医药行业的战略成本管理.doc

制药企业的战略成本管理目 前，制药企业成本管理上存在的问题主要是对成本管理内涵理解不到位，甚至错位，这就导致了企业在管理过程中只关注硬性成本，不关注隐性成本；只关注效率， 不关注效能。例如重视药品生产环节的单纯制造成本的节约，甚至不惜放弃企业道德与责任，但却不重视战略与定位错误带来的成本，不重视研发过程立项错误和研 发过程带来的成本，不重视管理过程的无效环节与返工退货及销毁成本等。面对此状，制药企业应该树立大成本概念，建立战略成本管理体系，从战略角度来研究成 本形成与控制。树立战略成本管理意识战 略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理，而传统成本管理重在成本节省，所以战略成本管理的核心思想，并非仅仅降低成本，更多的是要追求更高 利润，乃至建立和保持企业的长期竞争优势。所谓战略成本管理体系，即在既定的企业战略方针下，在成本管理方面进行的战略性选择与设计，它将导致企业最终交 付的产品和服务成本的降低，而不是在每一个环节上都追求成本最低。战略成本管理主要包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业的战略；二是 对成本实施控制的战略。战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，它决定着战略成本管理理论和方法体系展开的基本思路。战略成本管理有三大要素与分析工具：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。在这里，我们将价值链分析作为讨论的重点，这主要是因为价值链分析是决定顾客价值能否提升或成本能否降低的核心，是从战略性相关角度对企业成本空间的合理分摊与有机联接。一 般而言，价值链分析分为外部价值链分析及内部价值链分析。其中外部价值链分析是一种产业分析，即将企业的上游企业、下游企业等列出，并对主要供应商及主要 顾客作出成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包与供应商及顾客联盟合作等策略；内部价值链分析则强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资 源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而实现价值增值最大的目标。一、外部价值链成本管理1、原材料供应商一 个企业首先需要供应商为它提供原材料、半成品、服务等各种投入，这是整个价值链的开端。优秀的供应商不仅能提高产品质量，也能降低产品成本。药品生产过程 复杂，即便最普通的常见药也需要经过多重提炼与加工。特别对于以中药为原料药的药品，其药效更会因原料产地和采摘时节不同而不同。为保证药效，企业可以采 取以下措施：减少供应商数量；降低采购费用；提高采购质量；同供应商建立诚信的合作伙伴关系。同 时，鉴于目前各种原材料价格都在不断攀升，企业应该不断突破原先的原材料采购方式，以全新的理念来进行原材料采购，建立严谨、科学、规范化的采购管理制 度。该制度应包含对采购计划的制定及审批、相关部门的责任、采购方式、供应商准入等内容。而对于新入围的供应商的选择，应该在其质量、价格优于原供应商的 基础上，再结合其综合能力横向比较选优。需 要指出的是，对于中药企业而言，还需要运用科学的原材料采购方法，通过对信息的利用掌握库存状况和产品的标准化程度等，把握价格变动的时机，依据季节、市 场供求状况变动，注重价格变动规律，掌握采购时机和采购数量。当然，有实力的中药企业也可以直接建立中药材种植基地，从源头上便开始降低成本。2、研发机构我 国化学制药行业中，重原料药、轻制剂药的思想根深蒂固，从而导致医药企业创新能力普遍较低，许多企业根本没有能力进行研发。当市场上需要新药时，这些企业 自然就会失去大好的市场契机。面对这一局势，许多专业研发机构相继产生，特别是大专院校中的研究机构，更是深受企业信赖。一般对于生产能力较强、产量较大 的企业来说，采取与研发机构合作会给企业带来很大的收益；而对于小企业，适宜地选择与大专院校的科研机构合作，不仅可以在技术、质量上得以保证，其较低的 收费标准更是降低了企业的整体成本。当 然，还有一部分企业有自己的研发队伍，研发能力比较突出。但考虑到一般药品从研发到正式生产会经历一段很长的时期，所以仅仅依靠企业内部研发药品是绝对不 够的。因此，这些企业应在建立好内部研发队伍的过程中，不断加强与专业研发机构的合作，比如与研发商或大专院校研发机构达成协议，双方各出部分研发人员合 作研发，产品生产权归企业；或者采用最接近于消费者的方式：与医疗机构合作研发，这样一来研发出来的药品更易得到消费者的认可，其结果是不仅降低成本，还 能增强企业产品占有率。3、终端市场在医药企业的下游价值链活动过程中，由于大多数企业直接向医院、地级批发商销售产品，使得整个行业用于这一环节的成本大幅提高。要改变这一现状，企业一方面可以舍弃无收益的销售渠道，另一方面与下游经销商建立长期合作关系。而 在终端环节，面对医疗单位及乡村药品市场药价居高难下，一部分药品零售企业和基层医疗网点的药品质量令人担忧的情况，建议企业可以自建销售网点。