加油站管理-中油碧辟.doc

从空置场地淘出黄灿灿的金子 曾以占当地7%的加油站数量实现20%的市场份额而享誉广东的中油碧辟，经过10年的品牌经营，成品油销售在广东省占有重要的一席之地，非油品经营更是开了中国加油站非油品规模经营的先河。由于它的很多油站位于“珠三角”经济发达地区，真可以说是常年业务繁忙，特别是到了加油的高峰时期，顾客加油往往需要排队等候。 一般来说，生意清淡会引起公司各层面负责人的焦虑，而生意红火时，大家都比较容易满足。但中油碧辟却善于在红火的生意中寻找更大的商机，他们清醒地意识到，不让顾客因不耐烦等待而流失，比拉来新客户更容易产生效益。这一次，他们把目光投射到了因加油站繁忙而可能流失的顾客身上。 如何加快工作节奏、提高效率，找回流失客户，成为必须解决的问题。 为此，公司成立了以运作部经理为负责人，由部分区域经理、加油站经理和前庭主管组成的加油站高效率管理功能团队，针对因加油站繁忙造成的顾客流失现象，进行专题攻关研究。 经过研究发现，前庭的空置系数和顾客在油站的滞留时间是影响加油站效率的主要因素。空置系数越大，顾客滞留时间越长，油站前庭的效率就越低。针对这种现象，他们在加油机之间开辟快速通道，合理规划前庭，科学规划加油停车位、等候加油线、车辆行驶指示箭头，当有空置停车位时车辆能够快速顺利进入加油位，加完油后也能顺畅离开，这样，就不会造成前庭的拥挤和堵塞。与此同时，他们还培训前庭员工与司机进行良性互动，正确指引司机在合适的停车位候车和加油。通过划线和员工持续引导指挥，在不增加油枪的情况下，提高了加油效率，减少了车辆等待时间，从而有效降低了顾客的流失率。 为了进一步抓住加油高峰这个黄金时间，他们还把每天7点、15点、23点这三个交接班时间进行了调整。因为这三个时间点正是“珠三角”地区加油站加油的高峰时期。抓紧这个黄金时间的每一秒钟，适当提前或错后交接班时间，不因换班造成顾客流失，成为巩固客户的又一个有效措施。同时，因为调整到低谷期交接班，时间还由原来的8分钟缩短到了4分钟。同时，他们还优化交接班程序管理，以缩短交接班时间。一般加油站交接班时，流程是停止加油，中控系统进行班结，然后是RMS系统班结，加油机抄表、量缸，这才开始重新加油。这个时间往往需要10分钟以上。经过改善设备及优化交接班流程，通过加油机与RMS相联来代替加油机抄表，可以把时间缩短到3分钟或更短。 为了更好地提高加油高峰时段的效率，他们还对挂账客户进行仔细分析，对客户车辆使用情况进行调研，根据客户的车辆使用情况进行合理调节，尽可能错开加油高峰这个黄金时段。 有人开玩笑地说，他们为提高加油高峰的加油效率，可以说是绞尽了脑汁，还有人说他们是骨头里还要榨出四两油。他们针对加油站加油高峰与低谷，进行弹性排班及员工技能管理。在低谷期安排正常班，在高峰期安排机动班，以确保在高峰期有足够的人员对顾客进行服务，在低峰期减少人员可以合理控制人工成本。 为了提高加油效率，他们还从设备管理方面进行了一系列的调整。比如提高油枪的出油速度，给柴油销量大的加油站安装大功率油枪，并确保油枪的正常使用，定期更换或清洗过滤器等设备；使用液位仪系统，降低或取消交接班量缸及收油量缸时间；应用卡项目系统，使挂账客户的收银交易电子化，不需要再进行手工登记，以节约时间；实现加油机与RMS相联，取消加油机抄表流程，当班销售数据直接记入班表，提高了准确率，节省了时间。 中油碧辟通过建立快速通道、优化员工技能管理、设备管理、交接班管理、挂账与刷卡管理，降低加油位的空置系数与滞留系数，使得加油高峰时期严重排队现象大大缓解，车辆进站秩序更加有条不紊，降低了安全风险，减少了顾客因等候引起的拥挤纠纷，城区中心油站高峰期加油次数平均从调整前的135次/小时，达到了调整后的157次/小时。