医药管理人员能力素质建设学习体会.doc

学习半年会管理人员能力素质建设系列一学习体会“企业求发展，管理先行”，在北京赛科药业大踏步前进的今天，如何进一步培养和提高管理人员的素质已经成为我们工作的重中之重。身为公司的一名中层管理者，站在销售工作的第一线，我的成败直接关乎这个集体的发展。因此，我必须时刻保持清醒的头脑不断自省，努力提高管理能力和自身素养。年中总结会上，公司党委副书记、纪委书记张薇同志作了关于管理人员能力素质建设的报告。报告针对公司现状，指出每一名管理者需要通过强化三大方面的工作风及时提高自身管理能力。为了有效的学习报告内容，我于2009年8月19日召开组内座谈会。会中每位员工都畅所欲言，积极讨论组内存在的弊病，商定改进措施并对我的工作提出了许多宝贵意见。通过讨论和自查，我发现有些问题的确值得深思，需要在日后工作中不断改进。结合公司提出的5项内容（遵循法度，克己奉公；正确定位，顾全大局；严谨务实，真抓实干；勤俭节约，艰苦朴素；换位思考，包容开放），我把问题大致归纳为20条，以便理清思路，逐一解决。1. 团队氛围需要更加开放，组内代表在工作中虽然勤奋务实，但整体气氛和谐有余激情不足。案例：组织代表讨论问题时经常需要经理点名发言，代表讨论过程中缺乏激烈争论。而解决问题最有效的方法往往在唇枪舌剑的辩论中产生。为了改变这种现状，我提倡在讨论问题的过程中管理者更多的成为参与者，时常增加对员工言语上的激励。平时更多的让员工成为团队的核心，充分发挥每个人的主动性。通过一段时间的实践，已经取得了很好的效果。我相信有激情的队伍才能在困难面前勇往直前。就像赛科药业秉承的阳光文化，只有员工的热情和积极向上才是公司发展的动力。2. 对员工的细节管理需要强化，加大员工对公司和部门决策的执行力。案例：以前出于为员工考虑，对公司活动和例会中的迟到请假现象并没有明确规定处罚措施，逐步导致员工在细节上缺乏责任感和危机感。为了加强管理，08年伊始组内已经明确了迟到、请假和工作逾期完成等现象的处罚规定，并且设立专人负责保管、统计罚款。3. 团队建设法度不严。尽力排除个人情感因素，严格执行组内的奖惩措施。案例：造成代表违反组内规定的原因很多，有些的确是客观条件造成。在以往的作中，对这种情况我通常表示理解，既往不咎。这样虽然得到了员工好评，却失去了执法力度，为进一步深化管理带来了困难。管理工作的重点是秉持严谨公正的原则，管理者须以身作则，起到表率作用。我下定决心对今后的违规处罚实行责任制。如果员工因为客观因素违规，根据不同情况，管理者承担相应的连带责任。4. 采用更加科学的管理方法统筹部门工作，提高部门工作的效率。案例：某些时候部门日程安排的过于紧凑，工作量激增。管理者和代表疲于应付，导致工作效率有所下降，甚至出现工作漏洞。作为部门的管理者，我必须时刻反省自身的问题，不断提高自己的工作能力，才能带领出一支战无不胜的队伍。5. 团队缺乏工作之余的集体活动。案例：部门成员以女性员工为主，需要照顾家庭生活。基于这点考虑，部门很少安排工作以外的团队活动。为了配合公司要求，强化团队凝聚力，已在组内商定按期进行小组活动，活动形式成员自拟。而且将组内罚款悉数用于团队活动，以调动员工参与的积极性。6. 管理工作需要更加人性化，个性化。让每位员工体会到公司的关心和集体的温暖。管理是一门艺术，严格的制度体系是工作手段，人性化的区别对待员工则是工作的灵魂。让每名员工在集体中体会到温暖和归属感是建立起长寿型企业的基本条件之一。案例：平时缺少与代表的私下交流。而且我们组的每位代表都记得我的生日，我却很难说出他们每个人生日的准确日期。7. 部门例会的时间需要合理化分配。案例：以前部门例会的形式是每名代表依次提出各自在工作中的问题集体讨论，结果是例会的时间都被一再延长却得不到好的效果，浪费了大量时间和精力。长而久之，难免使每周例会流于形式，也造成代表对部门会议的反感，参与度下降。