同样的， 企业在城市若有自己的销售网点，可以进行内部直接供应药品，不但能使销售价格大幅降低，更会增加销量，间接实现低成本。同时，为建立一个从产品研发到最终 消费者使用的更加完整的价值链体系，企业还应利用自己的优势建立下属医疗网点，除达到降低售价扩大销售目标之外，还能更好地为群众服务，建立竞争优势。二、内部价值链成本管理1、成本内控对 于制药企业而言，成本内控主要体现在生产环节，具体应包括三个相对独立的控制层次：第一个层次是在生产部及成本预算编制人员全过程中融入相互牵制、相互制 约的制度，建立以防为主的监控防线；第二个层次是在有关生产人员在从事生产时，必须明确处理权限和应承担的责任；第三个层次是以现有的成本、审计为基础， 成立一个由公司直接领导并独立考核成本项目的内部审计小组。以上3个层次构筑的成本控制体系对成本发生的经济业务进行防、堵、查、递进式的监督控制，对于及时发现问题、防范和化解内部的经营风险和会计风险，将具有重要的作用。2、工艺改造从 短期看，生产工艺及技术的改造将给企业带来一定的成本压力；但从长远来看，这不仅能控制和减少原材料的消耗，还能通过产品质量的提高、劳动生产率的提高、 职工劳动强度的降低，最终形成低成本、高质量和按时完成生产的控制模式。例如，一些中成药的丸剂拘泥于传统的手工泛制，而中药企业如果能探索实现全面机械 化制丸工艺，从设备的改进和制造工作入手，着手解决干燥过程中的“裂丸”、“颜色差异”等问题，并在制丸机上增加辅助设备，或许就可以在制造中成药的丸剂 上形成制丸、整型、筛选、微波干燥等一条龙的机制法生产，进而降低生产成本。同 时，对于生产过程中的动力运行车间，为了降低动力成本，企业一方面可以进行合理的技术改造，并注意在改造方案制定时，做好可行性研究和效益评价等基础性工 作，避免在机组投产后有缺陷仍进行技术改造；另一方面，加强生产过程的系统控制。实行费用承包制，同时配备有效的管理办法。加强设备管理，控制设备维护检 修费。在设备管理过程中，可实行状态检修制度，注意设备的日常维修和保养。3、销售成本在 政策不断收紧的背景下，制药企业在营销操作上难度愈来越大。除了上述在终端市场自建销售网点等措施之外，企业还需要加强管理和营销费用的日常控制。有定额 的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制。同时，费用预算必须面向市场，即把费用预算与开拓市场、提高市场竞争力紧密联系起来，科学评估其可行 性，并对费用实行动态预算控制。另 外，企业可以建立与有效考核奖惩制度相配合的费用预算责任考评体系。在此体系的设计方面，应在考虑销售额的同时，考虑销售区域难易（市场成熟）程度、费 用、投入产出比（可控销售费用与销售额比）、市场竞争程度、新产品销售占总销售百分比、新客户销售占总销售额百分比等因素。进一步控制成本的措施一、减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。二、明确各部门的成本任务实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。三、成本核算，精细化管理伴 随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每 季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意 识，最好建立流程与成本控制SOP手册。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。四、成本管理的“提前”和“延伸”“提 前”就是加大技术投资，控制采购成本；“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞 争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管 理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力。以外包服务实现效能最大化随 着国际及我国对新产品报批的监管进一步加强，使得研发成本急剧增高，研发风险不断扩大；尽管金融危机接近尾声，世界各国和我国的经济开始缓慢复苏，但是政 府当局对控制医疗成本不会放松而会进一步加强；环保的监管，劳动法的深入实施使得原材料和劳动力的成本持续升高；我国法制社会的逐渐形成，消费者的自我保 护意识的进一步加强，国家监管力度的持续收紧提升使得企业的危机处理成本逐年上升。同 时可以说，“繁乱”的中国医药商业渠道使得配送成本高，销售环节多，销售手段单一，导致销售成本居高不下，制药企业被多面夹击，致使表面上价格奇高，实际 上制药企业保本就不错了的情况屡见不鲜。因此，成本的管理对于企业而言是一个永恒的话题，无论企业是拥有专利独家的高附加值新特药还是拥有以规模取胜的普 药，如果不重视成本管理，必将被淘汰。当 然，目前我国医药产业的竞争还没有真正达到产业链的全面竞争层面，多数企业确实在通过各种方式寻求全价值链的整合以提高竞争能力，但是通过对欧美国家医药 企业的发展现状来看，巨型企业正在面临巨大挑战。笔者认为，全产业链不见得是药企的明智选择，随着竞争的加剧，利润空间等多方面积压，实施全产业链战略的 企业将会被拖垮而不是发展。因此，医药企业应该专注于自己核心能力的发展，将不是高附加值的部分外