华为进行管理变革的前因和后果.docx

华为进行管理变革的前因和后果成功变革至少需要四个层面的组织保证 变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作： 第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。 第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小）。 组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。 第三， 如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目，那就 需要 成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。 如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。 第四，变革项目组。 任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。 公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等。这些都是由变革项目管理办公室负责的。公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施，最重要的任务是承担项目最终的交付责任。 对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。另外，对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。变革的结果能不能达到预期业务结果，要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组。 变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。 但仅仅把机构成立起来还是不够的。因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。比如，公司成立变革指导小组或变革指导委员会，它由哪些人来组成？决策的机制是什么？遇到重大变革问题怎么做决策？决策程序是什么样的？决策下来的结果，变革的结果怎么落实，都需要有正式的文档、制度、流程来保证。 还有一点与变革的组织保证也是有关系的。企业的变革实际上是一个生态系统。每一个企业在进行变革的时候，它要关注咨询公司及其顾问团队与企业各个层级的沟通，尤其是做大项目的时候，沟通更加重要，因为只有很好的沟通才能使整个变革过程成为一个良好的生态系统。 变革的时机和节奏如何把握 所谓变革的时机和节奏，就是 要在合适的时机做合适的事情。 就我个人观察，企业一般会将人力资源管理作为首先进行变革的一个领域。 我们接触了一些企业，发展到一定阶段后，企业创始人和高管，首先遇到的就是对企业员工的激励问题和绩效考核问题。这些问题不解决，无疑影响企业发展。创业初期，大家凭一股热情，希望把企业搞上去。但企业赚到钱以后怎么来分配，对所有企业都是一个难题。因此，很多企业会因此把人力资源变革工作放在优先考虑的位置。 但人力资源变革看起来很简单，实际上很复杂。因为一般企业很容易把人力资源变革变成一个人力资源专业的行为。如人力资源的岗位评价、任职资格、绩效管理和薪酬制度等。但实际上，企业的人力资源变革必须要与企业的使命、愿景和价值追求紧紧结合在一起。任何企业要想走得久远，核心的问题是，我们所有与人力资源相关的工作能不能支撑企业的发展愿景和价值追求？这是所有企业在人力资源变革过程当中最大的挑战。 我们看到一些企业对人力资源相关领域的梳理工作做的也是很不错的，有流程有制度，执行起来了也像那么回事，但是不能落实到整个组织绩效的提升方面。这就是一个挑战。组织绩效的提升最大的目标是什么？是支撑企业战略目标和愿景的实现，是实现企业创始人的追求。从这个意义上来说，做得好的企业不多。 变革的其他着眼点，建议考虑企业的价值创造过程。什么叫企业的价值创造过程？ 任何一个企业，都必须要有自己的产品服务提供给市场。如果没有好的产品、好的服务给市场、给客户，那这个企业不可能有生命力，也不可能长远发展。 在这种情况下，华为公司变革的二个重要领域实际上都与此有关，即研发和供应链。你要做好一个产品，研发是很关键的一个环节，是不能忽略的。