《集团公司财务管理》PPT课件.ppt

,集团公司财务管理,= 公司价值 - 负债,公司价值 =,未来现金流量,加权平均资本成本,7.成长持续期,价值驱动因素:,1. 销售增长 2. 现金利润率,3. 现付税金 4. 营运资金 5. 固定资产,权益成本 负债成本 资本结构,现金收入,6.加权平均资本成本,现金支出,减,集团公司财务管理目标-提升股东价值,将提高价值驱动与相关行动联系,合资 并购 审阅研发组合 作业成本会计 将收入与投资转向具有较大潜力的区域,驱动因素,可以采取的行动,收入增长,利润率,外购 共享服务中心 作业成本会计 流程重组,现金税率,税务安排,资本投资,资本利用率复核 研发效率复核 资本成本比投资受益最小化,营运资金,供应链管理 外包,资本成本,改善资本结构 审核资金管理职能,成长持续期,专利生命周期 商业设计的充分性 产品组合的实力 与投资人的沟通计划,提高价值驱动因素-可以采取的行动,投入资本,公司价值图,经营单位 A,经营单位 B,经营单位C,经营单位D,集团公司,创造的价值,创造价值 经营单位,破坏价值 经营单位,总体股东价值,明确战略经营单位价值,根据每个战略性经营单位创造的价值及所需的投资可以显示出何处需要改变以提供股东价值。该价值图也可根据营业部门、地域及/或生产线绘制。,目标,18% 现金净流量增长,40 % 市场分额,7% 每股净收益增长,战略,全球化,经营流程成本降低,新产品开发,业绩管理,营运资本水平,客户满意度,适应市场时间.,提升股东 价值,转化为几项目标,将战略转变为衡量尺度,使战略成功,将目标转化为可执行的战略,根据结果 挑战目标,价值的管理-从战略到进度检查（举例）,股东收益率,经营资产 包括固定资本、营运资产,股权成本,债务成本,经营成本,经营收入,税后经营 利润,股权、债务 成本,_,+,_,经济增加值,经济增加值(EVA)-真正利润衡量指标,经济增加值（EVA ）是公司税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余额。EVA不仅是一种有效的公司业绩度量指标，还是一个全面财务管理的架构，是经理人和员工薪酬的激励机制，是战略评估，资金运用，兼并或出售定价的基础。,x,营运资金,应收款及 予付款,存货,应付款及 予收款,订单到收款,全部供应链,采购到付款,内容,程序,重要问题,定价，信贷期 风险管理 客户订单管理 合同管理 应收款管理,产品开发 预测 生产计划 后勤管理,供应商选择 采购订单 货物接收 应付款管理,提高经济增加值重要方法-营运资金管理,资产管理，尤其是营运资金的管理，是提高经济增加值的重要方法。主要包括应收账款管理、存货管理及应付账款管理。在不断提高利润的同时，严格管理资产，特别是流动资产。,财务战略，统称为财务职能定位问题。在相当多集团企业的变革中，财务职能定位一直首当其冲：不但因为它的重要，也因为它的调整在财务部门的可控范围内，并渐进推动着集团组织和战略的变化。,一、对不同类型的子公司，什么是最适合的财务管控模式？ 二、如何让财务权责在总部和各层级子公司合理分配，使各种财务管理手段能支持集团的资源整合和管理协同，实现最大回报？ 三、在管控模式和权责分配的调整中，总部和各层级子公司的财务组织需要如何变化，才能利导“财务人”的行为？