仅泛城一个油站每天的销量就提高了8000升。由此，繁忙时段的销量平均增加了5%到10%，加油站的工作效率明显提高，顾客的满意度也有了很大提升。 扣住市场最敏感的穴位 在成品油零售的激烈市场竞争中，除了品牌与服务竞争外，价格总是市场最敏感的穴位。中油碧辟加油站运作管理中的价格管理，就充分运用了这个敏感穴位，从而达到提高油品营销效率的目的。 要扣住油品价格这个穴位，首先要对经营区域的价格有准确的把握。中油碧辟每周由加油站经理、信息主管、大区助理和运作部价格团队，两次采集所属加油站及其周围5公里内所有竞争对手加油站的油品价格，每天采集一次，甚至包括当地加油站所经营的所有汽柴油品种、型号。 通过油价调查，通过与竞争对手的加油站总数、降价站数、降价幅度、大客户优惠等情况进行对比分析，再加上对国内油品市场状况和国际油价走势的分析，为公司管理层决定油品销售价格调整提供了可靠的依据。 中油碧辟一年的销量达30多亿升。如果每升多卖一分钱，那么一年就能多3000多万元的效益。为此，中油碧辟运作团队提出了“为一分钱毛利而战”的口号，不断强化油价的精准分析并切实贯彻到实际经营活动当中。 为了提高毛利率，中油碧辟建立了“价量差异跟踪分析模型”，科学制定零售价格策略。这一模型是把400座加油站，按以前年度汽柴油比例分为汽油站和柴油站；按竞争对手分为石化站和外资站；按与竞争对手的距离远近等指标选择部分竞争激烈的油站作为实验站。借助企业零售信息管理系统，分析人员每天提取这些实验加油站的销售数据，跟踪总体销售、折扣情况；运作人员与财务方面保持良好的沟通，以确定毛利空间并立即做出策略调整；分析人员每日跟踪每个降价加油站相应油品的销量、折扣变化，确定价格敏感度及降价效益，及时进行相应调整，达到销量与毛利最大。分析显示，不同加油站、不同品种油品的价格弹性不同。据此，他们把加油站的总毛利设定为目标值，把油品价格和销售量设为自变量和因变量，构造数学模型，把总毛利增减作为判断标准，针对不同的加油站确定不同的营销策略。在政策范围内，富有价格弹性的，价格适当降低；缺乏价格弹性的，价格适当抬高。同时，随市场变化，选择是紧跟竞争对手价格还是坚持价格到位。“价量差异跟踪分析模型”的建立与应用，给这个公司带来了实实在在的收益。如广州区太和油站，2009年未降价时柴油销量约4.5万升/天，实施价格跟踪、测算后，在总毛利未减的情况下，拉低价格，柴油销量大幅提升，目前接近10万升/天。再如惠州龙达油站，年初柴油日销量不足4000升，经过一段时间的跟踪、测算后，采取了拉低价格策略，柴油日均销量约3万升，增长9倍以上。与此同时，在批零价差减小、毛利空间压缩时，他们也通过价格敏感度和降价效率指导加油站调整价格，争取效益最佳。多年来，中油碧辟的价格到位率始终保持在97%以上。 在进行油品销售优化管理的同时，他们还深入研究便利店业务，千方百计提升非油创效能力。对外，利用客户细分分析结果，细分便利店客户。 他们从中发现，在广州市场上存在的小汽车、商务车、卡车、大客车、摩托车等不同类型的客户中，对非油品业务贡献最多的是小汽车，其中排量在1.6升以下的贡献最大。根据这个结论，他们进一步研究不同区域的主要顾客群体，进而制定发展非油品业务的相应策略。对内，实施三因素分析，即分析油品进站率、油非转化率、客单价，研究便利店营销收入状况。便利店收入=进站率油非转化率客单价。公司市场部在进站