你要交付一个好产品，那供应链是不能忽略的。 把一个好的产品及时地交付给客户，整个合同履约过程的能力也不能忽略，等等。因此，华为公司在第二个大的阶段主要做的就是关于研发和供应链方面的变革。 在这个工作完成之后，华为公司2007年开始做公司的财务管理变革和市场管理变革。把财务和市场的管理变革放在研发和供应链之后，为什么？我刚才说，任何一个企业，有两个大的过程不能忽略。一个就是你怎么创造价值，再一个过程是什么呢？是企业的价值实现过程。 你把东西交给客户，把服务给了客户，然后你要从客户手里把钱拿回来，这就涉及公司的整个财务系统怎么管？能不能及时收回款，回款周期多长，你是不是有大量应收款或是说你的产品服务给了别人结果钱收不回来。这样企业就麻烦了。企业追求的目标是，产品和服务要在第一时间交给客户，让客户满意并付款。因此，市场和服务体系，加上财经体系就是企业的价值实现过程。光有价值创造过程没有价值实现过程，企业是活不下去的。 华为公司在做完了产品研发和供应链两个变革项目之后，就转到了财务和市场与服务体系的管理变革，目的也就是要实现高效的价值实现过程。 答疑分享： 1 中小企业应怎样看待变革？ 胡彦平：企业其实每天都在不停地发现问题，解决问题。对很多小企业而言，更多的是在实践一种管理的体验。实践中，一些东西你已经在逐渐改变，你就可以把它作为一种变革。不要单纯的把变革理解为我们要做一个咨询项目，然后请顾问，然后组织团队，为管理变革的定义设很多条件。其实不需要这样。 2 一个企业如何判断是否需要变革？是否有专门的评估工具？ 胡彦平：有的。这一般是一组问题，企业管理者及员工在回答这一组问题之后，可以对问题结果进行统计与评价，然后分析企业是否需要进行变革。但企业情况千差万别，问题是不一样的。另外，企业的高层、中层和基层员工，对企业存在问题的感受也是不一样的。我个人觉得，这种问卷或者调研的东西，其实意义不大。坦率地讲，真正有判断价值的，是企业高层管理者、中层管理者和骨干员工都对整个企业的管理现状有同样的负面感受。尤其是当大家感觉到在企业推动一些工作都感到十分困难或无助的时候，真的就到了你要变革的时候了。 3 华为多大规模的时候开始第一次大的变革？当时是要解决什么问题？ 胡彦平：华为公司的变革一直都没有停止。如果要回答这个问题，大体上看就是华为公司的几个重要变革阶段。 首先我觉得是华为基本法的起草。我个人认为这是他的管理文化的变革。九六年三月份一直到九八年三月份，起草过程前后历时两年。华为基本法的起草，正是华为公司处于一个非常迅猛发展的时期。92年华为公司差不多一百人，销售额一个亿。到了华为基本法起草完毕的98年，华为公司已经发展到了8000人的规模，九十亿的销售。基本法当时要解决的，是企业野蛮生长阶段如何统一思想，统一认识，激发斗志。企业在迅速发展的阶段，很多问题都会不断浮现出来，如激励问题、管控问题、价值追求问题、使命问题等，所以需要制订一部华为基本法来统一大家的思想。 4 我现在感觉到企业的管理出了问题，但是始终搞不明白究竟哪里出了问题，需要从哪里下手？ 胡彦平：当企业出现很多问题的时候，自己要首先进行诊断。这个诊断不是自己的冥思苦想，你可以自己举办一些研讨活动，包括头脑风暴，设定一些议题让大家发散地去讨论，然后再进行收敛和梳理，看看干部和员工怎么看待企业的管理问题？然后对问题的原因再进一步地深挖，挖到这些问题背后的一些因素，再针对这些因素制定一些解决措施。 5 变革需要什么样的前提条件？ 胡彦平：这是个比较大的问题。一个企业为什么要变革？一定是因为发展过程中遇到了一些问题，而这些问题需要通过变革的手段，变革的方法来解决。这个问题如果不解决，企业在发展过程中就会遇到很多困难和困惑。 变革有两种可能性，一种是企业主动地实施变革，另一种是企业遇到问题实施变革，甚至是企业遇到重大问题的时候才考虑实施变革。实践证明，当企业因遇到重大的问题而实施变革，一般来说，难度比较大。当然任何事物都有两面性。好处是在于，企业遇到危机时，会迫使更多人投入到变革当中，因为不变革的话，企业很可能难以生存下去，这是把压力变成一种动力。 华为公司的变革基本都是在主动的情况下实施的，这跟其他一些企业不一样。华为公司的几个变革，在时机点和节奏掌握上都恰到好处，有力地支撑了业务的发展，特别是全球化的发展，有力地提升了他在市场中的核心竞争力。今天华为公司能够在短短二十多年里成为行业的领军人物，这跟变革的成功不无关系。 6 变革时触动老员工的利益，而企业又离不开这些人，有什么好的办法？ 胡彦平：企业在变革过程中，常常“动了别人的奶酪”。