,围绕安全和高效平衡,的原则，将财务职能,落实到各级财务机构,各财务机构需要什么岗,位，岗位职责定义和能,力要求是什么,建立各项财务职能的具体,组织方式，比如集中资金,管理的机构是结算中心、,还是财务公司，如何向建,立这样的机构转变,根据公司经营特征,和财务基础，确立,财务管理的完整职,能结构和职能重心,财务,权责,结构,财务,机构,设置,财务职能和,组织,围绕安全和高效平衡,的原则，将财务职能,落实到各级财务机构,各财务机构需要什么岗,位，岗位职责定义和能,力要求是什么,建立各项财务职能的具体,组织方式，比如集中资金,管理的机构是结算中心、,还是财务公司，如何向建,立这样的机构转变,根据公司经营特征,和财务基础，确立,财务管理的完整职,能结构和职能重心,财务,权责,结构,财务职,能结构,财务职,能结构,财务,机构,设置,集团公司财务战略概述,财务战略之一，是利用企业的重大战略调整或资本调整的契机，形成集团“资本跟随产业”的存量/增量资产进退（即资本结构变革方案），并为不同产业板块确立投资标准,资,本,控,制,力,战略重要性,0,保留为投资管理,对象、或者寻求,资本退出,追加投资或者寻,求多重形式的战,略联盟,发展为联结母公,司和成员企业的,核心支柱,或者寻求产业转,型、或者寻求出,资主体多元化,II,I,III,IV,总部,核心层,旗舰企业,紧密层,控股企业,非紧密层,参股企业,非紧密层,参股企业,松散层,联盟企业,紧密层,控股企业,非紧密层,参股企业,松散层,联盟企业,资,本,控,制,力,战略重要性,0,保留为投资管理,对象、或者寻求,资本退出,追加投资或者寻,求多重形式的战,略联盟,发展为联结母公,司和成员企业的,核心支柱,或者寻求产业转,型、或者寻求出,资主体多元化,II,I,III,IV,总部,核心层,旗舰企业,紧密层,控股企业,非紧密层,参股企业,非紧密层,参股企业,松散层,联盟企业,紧密层,控股企业,非紧密层,参股企业,松散层,联盟企业,集团公司资本战略,财务战略重要内容，是针对集团以及产业板块的多元经营程度，确立集权和分权的平衡尺度，规范授权和控制的操作方式，形成近期可操作、中远期可实现的管理结构变革方案,运营管控型集团,财务管控型集团,战略管控型集团,财务职能,要点,/,特征,l,强调：投融资管理的,进入和退出,l,指标管理,l,财务报告,l,外审,l,权宜变动和收益分配,l,强调,：,业绩管理和投,融资管理,l,内审稽查,l,内控制度和会计政策,l,权宜变动和收益分配,l,所有的财务手段,l,强调,：集中核算和集,中资金管理,l,业绩管理的重点是经,营计划和资金调控，,投资管理的重点是项,目管理，内部审计的,重点是过程审计，另,外支持业务决策的财,务分析非常重要,l,总公司重点培植集中,资金结算和资金融通,能力,l,建立集中核算，辅以,强大信息系统的支持,l,业绩管理的重点是指,标考核，投资管理的,重点是投融资权的合,理分配，内审稽查的,重点是结果审计,l,总公司重点培植内外,资金融通能力,l,建立从总公司到成员,企业的集成数据仓库,l,总公司对下的监控，,一是借助外部中介机,构，二是比较并分析,现指标、历史最优指,标和同业最优指标,l,总公司重点培植资本,运作能力，包括建立,通畅的上市渠道和金,融渠道,运营管控型集团,财务管控型集团,战略管控型集团,财务职能,要点,/,特征,l,强调：投融资管理的,进入和退出,l,指标管理,l,财务报告,l,外审,l,权宜变动和收益分配,l,强调,：,业绩管理和投,融资管理,l,内审稽查,l,内控制度和会计政策,l,权宜变动和收益分配,l,所有的财务手段,l,强调,：集中核算和集,中资金管理,l,业绩管理的重点是经,营计划和资金调控，,投资管理的重点是项,目管理，内部审计的,重点是过程审计，另,外支持业务决策的财,务分析非常重要,l,总公司重点培植集中,资金结算和资金融通,能力,l,建立集中核算，辅以,强大信息系统的支持,l,业绩管理的重点是指,标考核，投资管理的,重点是投融资权的合,理分配，内审稽查的,重点是结果审计,l,总公司重点培植内外,资金融通能力,l,建立从总公司到成员,企业的集成数据仓库,l,总公司对下的监控，,一是借助外部中介机,构，二是比较并分析,现指标、历史最优指,标和同业最优指标,l,总公司重点培植资本,运作能力，包括建立,通畅的上市渠道和金,融渠道,集团公司财务管理模式,财务战略也包括各层级财务机构的权力和能力。