平。被解雇而同时觉得很难堪、尊严被剥夺。或遭受金钱上不公平的对待的员工，都可能向法院提出控诉。也许处置结果一样都是解雇，但雇主至少需有第一道防线，让人有公平的感觉。 第二种方法就是先做好准备工作-从雇用申请表格开始-这可在诉讼发生前即予以避免。所采取的步骤如下： 让应征者在雇用申请表上签名，表中明列雇用关系无一定时限、雇主具有随时解雇的权力。 检查员工手册，寻找并删除对你不利的陈述。 确使所有主管不做出你不能确定的承诺。 若有人违反规定，应该先给员工解释的机会，并在有旁证者在场时为之，最好亦要求其签字，然后确实检验这些证词，让双方都有机会表达立场。 确保每年至少评估员工一次。 谨慎保留所有活动的记录。 确定公司试用期的政策清楚明确。 切记，法庭常引用许多公共政策的议题来保护员工不被任意解雇。 在采取任保无法更改的步骤之前，先查阅此人的个人资料。 最后，可用交换条件的方式，让他放弃不当解雇的诉讼。第三節 解雇面谈 解雇员工是你在工作上所必须面对最困难的任务之一，被解雇的员工虽然事前己获得多次警告，但仍可能会有不满或以暴力报复的倾向。一、解雇面谈的指导原则 仔细地规划面谈 (1) 确定员工会准时到场面谈。 (2) 不要用电话通知员工。 (3) 抽出10分钟做面谈的准备。 (4) 使用中立的场所，不要在你的办公室。 (5) 事先准备好员工合约书、人力资源文件及解雇通知书。 (6) 在面谈后预留一段时间，以备解答问题或解决突发状况。 (7) 准备好医院或安全警卫的电话号码。 切入重点：不要言不及义地聊天气等无关的事项。 说明情况：简短地以四、四句话解释为何要开除他。 倾听：让面谈持续下去，一直到此人表现出自然的谈话，愿意面对此事，并能理性地讨论他所能获得的支持。 讨论遣散费的所有细目：说明遣散费、福利、可提供支持的公司人员，及个人资料的处理方式。 告诉他下个步骤该怎么做：被解雇的员工可能茫然不知所措，不知道接下来要做什么。二、离职辅导 离职辅导是一种对离职员工采取协助之系统化的过程，即协助员工对自我才能进行评估并再获得一份适合其需求与才能的工作，所需接受的训练与咨询。三、离职面谈 许多雇主会与即将离职的员工举行离职面谈，此任务通常由HR部门执行，目的是为了获得员工心目中对公司有关工作优缺点的看法，期使雇主能有更佳的了解。 第四節 暂时性解雇与关闭工厂的法规 非惩处性的离职是组织常需面临的真实问题，而且劳资双方都有可能提出。对雇主而言，业务量与利润的减少，可能导致公司停工或缩减规模，至于员工方面，则可能为了退休或追求更佳的工作而终止其雇用关系。 一、关闭工厂的法规 法案规定拥有100名以上员工的雇主，若要关闭工厂或开除50名以上员工时，需在60天前即通知员工。此法案并未禁止雇主关门歇业，也不是为员工争取保留工作，只是为了使员工有较多的时间寻求其它工作或再接受训练。二、暂时性解雇 意指员工暂时被遣返不用上班，可能的发生情况有下列三种：(1)没有合适的工作可指派给该员工(2)管理当局预期没有暂时性或短期的工作(3)当工作需要时，管理当局希望再将该员工召回。暂时性解雇的程序：遭遇经常性业务不佳且需暂时解雇员工的雇主，通常会拟定一套详细的过程，让员工能依年资而得以留任。通常这类程序有下列的共同特征：1.大体而言，通常以年资作为谁可留任的决定因素。2.有时考绩与能力的考虑重于年资，但通常是当特定工作缺乏符合资格之资深员工的情况下才如此。3.年