为了改善这种局面，我把现在的例会分为三个阶段。第一阶段代表依次提出问题，经理组织集体讨论其中的某个共性问题，给出指导性建议。第二阶段，根据需要由几个熟悉同一市场的代表组成一组自由讨论，专人负责组织，经理作为参与者随机参与讨论。第三阶段，经理审查小组讨论结果。一些特殊市场的个别问题，会后通过座谈或者电话等方式找经理单独解决。8. 强化部门例会的效果，严抓例会讨论结果的具体实施，深化目标管理。案例：某次例会上，发现代表提出的工作问题在2个月前已经存在，并且曾经就这个问题进行组内讨论。经理必须要求代表会后定期汇报工作进展，使例会起到切实的作用，提高工作效率。9. 加强对代表工作的过程化管理。案例：由于代表的性格、经验等因素，在工作方案的操作过程往往出现偏差甚至漏洞，从而又会引发新的问题，造成恶性循环。因此在注重销量的同时，还要时刻督导代表的工作过程，随时发现问题随时解决。10. 更加合理有效的使用公司经费，发扬勤俭节约的传统精神。案例：按照公司惯例，穗悦和威氏克的VIP发放是由代表申请，按处方量补贴给客户。现在的医药市场竞争日趋激烈，各种药品的临床补贴节节攀升，公司的VIP政策已经失去了明显的竞争优势。仍然按照公司惯例操作这部分资金，必将造成巨大的浪费。据我所知，甚至有些代表并没有把VIP补贴如实发放。今年初我们组已经深刻认识到了这点，所以对VIP政策进行了改革。现在的方法是VIP费用统一上缴，按季度考核目标客户销量，对达成预定目标的重点客户给与较大金额的补贴。这样不但使工作重点更加明确，效果更加明显，而且节约了大量资金用于新客户的开发。11. 要在工作中贯彻更加严谨务实的精神，严格控制投入产出比。案例：每次组内组织客户答谢活动，都会按代表的资源分配邀请客户的名额。有时名额用不满，就会有些代表申报一些达不要求的客户。这种现象尤其集中在组内组织的小型郊游活动上。在大型活动中，某些参与活动的客户日后并没有达到活动前与其商定的销售目标，投入产出比不理想。现在组内实行目标责任制：如果代表申请不达标客户参与活动，活动费用代表自理；如果代表与客户已经商定销售目标并申请其参加大型活动，活动后不达标的，根据达标率代表承担相应费用。12. 团队风气需要改善，必须进一步培养代表立足现有条件解决困难的刻苦精神。案例：穗悦和威氏克的竞争品种多，代表在工作中遇到困难偶尔会同私企比费用，同外企比学术，为自己的失败寻求客观理由。诚然，我们的费用和学术优势与同类产品相比并不明显，但是仍然有很多条件更艰苦的医药企业在销售工作中取得了优异的成绩。13. 中层管理者应该更好的发挥公司与员工之间的媒介作用，化解代表与公司之间的矛盾。案例：代表对公司某些制度不理解，比如发票的使用，费用报销迟缓等等。即便管理者同样会被这些问题困扰，但不可以同员工一起公开对公司提出质疑，使员工丧失对企业的信心和依赖。我时刻提醒自己，中层管理者是代表与公司连接的纽带和缓冲剂。面对公司问题，需要向代表耐心解释并且客观的向公司传达诉求。14. 代表在临床销售工作中，缺少学术上的指导与支持。案例：代表反映，在威氏克的临床销售工作中更多的只是使用客情关系带动销量。但是面对重视学术的医生和学术专家，这种销售模式并不适用。很多代表都在自发的寻找威氏克的最新学术推广点，比如：联合使用他汀类和烟酸可以安全抵抗血脂异常；他汀类和烟酸联合疗法改变高密度脂蛋白蛋白组；辛伐他汀、维生素E联用对冠心病患者氧化修饰低密度脂蛋白及血小板活化的影响。建议公司市场部加大对一线销售工作的学术支持力度。15. 公司基层代表销售经验丰富，销售理论知识不足。有些代表对例行拜访的意义认知缺乏深度。案例：很少有代表可以说出“六步拜访”的顺序。理论知识是实践经验的总结，也是指导实践的准则，所以建议公司定期系统的对员工进行销售技巧的培训。16. 组内临床代表的工作趋于程式化，创新不足。