将每项财务职能在集团、在各特定子公司内分配到位，并确立可分步实践的过渡措施。,与业务活动相结合的分,而治之,对业务单元经营活动优,化流程控制和财务决策,支持,从高效和安全出发的集分选择,建立规模效应下,成本节约的核算体系和统,一的,财务报表体系,自上而下地集中管理,制定财税政策,、,发挥战略,性财务调控,（特别是资金,调控）,职能，为最高决策,层提供包括投融资在内的,财务决策支持,编制管理报告、支持财务分析、预算和,业绩管理、特别财务和税务筹划、制定,财务战略、投资价值管理、融资策略、,资金预测、内部金融服务,制定财务制度（比如重大财务事项,备案制度、预算程序、项目管理程,序、应收制度）、内部审计稽查,日常核算、编制常规财务报表、编表纳税、制定,会计和税务政策,会计核算,：,出纳,/,对账,/,关账,/,核算,/,结算,/,抵消,会计核算,：,出纳,/,对账,/,关账,/,核算,/,结算,/,抵消,业绩管理,：,预算,/,滚动预测,/,财务计划,/,目标设定和分解,/,关键指标评定,/,业绩评价分析,投融资管理,：,投,融资匹配,/,项目价,值分析,/,现金预测,业绩管理,：,预算,/,滚动预测,/,财务计划,/,目标设定和分解,/,关键指标评定,/,业绩评价分析,投融资管理,：,投,融资匹配,/,项目价,值分析,/,现金预测,集团公司财务权责分配,与以上财务策略所导引的变革相关，财务组织将依此通过：子公司财务机构统一、子公司财务负责人的双线报告和双线考核、岗位增减与轮换、人员技能转换，配合变革实施。,财务总监委派制,财务总监双线报告制,是委派制的必要补充,财务总监双线,BSC,是双线报告的保障,岗位轮换,轮岗的基础,财务总监委派制,财务总监双线报告制,集团公司财务组织,集团财务管理专指资产授权经营的上一级对下一级的财务管理，基本内容及方面如下。,管理目标,：资产,保值增值，监控并,优化资本转移,管理基础,：财务,职能的完备、财务,组织的合理,管理关系,：出资,者对经营者激励,与约束相统一,管理环境,：出资,者（与经营者）的,对称信息平台,作为公司治理的,重要内容,业绩和预算管理,报告管理,现金管理,投融资管理,内控制度和环境,内审稽查,会计政策,权益变动政策,收益分配政策,财务信息系统,管,理,方,面,集团公司财务管理基本方面,预算管理,融资、税 务与资金,业绩管理,风险管理,起点,投资管理,财务报告,集团公司财务管理价值链,概况集团公司财务管理的各方面，可以表示为如下所示的管理价值链。在“集中管理”和“共享服务”的集团公司财务管理的原则下，管理好财务价值链的每一环，是集团财务管理的重点。,集 中 管 理,共 享 服 务,控制环境,风险评估,控制活动,信息与沟通,监控,风险管理中的内部控制要素,向操作过程之外扩展,技术,战略企业管理,角色/责任,70%的财务功能将用于发生在传统会计室之外的活动,基于电子的应用程序 互联网 内部网 数据仓库,变化管理 收入管理 新产品、业务集成 知识管理,基于业务活动的预算 服务成本 平衡计分卡 财务预测 基于价值的管理,传统集团公司财务职能的转变,集团公司财务职能的转变,业务集成,战略管理,融资活动,价值管理,成本管理,过程和系统管理,集团公司财务管理六个主要方面,财务管理,会计 (30%),集成管理者* (10%),外部报告 结帐 交易过程,收购 合资,知识管理者* (5%),最好作法 政