变革实际就是一种利益的重新安排，回避这个问题是不可能的。为什么说变革需要企业创始人、企业的一把手亲自参与，要下决心，问题就在这里。因为你动了别人的奶酪，如果没有企业一把手的鼎力支持，变革是很难推进的。 华为公司在变革过程中，也发生过类似的问题。前段时期对华为公司整个变革历程进行回顾的时候，我们重新看了任老板的一些讲话。华为公司的变革顾问团队进到公司以后在访谈过程中，就遇到很大的阻力。任正非的做法很简单，把那些不配合变革的人，全部从变革项目团队里请出去，不让他们参与这件事情。另外调一些对变革怀有热情和积极态度的人参与进来。 总之一句话，你动别人的奶酪是要付出代价的。公司在处理这个问题上要刚柔并济。对变革有阻力的人怎么对待他？可能一段时间你继续在原有岗位上，但你不参加变革，同时逐步把你边缘化。原则要很坚定，但是在具体处理人的问题上，其实需要特别谨慎。尤其是对一些身处高位的人要怎么处理，柔的度怎么来把握，每个企业是不一样的。 7 变革，好像是否定自己，拿来别人，自己团队会觉得忐忑、质疑；华为是如何解决这个问题的？ 胡彦平：这个问题很好。之所以好，跟我们讲的变革是“一把手工程”相关，企业的变革，一定意义上是对一把手过去部分工作的否定。如果企业的一把手敢于否定自己，团队就不会觉得忐忑和质疑。华为公司的核心价值观里就有一条“自我批判”。任正非是一个敢于否定自己的人，勇于自我批判的人。如果他敢于否定自己，他感觉我们自己做的不行，要请国际咨询公司来帮我，而且要全盘地把西方公司经过几百年实践证明是成功的东西拿来用，团队怎么会觉得忐忑不安和质疑呢？ 8 如何把握先进管理模式与本土特色的度？ 胡彦平：华为公司到了一定规模后，基本上就是把西方企业的先进管理模式，完全搬到华为公司来。这就是任正非讲的要剁掉脚指头穿上一双美国鞋，要削足适履。然后要“先僵化，再优化，最后固化”。 一般来说，华为公司把国外的东西搬进来，使之适应自己的管理实践。这个周期差不多是五年。在这五年时间里，你有充分的时间去消化它，然后把它变成真正属于自己的东西。所以，首先你要先把它搬过来用。然后再慢慢地消化、慢慢地优化。 我不太赞同，一说到变革，把西方企业管理的先进东西拿到本土来，就开始强调我们自己的特点。 在起草华为基本法的时候也谈到了这个问题，华为内部也是有争论的，但最后大家形成共识，就是：我们应该老老实实地向西方先进的管理实践去学习，而不应该说这个不适合，我要改，所以这一点是当时的变革原则。 9 变革前期的思想统一怎么做？ 胡彦平：所有人都思想统一达成共识，其实不太现实。变革最重要的是在核心高管层面的认识上要达到高度统一。 华为公司的变革之所以进展还比较顺利，我个人觉得就是有了前期花了两年时间，通过共同讨论起草的华为基本法。华为基本法里面已经把华为公司整个变革的指导思想、原则、路径基本上都说清楚了。所以整个变革在华为公司的核心管理层和高管团队就没有什么大的阻力。不是说没有阻力而是没有产生大的阻力，因此，华为公司整个变革的前期准备度还是比较高的。 我再多讲几句。变革确实是一个非常复杂的系统过程。有个统计，企业认为自己变革成功的好像只占不到20%。那就意味着，企业花了钱，请顾问来帮助，牺牲了自己的时间和金钱，最后企业的变革还没有达到目的，这无疑是个非常痛苦的事情。也许如果不变，你还可能在这个基础上慢慢发展，结果变了以后，反而导致局部甚至全局的管理出了问题。我们在个别企业也看到了这样的现象。 因此，变革的准备度是非常重要的，变革的需求也要非常清晰，整个变革的组织准备、人员准备、业务的准备都要先做好，千万不能仓促开始，草草收场，最后对企业的整个业务的发展产生极大的负面作用。 10 变革必须借助顾问公司吗？如何选择合适的顾问公司？管理顾问公司的关键是什么？ 胡彦平：不是所有的企业做变革都需要请顾问公司来提供协助；但一般来说，一个成功的公司在发展过程中，都有使用顾问公司或者咨询公司来协助变革的历史。 华为公司的变革基本都有外部的咨询公司协助进行。华为公司变革的成功，当然首先要感谢咨询公司和这些专家的协助，但是华为公司变革成功最关键的一条，是华为公司自己有一个很好的变革团队。 另外我还想再强调一点。我们看过一些企业，也跟一些企业的创始人做过一些比较深的沟通。有些企业请了顾问以后，实际上缺乏管理顾问公司的能力，结果使变革的结果很不令人满意。这一点也要特别注意，你请了顾问公司，就要有管理顾问公司的能力，否则你这个变革是不会成功的。 选择合适的顾问公司，首先要清楚企业在变革中究竟有什么需求。我看过很多企业，他们问题很多，很想变革，希