很多代表在工作中都有自己的一套工作方法，已经形成一种习惯。这种习惯是把双刃剑。有固定的工作风格可以使代表从容应对熟悉的销售环境，但当面对与其工作习惯相左的客户时，就要显得束手无策。案例：经验丰富的代表在接手新资源时会出现两情况，销量迅速提升或者停滞不前。销售人员需要有灵活的工作方法以适应多变的市场环境。部门计划每月召开一次成功案例的座谈会，用不同市场的成功经验开拓代表的思路。17. 培养代表在临床销售工作中的大局观，对个人资源要做到整体掌握。案例：我向代表询问医院库存，有的临床代表会说业务员还没有告诉他库存有多少。大部分临床代表在医院库房和药房的关系薄弱。客观因素是公司对于临床部门开发这两个科室的支持力度不够，主观因素是某些临床代表的主观能动性不足。作为管理者，要立足现有条件，充分调动员工对于资源整体把控的主观能动性。18. 团队整体对公司的品牌宣传不够，缺少全局意识。案例：公司各销售部门，无论在例会还是答谢活动中宣传的只是其部门负责的产品，缺乏全局意识。这是公司的普遍现象。建议对重点市场采取几个部门联合的方式进行推广，这样既可以加强部门之间的合作，充分利用现有资源，也可以扩大企业的品牌效应。19. 部门内代表对专家、科室主任等资源的把控相对薄弱。案例：组内资源中专家产出相对较低，因此这部分客户在很长时间内没有引起临床代表的重视。在科室整体建设以及病房工作的推广中，由于专家关系薄弱所带来的问题凸显。针对这个现象，已经组织代表展开了多次讨论，制订了一系列详细的实施方案和监督措施。例如：邀请大医院的专家为小医院主持科室会，一举两得。邀请主任组织科内成员开展科室活动，等等。20. 对小型医院重视不足，这类资源的维护在日常工作计划中并没有明确定位。案例：例会中组织讨论的通常是目前存在问题的资源，对小型医院和社区资源关心不够。小型医院的维护更多的集中在每年几次的京郊活动，对这部分产出较少的资源并没有做出固定的随访计划，只是根据代表需求随时安排。主要精力集中在大型医院的重点客户，陪同代表对这类市场随访频繁的同时，在一定程度上忽视了小型医院的市场把控，有违公司“精细管理，细化资源”的方针。针对这个问题，现在已经制定了方案并且已经在资金和时间的投入上做出调整。例如：根据不同资源固定相应的随访次数。代表可以申请相对较高的经费，对投入产出比不高的小型医院进行科室整体维护，以求达到最好的投入产出效果。这次学习和自查在我和代表之间引发了极大的共鸣，我们认识到自身还存在着很多缺陷。为了使这支光荣的队伍跟上赛科国际化前进的脚步，需要我们每个成员时刻警惕，不断回顾和总结。我有理由相信这次自查将成为我们前进的见证，也定将成为我们取得辉煌成绩的基石。附件：学习管理人员能力素质建设座谈会纪要学习管理人员能力素质建设座谈会纪要会议日期：2009年8月19日会议时间：13：30 - 18：00会议主持：刁桂花2009年8月19日，北京赛科药业临床一部威氏克二组在公司21楼会议室召开了学习管理人员能力素质建设座谈会。会议由二组部门经理岳桂军组织，刁桂花同志主持。部门全体员工悉数到席，对于召开这次会议的安排，部门领导强调了两点：一是想听取代表们对自己作风建设方面的意见；二是结合工作实际，把部门内存在的困难和问题进行全面梳理，找出团队建设中存在的问题和不足。参加座谈会的代表一致认为部门领导能够悉心听取大家意见本身就是自省自查的表率。这不仅增加了上下级之间的交流和沟通，也有助于形成一个融洽的工作氛围。会上，员工各抒己见，谈了许多自己的意见和建议。归纳起来主要有以下几点：一. 团队作风建设方面的几点建议1. 部门处理问题对外低调，这也和部门经理处事低调有关。部门氛围亲密和谐，但是缺少些许激情和活力。2. 部门的人性化管理风格让每名员工感到温暖。3. 部门需要强团队建设，更多的组织内部活动。组内员工对活动缺乏积极参与的主动性。4.